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蒲白矿务局，一个有着百年开采历史、资源枯竭的衰老矿区，在千帆竞发、百舸争流的发展大潮中，局长宋老虎一班人紧紧抓住西部大开发、煤炭市场好转这个千载难逢的机遇，创新安全质量标准化，推行人本精细管理，整合企业先进安全文化，创建安全发展六大工程，使企业成为一个朝气蓬勃的国有大型煤电企业。企业被陕西省人民政府推荐为全国质量标准化局，已经国家煤矿安全监察局核准验收。矿务局焕发了青春，产生了前所未
有的活力，两个文明建设取得了新的成绩，企业进入了最好的发展时期。
一、整合提升企业文化搞好安全发展基础工程
煤矿企业安全文化对于一个企业的发展，虽然不是直接的因素，但却是最持久的决定因素。蒲白局对过去弱势的、零散的、落后的企业安全文化进行整合提升，使其成为强势的、系统的、先进的企业安全文化。煤矿企业依存于企业安全文化，企业安全文化是煤矿企业的本质保证。
煤矿企业安全文化需要行为养成、视听标识、环境刷新来支持保障。一是行为养成。由于煤矿职工大多来自农村、山区和本矿区，文化素质普遍较低，这是制约规范化、科学化管理的一个因素，也是观念更新、先进理念输入的屏障。因此，必须抓好行为养成。蒲白局制定了《职工文明行为规范》、《职工安全文化手册》、《职工岗位操作规范》、《职工岗位安全操作口诀》等，使职工“一举一动，规章至尊”。这些规范行为开始是强制执行，随后成为自觉行为，达到自主管理，也就是屈从——遵从——追从——真心向往这样一个过程，成为本质型安全人。行为养成是标准化管理的要求，是实现创新质量标准化的基础。二是标识系统。开发了局旗、局歌、局徽等一套标识系统，就是要用强烈视听冲击力感染熏陶职工，传达企业文化的美感。三是环境刷新。着重改变煤矿黑、脏、乱、差的现场环境、工作环境、生活环境和生存环境，创造出整洁便捷的作业条件，塑造出美观亮丽的现代煤矿形象，让职工在环境刷新中感受变化。
二、创建安全质量标准化搞好安全发展生命工程
把创建企业安全文化延伸到标准化建设，创新标准化建设的新路子。蒲白人采取与强手交朋友的办法，２００３年春节的正月初五，局长宋老虎就带人到七煤集团学习标准化建设经验，到阳煤集团学习精细化管理的做法。从“七煤”和“阳煤”的经验中，认识到：煤矿安全的根本出路在标准化建设，以人为本的精细化管理是标准化之纲。过去搞标准化建设，仅仅看作是一般性管理工作。通过取经学习、系统思考，充分认识到了标准化在煤炭企业的基础性战略性地位。因而，蒲白人将标准化建设提升为“煤矿的生命工程”、“一把手工程”。
蒲白局标准化建设建立了在局长、党委书记的直接指挥下，全局“以一统之”共同建设，“以一贯之”坚持建设，以基层单位为建设主体，机关处室各负其责，广大职工广泛参与的新格局。局党政一把手负总责，把标准化作为重中之重，党政工团齐抓共管，用标准化来统领各项工作。安全生产、生活后勤、政工三大系统进行统一安排部署，统一制定标准，统一检查验收。在运行中，全局分为两大块，一块是原煤生产单位，一块是非煤生产单位，重点对基层８个单位进行建设。两块分别下设办公室，处理标准化建设事务。在标准化建设中，就是要做到“以一贯之”，只有起点、没有终点，持之以恒不放松。基层各单位按照标准，从最基础抓起，动员一切力量，使广大职工广泛参与，全局形成了比学赶超的标准化建设热潮。
三、抓好质量标准化的落实搞好安全发展的系统管理工程
