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管理者可以没有架子，但不能不会统筹。身先士卒，不过所向摧陷；运筹帷幄，方可决胜千里。
朋友小孟是一家公司的中层，因为工作踏实认真，几年来无论是加薪还是晋升都算比较顺利。不过最近，他却觉得有些郁闷，一问之下，才知道是被老板奚落了。
小孟公司办公的写字楼比较老旧，没有太多先进的清洁设备，平时都是雇佣专门的清洁工进行清扫。每天两次清扫，通常是在早上上班之前和午休时间，而且主要是针对大办公区域内的地面。这天下午，小孟正监督助理们做一批比较急的业务单据，副总忽然亲自过来通知说上海总部的大老板来视察，已经到了楼梯口，要他们立即准备一下。想到要准备，小孟环顾四周，发现部门的办公区域内堆积了大量的废旧物品资料，显得非常凌乱。但是部门成员都在忙着，小孟索性自己挽起袖子，开始清理杂物。不想领导来得相当快，小孟刚收拾到一半，就看见总经理陪着老板走了进来。总经理拉过小孟，向老板介绍说：“这就是之前提到过的业务部经理孟凡。”老板看看满头大汗的孟凡，又看看他刚搬到一半的废旧纸箱，皱了皱眉，一言不发地向其他部门走去。总经理见状，既生气又无奈地冲小孟摇摇头，赶紧跟在老板后面走了。
事后，总经理对小孟说：“老板这次搞突然袭击，大家都不知道。我本来想重点推荐你一下，但是你看看你当时那个样子。你想想，那是你该干的活么？”总经理出来后，还对小孟部门的几个下属说：“你们也没个有眼力见的，就知道忙自己的，让你们经理在那搬箱子，现在年轻人都是这么惯着的吗？”临走还叹了口气。
被总经理批评之后，小孟心里很不是滋味，既委屈又迷茫。他想，自己部门的事情本来就很繁琐，赶上忙碌时，没有时间整理工位也是很正常的。可是如果以这个很不雅观的局面来接受老板的视察，显然也是不可以的，估计老板看到这又脏又乱又差还没人收拾，更要大发雷霆。而要说临阵磨枪收拾一下，大家手头也都有任务，如果生硬地要大家都停下工作来打扫卫生，又显得分不清轻重缓急。而且小孟觉得自己年龄也不大，做些收拾打杂的体力活也绰绰有余。加上他属于亲和型，平时对待下属时也不喜欢高高在上的指使别人，所以下属对他也没有太多的敬畏和顾忌，关系非常融洽。如果临时有琐事杂事，就是谁有空谁去办。下属们也并不是袖手旁观，而是习惯了这种比较灵活高效的工作方式。小孟觉得，老板和总经理的这番批评，是对他的选人用人能力产生了怀疑，误以为他选的都是纨绔子弟。并且这样也会让自己和下属变得生疏，不利于以后的工作。小孟怎么也想不明白，自己身先士卒，不怕脏不怕累，本来是应该值得表扬的一件事，不是有很多管理者因为留心细节而被宣扬么？为什么自己反而引起了老板的不满呢？
作为管理者，是应该身先士卒，还是应该统筹管理？其实这个问题早在三十多年前就有了不同的观点。当时有一位名叫格里希的德国退休工程师，64岁时被聘为武汉柴油机厂厂长，他当时面对的是一个纪律涣散、管理混乱、领导层毫无责任感的国有企业。上任后，他不仅制定了严格的出勤考核制度，还将一个从不到生产一线的总工程师调离岗位，而他自己，则每天一早就在工厂大门看工人上班。上班之后，他又穿着工作服，带着放大镜、小锤子和吸铁笔下车间，同工人一块沾油流汗，现场处理各种问题。这位外籍厂长的做法一度被当成最先进和新奇的管理方式在媒体上迅速走红。
而当时企业改革中出现的另一位典型人物，鞍钢无缝钢管厂厂长王泽普却与格里希恰恰相反。他认为，领导要做领导的事，要抓目标、抓大事。厂长代表的是企业的形象，工人身上有油，厂长身上不应该有油，因此王泽普每日上班都是西装革履。虽然对于他的治厂方法，有人说是改革创新，有人说是离经叛道，但他确实将一个连续几年完不成合同计划、产品质量低劣的无缝厂变为了产量超计划2.6万吨、利润超计划42%、各项经济指标创新纪录的标杆企业。
