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摘 要:针对石油企业成本预算管理的特点,对成本预算管理现状进行了分析,对成本预算管理方法进行了探讨,建立了柔性管理与刚性管理相结合的成本预算管理模式。
关键词:石油企业;成本预算;刚柔管理;模式
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)04-0198-01
1 石油企业成本预算管理现状分析
石油企业渴求建立与企业生产经营状况密切配合的成本预算模式,减少内部管理制约,消除无功化耗用,发挥和实现企业预算资金效用的最大化。但是,在建立实用有效的成本预算模式的过程中存在着许多的制约因素。
(1)投入不均,生产欠账长期存在。为获得最大化的利润,石油企业在成本预算和计划投资上是一缩再缩,而与此同时,动力费用价格上调、人工成本上升、生产要素价格上涨、由于产量被动和措施效果下降而拉动的措施工作量增加、地方工农关系复杂和非生产性支出膨胀等等因素,都使得成本需求逐年攀升,长期的欠账使得生产开发设施带病运转,长期得不到更新,生产运行疲于应付,逐年积累,形成了恶性循环。
(2)生产开发长期处于超越承受能力的开采。各石油主业单位,在条条框框的经营机制局限下,伸展不开手脚,一直处于被动的状态,超越承受能力的产量指标实际上是在破坏性开采,难以实现地质储量的有序开采。
(3)管理人员缺失,加重成本负担。石油企业一线基层生产单位,现场生产管理人员比例普遍偏少,使得现场巡线跟不上,输油管线、注水管线经常穿孔,不法分子破坏不能被及时发现,无形中加大了材料费、劳务费和维修费的支出,使原本紧张的成本形势更加得不到缓和。
(4)科研投入少,降本增效落不到实处。石油企业的油藏认识、油田注水、油气提升、三次采油、采油工艺、油水井测试、节能降耗都离不开科技创新,为搞平衡,石油企业没有将全部科研资金集中到为数不多的重要项目上,不仅原油开采的秩序得不到改进,降本增效也不能落到实处。
(5)结算滞后,削弱了预算分析效用性。由于作业劳务、维修劳务等业务存在工作时间长、结算工序复杂等特殊性,使得结算工作需要多轮次人机联手,部分工作还需要现场交工验收,专业部门还要开会协调,这样就拖延了原先的结算时间,使得当月发生的实际发生数据不能准确把握,只能按结算定额或工作量进行估计,削弱了预算分析效用性。
(6)专项资金名目繁多,难掌具体脉络。目前的成本预算资金除了上级单位下达的预算指标外,还有各个职能部门名目繁多的各种专项费用,如节能、安技措、以结代购等等,还有部分费用只需单位签字认可,不纳入正常的财务考核,这就使得成本执行及分析加来减去,只有专业人员才能明白其内涵。
2 石油企业成本预算管理方法探讨
(1)以人本管理为核心做好成本预算编制工作。人是根本,一切管理工作的各个环节都要由人去掌握和操作,管理职能、管理目标的实现都要通过人的活动来落实,因此,成本预算管理的关键在于充分发挥人的主观能动性,实行人本管理。在预算编制过程中,上下级预算方案存在差异是不可避免的,这就需要企业对于偏差较大的下级预算方案重点审视其准确性,对于偏差较小的下级预算方案则采取灵活处理的方式予以解决,从而提高下属单位执行预算的积极性。
(2)建立柔性管理与刚性管理相结合的成本预算管理模式。
①预算目标的制订。由于石油企业的复杂性,并非每一项预算编制都可以进行定量分析,要制订出切实可行的管理目标就需要将定性目标与定量目标相结合。对于定性目标,企业预算标准不可过严,要给员工一定的自由度,激发其劳动积极性及其创造力。而定量目标,必须具备完整、准确的成本资料,对未来影响成本的各因素加以量化。
②预算目标的分解。石油企业应将总预算中确定的成本预算目标,按照内部各成本责任中心进行分解,落实到各部门和每层组织,并作为其努力的目标和对其进行考核的依据。在目标分解过程中,要充分考虑局部与全面控制目标之间存在的矛盾,以及由此产生的部门过分独立性和缺乏协作精神等管理不善的状况,各部门应当构成互相支持的联结体系,将成本预算目标与企业目标融为一体。
(3)单位内部加强生产职能部门与财务部门的合作,使成本控制与预算管理融为一体,相互促进。财务部门应多从日常繁琐的收支业务中解脱出来,投入更多精力和生产现场人员结合,以成本控制指标为基础来进行预算指标的编制,避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低,避免给基层造成过大的压力,使预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制,增加预算的科学性、可行性。
(4)建立有效的绩效考核评价和奖惩体系以加强成本预算执行。绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带,是企业良性循环发展的原动力。在实践中,上级主管单位应明确成本管理責任主体,规范成本核算管理办法,通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在企业内部形成较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。在绩效考核及奖惩体系的激励作用下,既促进了下级单位降低成本的积极性,又能进一步在本次循环中优化成本控制指标,如此不断循环优化,从而逐步健全和完善预算管理模式。但是,应当注意的是,预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准,却不可将此作为唯一的考评标准,否则将促使“预算松驰”现象的发生,造成无效成本损失。