蒲白局首先抓科技进步，提高采掘工程质量精品率。在技术创新上，每年都推出一批技术成果，引进消化一些新技术，比如说∏型梁、锚杆支护等，６项获省级科技进步奖。每年对矿务局改革、发展有重大影响的科技项目给予奖励。通过采取措施，进行标准化施工，采掘工程合格率达到１００％，优良工程由３０％提高到６０％以上。掘进工作面实行光面爆破、激光制导。做到了巷道成型规整，眼痕率达到８０％以上。铺网、联网、切顶排支护、顶煤回收等工艺符合标准，煤巷锚网支护达到７０％以上。其次是按照标准，提高精确度。材料码放整齐、标志明晰、牌板规范、记录齐全。运输大巷安装水幕，实现了洒水灭尘喷雾自动化，生产现场实现了工业电视监测监控，管线做到了“五线谱”悬挂。第三是抓好班组长和“五大员”的专业培训和提高，培养了一支精通标准化作业的技术队伍，他们熟悉标准，掌握技术，发挥了标准化建设的骨干作用。
实行干部走动式管理，细化管理。管理干部每月按规定次数到生产一线，在一线发现问题、解决问题。干部下井实行双向签字、互相监督，一线职工对干部到达区域签字，干部对发现的问题给岗位职工签字。各矿还建立了“安全小分队”、“安全零点行动”、“科长跟班巡查”等制度，使走动管理时间上无盲点、区域上无盲区。基层单位建立起了对每个岗位的当班作业卡，每项工作的项目执行卡，实现了有效监督和控制。将一化变十化，划分２ １个专业，细分责任。不但按岗位、按专业进行责任细分，使每人都承担具体标准化建设责任，而且实行责任传递，达到责任层层落实。全局标准化按照“细节决定成败”的理念，进行细心管理。从细微处着手，一点一滴做起，不放过一个隐患。
四、实施标准化的制度搞好安全发展保障工程。
蒲白局首先制定了标准化建设的制度。既制定了标准化管理工作制度，又对采掘工作面管理，放顶煤工作面安全技术管理，采煤工作面初采、初放安全技术管理，“一通三防”管理等方面都制定了具体制度，形成了一个制度管理体系。其次进行评优抓差。实行旬检月验季评比，各单位每旬进行一次自检，全局每月进行一次验收，每季度进行一次标准化综合评比。每月将考核得分结果在电视、报纸上公布，以表扬先进，督促后进。将所有参与达标的专业实行百分制考核。每季度前二个月检查得分各占２０％，季末检查占６０％。每月召开一次局长安全办公会，通报情况，提出要求。每季度召开一次现场会，总结经验，表彰先进。现场会在每季度先进单位召开，用现场展示成果、先进带动、有效激励。每季度评出“安全有功人员”、“标准化建设标兵”，给予重奖。
检查验收中坚持“二严”和“三查”，就是严格标准、严肃认真地进行验收，做到一个细节不放过，一分成绩不白送。检查验收人员对照标准、上尺上线、详细登记。不怕得分低，只求得分实，确保达标验收不掺水、不做假、不走样。着重查思想、查落实、查隐患。看标准化建设思想是否到位，看存在的隐患多不多，看上次查出的问题是否进行了整改。通过抓不落实的事和不落实的人，达到抓落实。在检查验收中发现质量隐患，按程度分为：立即整改、限期整改、现场整改三类，分别以红、黄、白三种颜色的整改通知书下发。每月中旬局标准化办公室对安全质量隐患整改进行一次复查，对整改不及时进行扣分处罚，并进行通报督促。
贯彻利益原则，不但把标准化考核纳入各级班子考核中，而且考核得分与基层班子年薪挂钩，每季设有标准化建设奖，给先进单位予以重奖。对局机关处室进行六个方面的标准化考核，其考核得分与安全风险金挂钩。
五、推行人本精细管理搞好安全发展长效工程