时至今日，我们仍然是一方面看到很多老板因为不能深入到基层员工中，而变成了官僚主义；另一方面，又看到很多老板因为凡事亲力亲为，而忽视了对渠道战略、品牌战略、产品价格战略、投资战略、企业文化战略等宏观层面的把握，从而使公司脉络不清、管理缺失。
那么如何做一个高效的管理者呢？
美国著名的管理顾问比尔·翁肯曾提出过一个猴子理论。“猴子”是指组织中各成员的职责。对于任何一个组织来说，每个成员都有自己的职责，就是照料好自己的“猴子”。如果组织的某个成员无法胜任自己的工作，那么他的“猴子”无疑会影响组织的整体竞争力。一般来讲，处理问题“猴子”，是一个创造性工作，所以很多下属难以拿捏尺度，往往会求助于管理者。而管理者如果接过了这只“猴子”，则占用了照顾自己那只“猴子”的时间。身为管理者，救急救火是不可避免的，但如果只是哪出问题奔哪儿去，最后只能是忙得一塌糊涂。
因此，作为一个管理者，首要任务是明确下属的分工和岗位职责，根据个人的能力去合理地分配工作，并建立一套相对完善的管理体系和配套制度、工作流程及规范。每个员工都会有自己或明晰或笼统的职业规划，老板身先士卒作为一个激励手段，并不一定具体地表现在与员工做一样的事情上，而是要作精神上的表率，来激发和鼓舞全体员工的士气，使员工发现自己的个人目标和组织目标的契合点，从而齐心协力地完成工作。
具体到小孟来说，其实他的问题不在于满头大汗地接待老板，而是亲自搬箱子这件事暴露了他平时在部门管理上的问题。如果当时的状况尚可满足基本的卫生要求，那么小孟就不必手忙脚乱的临时收拾；如果平时的办公环境就有些不堪入目，并且还没有应对临时参观的卫生负责人，那显然也是部门管理上的一个疏忽。所以小孟平日里和下属一起做事没有错，但在客户参观、领导视察的场合，作为一个重要部门的负责人，他要做的显然是准备资料、数据，以便在适当的时机介绍情况、汇报工作，而不是还纠结于一些细节的清洁工作。
所以，合格的管理者，需要知道团队当前最重要的任务是什么，哪些是需要提前做预案的，哪些是必须自己承担的，哪些是该找合适的人分配出去的。只有这样，才能保证整个团队的效率，实现组织的目标。
朋友小孟是一家公司的中层，因为工作踏实认真，几年来无论是加薪还是晋升都算比较顺利。不过最近，他却觉得有些郁闷，一问之下，才知道是被老板奚落了。
小孟公司办公的写字楼比较老旧，没有太多先进的清洁设备，平时都是雇佣专门的清洁工进行清扫。每天两次清扫，通常是在早上上班之前和午休时间，而且主要是针对大办公区域内的地面。这天下午，小孟正监督助理们做一批比较急的业务单据，副总忽然亲自过来通知说上海总部的大老板来视察，已经到了楼梯口，要他们立即准备一下。想到要准备，小孟环顾四周，发现部门的办公区域内堆积了大量的废旧物品资料，显得非常凌乱。但是部门成员都在忙着，小孟索性自己挽起袖子，开始清理杂物。不想领导来得相当快，小孟刚收拾到一半，就看见总经理陪着老板走了进来。总经理拉过小孟，向老板介绍说：“这就是之前提到过的业务部经理孟凡。”老板看看满头大汗的孟凡，又看看他刚搬到一半的废旧纸箱，皱了皱眉，一言不发地向其他部门走去。总经理见状，既生气又无奈地冲小孟摇摇头，赶紧跟在老板后面走了。
事后，总经理对小孟说：“老板这次搞突然袭击，大家都不知道。我本来想重点推荐你一下，但是你看看你当时那个样子。你想想，那是你该干的活么？”总经理出来后，还对小孟部门的几个下属说：“你们也没个有眼力见的，就知道忙自己的，让你们经理在那搬箱子，现在年轻人都是这么惯着的吗？”临走还叹了口气。