关键词:石油企业;成本预算;刚柔管理;模式
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)04-0198-01
1 石油企业成本预算管理现状分析
石油企业渴求建立与企业生产经营状况密切配合的成本预算模式,减少内部管理制约,消除无功化耗用,发挥和实现企业预算资金效用的最大化。但是,在建立实用有效的成本预算模式的过程中存在着许多的制约因素。
(1)投入不均,生产欠账长期存在。为获得最大化的利润,石油企业在成本预算和计划投资上是一缩再缩,而与此同时,动力费用价格上调、人工成本上升、生产要素价格上涨、由于产量被动和措施效果下降而拉动的措施工作量增加、地方工农关系复杂和非生产性支出膨胀等等因素,都使得成本需求逐年攀升,长期的欠账使得生产开发设施带病运转,长期得不到更新,生产运行疲于应付,逐年积累,形成了恶性循环。
(2)生产开发长期处于超越承受能力的开采。各石油主业单位,在条条框框的经营机制局限下,伸展不开手脚,一直处于被动的状态,超越承受能力的产量指标实际上是在破坏性开采,难以实现地质储量的有序开采。
(3)管理人员缺失,加重成本负担。石油企业一线基层生产单位,现场生产管理人员比例普遍偏少,使得现场巡线跟不上,输油管线、注水管线经常穿孔,不法分子破坏不能被及时发现,无形中加大了材料费、劳务费和维修费的支出,使原本紧张的成本形势更加得不到缓和。
(4)科研投入少,降本增效落不到实处。石油企业的油藏认识、油田注水、油气提升、三次采油、采油工艺、油水井测试、节能降耗都离不开科技创新,为搞平衡,石油企业没有将全部科研资金集中到为数不多的重要项目上,不仅原油开采的秩序得不到改进,降本增效也不能落到实处。
(5)结算滞后,削弱了预算分析效用性。由于作业劳务、维修劳务等业务存在工作时间长、结算工序复杂等特殊性,使得结算工作需要多轮次人机联手,部分工作还需要现场交工验收,专业部门还要开会协调,这样就拖延了原先的结算时间,使得当月发生的实际发生数据不能准确把握,只能按结算定额或工作量进行估计,削弱了预算分析效用性。
(6)专项资金名目繁多,难掌具体脉络。目前的成本预算资金除了上级单位下达的预算指标外,还有各个职能部门名目繁多的各种专项费用,如节能、安技措、以结代购等等,还有部分费用只需单位签字认可,不纳入正常的财务考核,这就使得成本执行及分析加来减去,只有专业人员才能明白其内涵。
2 石油企业成本预算管理方法探讨
(1)以人本管理为核心做好成本预算编制工作。人是根本,一切管理工作的各个环节都要由人去掌握和操作,管理职能、管理目标的实现都要通过人的活动来落实,因此,成本预算管理的关键在于充分发挥人的主观能动性,实行人本管理。在预算编制过程中,上下级预算方案存在差异是不可避免的,这就需要企业对于偏差较大的下级预算方案重点审视其准确性,对于偏差较小的下级预算方案则采取灵活处理的方式予以解决,从而提高下属单位执行预算的积极性。
(2)建立柔性管理与刚性管理相结合的成本预算管理模式。
①预算目标的制订。由于石油企业的复杂性,并非每一项预算编制都可以进行定量分析,要制订出切实可行的管理目标就需要将定性目标与定量目标相结合。对于定性目标,企业预算标准不可过严,要给员工一定的自由度,激发其劳动积极性及其创造力。而定量目标,必须具备完整、准确的成本资料,对未来影响成本的各因素加以量化。
②预算目标的分解。石油企业应将总预算中确定的成本预算目标,按照内部各成本责任中心进行分解,落实到各部门和每层组织,并作为其努力的目标和对其进行考核的依据。在目标分解过程中,要充分考虑局部与全面控制目标之间存在的矛盾,以及由此产生的部门过分独立性和缺乏协作精神等管理不善的状况,各部门应当构成互相支持的联结体系,将成本预算目标与企业目标融为一体。
(3)单位内部加强生产职能部门与财务部门的合作,使成本控制与预算管理融为一体,相互促进。财务部门应多从日常繁琐的收支业务中解脱出来,投入更多精力和生产现场人员结合,以成本控制指标为基础来进行预算指标的编制,避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低,避免给基层造成过大的压力,使预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制,增加预算的科学性、可行性。
(4)建立有效的绩效考核评价和奖惩体系以加强成本预算执行。绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带,是企业良性循环发展的原动力。在实践中,上级主管单位应明确成本管理責任主体,规范成本核算管理办法,通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在企业内部形成较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。在绩效考核及奖惩体系的激励作用下,既促进了下级单位降低成本的积极性,又能进一步在本次循环中优化成本控制指标,如此不断循环优化,从而逐步健全和完善预算管理模式。但是,应当注意的是,预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准,却不可将此作为唯一的考评标准,否则将促使“预算松驰”现象的发生,造成无效成本损失。