以人为本的精细化管理分为两个方面：生产现场管理和生产经营管理。在现场管理方面，一是把４Ｅ标准作为精细化管理的纲要。做到人人有标准、事事有标准、处处有标准。各单位完成了各工种、各岗位的标准制定。二是把走动式管理作为精细管理的保障。职工作业在现场，矛盾和问题也集中在现场，通过干部走动式管理，双向签字，互相监督，使干部入井中能够发现问题、解决问题。三是Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四卡和看板管理作为精细管理的载体。这四卡是职工劳动作业的记录卡，也是一种激励卡，它具有现场岗位管理原始记录、投入产出的岗位价值、岗位安全、标准作业、工序衔接的多种功能。四是把“三工并存、动态转换”作为精细管理的推动力。这是一种人人有压力、人人有动力的竞争激励机制。
在生产经营精细管理方面，着重是进行了一些流程再造。一是打造价值流，使价值在流动中增值。不但二级单位成为市场主体，而且班组岗位也逐步开始成为内部市场主体。使每一个生产者都是经营者，每一项工作都讲究投入产出，每一天都能知道经营效果，真正实现价值在流动中增值。二是畅通信息流，实现资源的优化配置。初步搭起了信息化管理平台，实现了运销、生产调度、财务管理、安全生产的信息化，使管理高效快捷。特别是井口信息站，对安全管理起到了重要作用。三是整合现金流，进一步提高资金的利用效果。成立了资金流评价委员会，每季度对全局及各单位的资金流量、流速、流向进行评价，提出风险预警措施。四是构建大物流，降低物流成本。建立生产资料超市，实行物资配送制。成立了物资比价采购委员会，大宗物资和设备的采购须经采购委员会组织招议标。五是完善劳务流，推行内部劳务市场。局内部工人现在一般不做调动，用人全部通过劳务市场，以内部劳动合同形式进行劳务输出，使劳动力资源得到合理流动。六是创新决策流，提高重大问题的决策水平。成立了重大决策咨询委员会，凡属重大投资问题，须先经由有关各方面专家组成的决策咨询委员会进行充分论证，然后方可提供给决策机构进行决策。
六、推行亲情化管理搞好安全发展和谐工程
推行亲情管理，建设和顺的家。过去井下是野蛮、粗暴管理，伤害了矿工的人格尊严，伤害了煤矿的干群关系。近几年，坚持以人为本，首先把矿工真正当作矿山的主人，尊重他们的人格，尊重他们的劳动。以文明规范维护矿工尊严，管理当中不说脏话，职工逐步改变陋习。干部不得辱骂工人，改变粗暴作风，管理上要多奖少罚，改变以罚代管；实行矿务公开，推行民主管理，让职工心里明白，也给干部一个清白。矿工生日时送生日礼物；矿工家中有红白喜事，主动去帮忙；矿工家中有矛盾纠纷前去进行调解；经常到农协工家中走访，各级领导干部都做到了“五必访”，了解职工思想状况，使职工处在一个亲情和顺的环境中。
协调劳动关系，建设安定有序的家。近年来，由于几个矿相继破产，职工群众上访，多数反映在劳动关系方面，特别是劳动利益、劳动保护、劳动合同等问题比较突出。矿区是“三工并存”，即固定工、合同工、农协工。在马村矿关闭破产时，高度重视劳动关系，对每个职工都严格按政策办，做到程序合法有效，真实公正。坚持在劳动合同管理中依法办事，手续完备，在实际处理问题时尽可能照顾职工，减少劳动合同纠纷。在以工伤、工亡待遇为主要内容的劳动保护上，加强有效管理，做到按政策办事。通过努力，上访问题随之减少了，矿区基本上达到了安定有序。
支持社区发展，建设共同富裕的家。实行了主辅分离，后勤从生产单位剥离出来，成立了一个生活服务中心、７个社区。几年来，全局不断加大对困难家庭的帮扶力度，支持社区的建设，取得了一定的效果。局党政主要领导到社区进行了一次调研，提出帮助社区发展的思路，这就是企业从经济收益上反哺社区，向社区提供经济支持；从经济发展项目上帮助社区，使下岗职工实现再就业；从落实政策上与地方政府协调，使贫困家庭都能享受最低生活保障待遇。