被总经理批评之后，小孟心里很不是滋味，既委屈又迷茫。他想，自己部门的事情本来就很繁琐，赶上忙碌时，没有时间整理工位也是很正常的。可是如果以这个很不雅观的局面来接受老板的视察，显然也是不可以的，估计老板看到这又脏又乱又差还没人收拾，更要大发雷霆。而要说临阵磨枪收拾一下，大家手头也都有任务，如果生硬地要大家都停下工作来打扫卫生，又显得分不清轻重缓急。而且小孟觉得自己年龄也不大，做些收拾打杂的体力活也绰绰有余。加上他属于亲和型，平时对待下属时也不喜欢高高在上的指使别人，所以下属对他也没有太多的敬畏和顾忌，关系非常融洽。如果临时有琐事杂事，就是谁有空谁去办。下属们也并不是袖手旁观，而是习惯了这种比较灵活高效的工作方式。小孟觉得，老板和总经理的这番批评，是对他的选人用人能力产生了怀疑，误以为他选的都是纨绔子弟。并且这样也会让自己和下属变得生疏，不利于以后的工作。小孟怎么也想不明白，自己身先士卒，不怕脏不怕累，本来是应该值得表扬的一件事，不是有很多管理者因为留心细节而被宣扬么？为什么自己反而引起了老板的不满呢？
作为管理者，是应该身先士卒，还是应该统筹管理？其实这个问题早在三十多年前就有了不同的观点。当时有一位名叫格里希的德国退休工程师，64岁时被聘为武汉柴油机厂厂长，他当时面对的是一个纪律涣散、管理混乱、领导层毫无责任感的国有企业。上任后，他不仅制定了严格的出勤考核制度，还将一个从不到生产一线的总工程师调离岗位，而他自己，则每天一早就在工厂大门看工人上班。上班之后，他又穿着工作服，带着放大镜、小锤子和吸铁笔下车间，同工人一块沾油流汗，现场处理各种问题。这位外籍厂长的做法一度被当成最先进和新奇的管理方式在媒体上迅速走红。
而当时企业改革中出现的另一位典型人物，鞍钢无缝钢管厂厂长王泽普却与格里希恰恰相反。他认为，领导要做领导的事，要抓目标、抓大事。厂长代表的是企业的形象，工人身上有油，厂长身上不应该有油，因此王泽普每日上班都是西装革履。虽然对于他的治厂方法，有人说是改革创新，有人说是离经叛道，但他确实将一个连续几年完不成合同计划、产品质量低劣的无缝厂变为了产量超计划2.6万吨、利润超计划42%、各项经济指标创新纪录的标杆企业。
时至今日，我们仍然是一方面看到很多老板因为不能深入到基层员工中，而变成了官僚主义；另一方面，又看到很多老板因为凡事亲力亲为，而忽视了对渠道战略、品牌战略、产品价格战略、投资战略、企业文化战略等宏观层面的把握，从而使公司脉络不清、管理缺失。
那么如何做一个高效的管理者呢？
美国著名的管理顾问比尔·翁肯曾提出过一个猴子理论。“猴子”是指组织中各成员的职责。对于任何一个组织来说，每个成员都有自己的职责，就是照料好自己的“猴子”。如果组织的某个成员无法胜任自己的工作，那么他的“猴子”无疑会影响组织的整体竞争力。一般来讲，处理问题“猴子”，是一个创造性工作，所以很多下属难以拿捏尺度，往往会求助于管理者。而管理者如果接过了这只“猴子”，则占用了照顾自己那只“猴子”的时间。身为管理者，救急救火是不可避免的，但如果只是哪出问题奔哪儿去，最后只能是忙得一塌糊涂。
因此，作为一个管理者，首要任务是明确下属的分工和岗位职责，根据个人的能力去合理地分配工作，并建立一套相对完善的管理体系和配套制度、工作流程及规范。每个员工都会有自己或明晰或笼统的职业规划，老板身先士卒作为一个激励手段，并不一定具体地表现在与员工做一样的事情上，而是要作精神上的表率，来激发和鼓舞全体员工的士气，使员工发现自己的个人目标和组织目标的契合点，从而齐心协力地完成工作。
具体到小孟来说，其实他的问题不在于满头大汗地接待老板，而是亲自搬箱子这件事暴露了他平时在部门管理上的问题。如果当时的状况尚可满足基本的卫生要求，那么小孟就不必手忙脚乱的临时收拾；如果平时的办公环境就有些不堪入目，并且还没有应对临时参观的卫生负责人，那显然也是部门管理上的一个疏忽。所以小孟平日里和下属一起做事没有错，但在客户参观、领导视察的场合，作为一个重要部门的负责人，他要做的显然是准备资料、数据，以便在适当的时机介绍情况、汇报工作，而不是还纠结于一些细节的清洁工作。
所以，合格的管理者，需要知道团队当前最重要的任务是什么，哪些是需要提前做预案的，哪些是必须自己承担的，哪些是该找合适的人分配出去的。只有这样，才能保证整个团队的效率，实现组织的目标。