搞好与地方的关系，建设融洽睦邻的家。矿区的生存与发展，离不开地方政府和周边农村的支持合作。蒲白局加强与蒲城、白水两县地方政府的沟通与联系，得到了地方政府的支持。妥善处理与周边农村的关系，减少了矛盾和纠纷，使企业改革发展有一个融洽的环境。
（作者单位：陕西蒲白矿务局）
有的活力，两个文明建设取得了新的成绩，企业进入了最好的发展时期。
一、整合提升企业文化搞好安全发展基础工程
煤矿企业安全文化对于一个企业的发展，虽然不是直接的因素，但却是最持久的决定因素。蒲白局对过去弱势的、零散的、落后的企业安全文化进行整合提升，使其成为强势的、系统的、先进的企业安全文化。煤矿企业依存于企业安全文化，企业安全文化是煤矿企业的本质保证。
煤矿企业安全文化需要行为养成、视听标识、环境刷新来支持保障。一是行为养成。由于煤矿职工大多来自农村、山区和本矿区，文化素质普遍较低，这是制约规范化、科学化管理的一个因素，也是观念更新、先进理念输入的屏障。因此，必须抓好行为养成。蒲白局制定了《职工文明行为规范》、《职工安全文化手册》、《职工岗位操作规范》、《职工岗位安全操作口诀》等，使职工“一举一动，规章至尊”。这些规范行为开始是强制执行，随后成为自觉行为，达到自主管理，也就是屈从——遵从——追从——真心向往这样一个过程，成为本质型安全人。行为养成是标准化管理的要求，是实现创新质量标准化的基础。二是标识系统。开发了局旗、局歌、局徽等一套标识系统，就是要用强烈视听冲击力感染熏陶职工，传达企业文化的美感。三是环境刷新。着重改变煤矿黑、脏、乱、差的现场环境、工作环境、生活环境和生存环境，创造出整洁便捷的作业条件，塑造出美观亮丽的现代煤矿形象，让职工在环境刷新中感受变化。
二、创建安全质量标准化搞好安全发展生命工程
把创建企业安全文化延伸到标准化建设，创新标准化建设的新路子。蒲白人采取与强手交朋友的办法，２００３年春节的正月初五，局长宋老虎就带人到七煤集团学习标准化建设经验，到阳煤集团学习精细化管理的做法。从“七煤”和“阳煤”的经验中，认识到：煤矿安全的根本出路在标准化建设，以人为本的精细化管理是标准化之纲。过去搞标准化建设，仅仅看作是一般性管理工作。通过取经学习、系统思考，充分认识到了标准化在煤炭企业的基础性战略性地位。因而，蒲白人将标准化建设提升为“煤矿的生命工程”、“一把手工程”。
蒲白局标准化建设建立了在局长、党委书记的直接指挥下，全局“以一统之”共同建设，“以一贯之”坚持建设，以基层单位为建设主体，机关处室各负其责，广大职工广泛参与的新格局。局党政一把手负总责，把标准化作为重中之重，党政工团齐抓共管，用标准化来统领各项工作。安全生产、生活后勤、政工三大系统进行统一安排部署，统一制定标准，统一检查验收。在运行中，全局分为两大块，一块是原煤生产单位，一块是非煤生产单位，重点对基层８个单位进行建设。两块分别下设办公室，处理标准化建设事务。在标准化建设中，就是要做到“以一贯之”，只有起点、没有终点，持之以恒不放松。基层各单位按照标准，从最基础抓起，动员一切力量，使广大职工广泛参与，全局形成了比学赶超的标准化建设热潮。
三、抓好质量标准化的落实搞好安全发展的系统管理工程
蒲白局首先抓科技进步，提高采掘工程质量精品率。在技术创新上，每年都推出一批技术成果，引进消化一些新技术，比如说∏型梁、锚杆支护等，６项获省级科技进步奖。每年对矿务局改革、发展有重大影响的科技项目给予奖励。通过采取措施，进行标准化施工，采掘工程合格率达到１００％，优良工程由３０％提高到６０％以上。掘进工作面实行光面爆破、激光制导。做到了巷道成型规整，眼痕率达到８０％以上。铺网、联网、切顶排支护、顶煤回收等工艺符合标准，煤巷锚网支护达到７０％以上。其次是按照标准，提高精确度。材料码放整齐、标志明晰、牌板规范、记录齐全。运输大巷安装水幕，实现了洒水灭尘喷雾自动化，生产现场实现了工业电视监测监控，管线做到了“五线谱”悬挂。第三是抓好班组长和“五大员”的专业培训和提高，培养了一支精通标准化作业的技术队伍，他们熟悉标准，掌握技术，发挥了标准化建设的骨干作用。
实行干部走动式管理，细化管理。管理干部每月按规定次数到生产一线，在一线发现问题、解决问题。干部下井实行双向签字、互相监督，一线职工对干部到达区域签字，干部对发现的问题给岗位职工签字。各矿还建立了“安全小分队”、“安全零点行动”、“科长跟班巡查”等制度，使走动管理时间上无盲点、区域上无盲区。基层单位建立起了对每个岗位的当班作业卡，每项工作的项目执行卡，实现了有效监督和控制。将一化变十化，划分２ １个专业，细分责任。不但按岗位、按专业进行责任细分，使每人都承担具体标准化建设责任，而且实行责任传递，达到责任层层落实。全局标准化按照“细节决定成败”的理念，进行细心管理。从细微处着手，一点一滴做起，不放过一个隐患。
四、实施标准化的制度搞好安全发展保障工程。
蒲白局首先制定了标准化建设的制度。既制定了标准化管理工作制度，又对采掘工作面管理，放顶煤工作面安全技术管理，采煤工作面初采、初放安全技术管理，“一通三防”管理等方面都制定了具体制度，形成了一个制度管理体系。其次进行评优抓差。实行旬检月验季评比，各单位每旬进行一次自检，全局每月进行一次验收，每季度进行一次标准化综合评比。每月将考核得分结果在电视、报纸上公布，以表扬先进，督促后进。将所有参与达标的专业实行百分制考核。每季度前二个月检查得分各占２０％，季末检查占６０％。每月召开一次局长安全办公会，通报情况，提出要求。每季度召开一次现场会，总结经验，表彰先进。现场会在每季度先进单位召开，用现场展示成果、先进带动、有效激励。每季度评出“安全有功人员”、“标准化建设标兵”，给予重奖。
检查验收中坚持“二严”和“三查”，就是严格标准、严肃认真地进行验收，做到一个细节不放过，一分成绩不白送。检查验收人员对照标准、上尺上线、详细登记。不怕得分低，只求得分实，确保达标验收不掺水、不做假、不走样。着重查思想、查落实、查隐患。看标准化建设思想是否到位，看存在的隐患多不多，看上次查出的问题是否进行了整改。通过抓不落实的事和不落实的人，达到抓落实。在检查验收中发现质量隐患，按程度分为：立即整改、限期整改、现场整改三类，分别以红、黄、白三种颜色的整改通知书下发。每月中旬局标准化办公室对安全质量隐患整改进行一次复查，对整改不及时进行扣分处罚，并进行通报督促。
贯彻利益原则，不但把标准化考核纳入各级班子考核中，而且考核得分与基层班子年薪挂钩，每季设有标准化建设奖，给先进单位予以重奖。对局机关处室进行六个方面的标准化考核，其考核得分与安全风险金挂钩。
五、推行人本精细管理搞好安全发展长效工程
以人为本的精细化管理分为两个方面：生产现场管理和生产经营管理。在现场管理方面，一是把４Ｅ标准作为精细化管理的纲要。做到人人有标准、事事有标准、处处有标准。各单位完成了各工种、各岗位的标准制定。二是把走动式管理作为精细管理的保障。职工作业在现场，矛盾和问题也集中在现场，通过干部走动式管理，双向签字，互相监督，使干部入井中能够发现问题、解决问题。三是Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四卡和看板管理作为精细管理的载体。这四卡是职工劳动作业的记录卡，也是一种激励卡，它具有现场岗位管理原始记录、投入产出的岗位价值、岗位安全、标准作业、工序衔接的多种功能。四是把“三工并存、动态转换”作为精细管理的推动力。这是一种人人有压力、人人有动力的竞争激励机制。
在生产经营精细管理方面，着重是进行了一些流程再造。一是打造价值流，使价值在流动中增值。不但二级单位成为市场主体，而且班组岗位也逐步开始成为内部市场主体。使每一个生产者都是经营者，每一项工作都讲究投入产出，每一天都能知道经营效果，真正实现价值在流动中增值。二是畅通信息流，实现资源的优化配置。初步搭起了信息化管理平台，实现了运销、生产调度、财务管理、安全生产的信息化，使管理高效快捷。特别是井口信息站，对安全管理起到了重要作用。三是整合现金流，进一步提高资金的利用效果。成立了资金流评价委员会，每季度对全局及各单位的资金流量、流速、流向进行评价，提出风险预警措施。四是构建大物流，降低物流成本。建立生产资料超市，实行物资配送制。成立了物资比价采购委员会，大宗物资和设备的采购须经采购委员会组织招议标。五是完善劳务流，推行内部劳务市场。局内部工人现在一般不做调动，用人全部通过劳务市场，以内部劳动合同形式进行劳务输出，使劳动力资源得到合理流动。六是创新决策流，提高重大问题的决策水平。成立了重大决策咨询委员会，凡属重大投资问题，须先经由有关各方面专家组成的决策咨询委员会进行充分论证，然后方可提供给决策机构进行决策。
六、推行亲情化管理搞好安全发展和谐工程
推行亲情管理，建设和顺的家。过去井下是野蛮、粗暴管理，伤害了矿工的人格尊严，伤害了煤矿的干群关系。近几年，坚持以人为本，首先把矿工真正当作矿山的主人，尊重他们的人格，尊重他们的劳动。以文明规范维护矿工尊严，管理当中不说脏话，职工逐步改变陋习。干部不得辱骂工人，改变粗暴作风，管理上要多奖少罚，改变以罚代管；实行矿务公开，推行民主管理，让职工心里明白，也给干部一个清白。矿工生日时送生日礼物；矿工家中有红白喜事，主动去帮忙；矿工家中有矛盾纠纷前去进行调解；经常到农协工家中走访，各级领导干部都做到了“五必访”，了解职工思想状况，使职工处在一个亲情和顺的环境中。
协调劳动关系，建设安定有序的家。近年来，由于几个矿相继破产，职工群众上访，多数反映在劳动关系方面，特别是劳动利益、劳动保护、劳动合同等问题比较突出。矿区是“三工并存”，即固定工、合同工、农协工。在马村矿关闭破产时，高度重视劳动关系，对每个职工都严格按政策办，做到程序合法有效，真实公正。坚持在劳动合同管理中依法办事，手续完备，在实际处理问题时尽可能照顾职工，减少劳动合同纠纷。在以工伤、工亡待遇为主要内容的劳动保护上，加强有效管理，做到按政策办事。通过努力，上访问题随之减少了，矿区基本上达到了安定有序。
支持社区发展，建设共同富裕的家。实行了主辅分离，后勤从生产单位剥离出来，成立了一个生活服务中心、７个社区。几年来，全局不断加大对困难家庭的帮扶力度，支持社区的建设，取得了一定的效果。局党政主要领导到社区进行了一次调研，提出帮助社区发展的思路，这就是企业从经济收益上反哺社区，向社区提供经济支持；从经济发展项目上帮助社区，使下岗职工实现再就业；从落实政策上与地方政府协调，使贫困家庭都能享受最低生活保障待遇。
搞好与地方的关系，建设融洽睦邻的家。矿区的生存与发展，离不开地方政府和周边农村的支持合作。蒲白局加强与蒲城、白水两县地方政府的沟通与联系，得到了地方政府的支持。妥善处理与周边农村的关系，减少了矛盾和纠纷，使企业改革发展有一个融洽的环境。
（作者单位：陕西蒲白矿务局）