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从表面上看，国美合并永乐是为了对抗苏宁，但实际上，国际资本的挑战是其更想解决的难题。中国家电销售连锁企业如何在应对外资挑战的同时走向世界，或许是其发展更根本的问题。
国美电器收购永乐已尘埃落定，收购之后，作为目前国内最大的家电连锁企业，国美销售规模将超过苏宁与百思买之和。
国美并购永乐，不只为了“美苏”争霸
从表面上看，国美并购永乐，似乎是为了与苏宁电器一争高下，然而，事实果真如此吗？
早在5月份，当全球最大家电连锁企业百思买借收购国内第四大家电连锁五星电器进入中国之后，直接刺激了国美的神经。在国美的潜意识里，中国家电连锁就是国美的天下，岂容别人染指！现在，中国家电连锁的竞争，由本土兄弟之争变成了中外品牌的较量。国美当然不希望看到百思买在中国的成长，以至于威胁到它的领导地位，并购永乐，可以看成国美狙击百思买的战略举措。这其实昭示了一个行业大趋势，那就是家电连锁业的洗牌终于正式开始了。
中国加入WTO之后，当政策的保护伞不再为国内企业撑起的时候，我国的家电零售市场无疑会迎来众多跨国大资本的涌入，这些跨国资本对中国市场在战略、战术上都加紧了调整，将国内市场的竞争演变为国际市场的竞争，并使消费市场日益细化。
尽管有数据显示，由于开店数量的激增，家电零售业单店的销售额普遍下降，导致这个行业出现泡沫征兆，但家电零售业充沛的现金流，依然诱惑着很多人。
然而，中国市场毕竟不同于国际市场，从目前来看，家电业外资全军进入中国市场的还是很少。自1992年起，部分世界著名的家电连锁企业就已经进入中国市场，但它们主要采用控股形式，虽然这些合资企业大多在市场已占有一定规模。外资企业的优势是品牌、管理和资本，但中国家电零售市场，流通领域的利润已经非常少了，作为外资家电连锁企业来说，它所要获取的差价、利益方面要求是非常高的。
因此，业内普遍认为，在今后的若干年内，外资连锁渠道商难以对国美、苏宁等实力连锁渠道商构成威胁。沃尔玛、家乐福等外资零售连锁巨头虽然有全球采购方面的优势，但由于其家电产品线太短，而且其采购网络还没有在我国落地，所以在规模化与系列化方面仍难以对国内家电连锁企业构成威胁；而像百思买等外资家电连锁巨头进人中国市场，在产品的系列化方面与国内企业相比并无优势。
管理，中国家电连锁的硬伤
外资与中国本土的家电连锁比较，他们充沛的资本流量，尤其是先进的管理模式和经验对于本土家电连锁企业来说无疑是一大挑战。业界普遍认为，管理上的不足使得内资家电连锁企业在竞争力上大打折扣。随着我国服务市场的开放，外资企业将可能利用其独特的营销策略迅速组建自己的分销网络，将产品及其售后服务通过销售网络发售给消费者，把从生产到消费者之间的整个流通过程变成一个高效的有机整体。这样，国内家电零售企业现有的销售网络优势将不复存在。
在现代零售业的发展过程中，经营管理模式经历了三个层次，第一层次是现金管理，在商品经济不发达时代，这种管理方式简单便于操作。第二层次是商品管理，其主要包括商品本身的质量管理、商品物流配送管理以及店铺中商品的陈列。这种管理方式以商品为中心，通过管理来降低成本。从而利用低价来吸引顾客。这种管理方法目前在国内很普遍，属于中档层次的零售业管理。第三层次的管理是通过信息进行顾客管理。通过电脑信息化的管理来分析产品与产品之间的相关性，以顾客为中心，以顾客的需求及购买习惯的变化来研究商品的购销。目前，国际上基本达到了这一层次，而我国的企业普遍还刚刚起步。
处于第二层次的我国家电连锁业管理滞后，重网络规模，轻单店质量；重商品价格，轻管理服务；重宣传造势，轻文化建设。在这一方面国内企业暴露出的问题较多。同时管理工具也比较落后，据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息。实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
目前中国家电连锁业基本以民营资本为主，由于民营资本大多是靠原始积累逐步发展起来的，起点较低，生存压力大，因此他们多依靠低价和大规模的宣传造势来争夺客源；同时它们本身起点晚、时间短，需要相当长一段时间走向成熟。
国际化，新国美的新挑战
自从百思买进入中国以后，家电连锁市场就已经不存在内外之分了，中国家电连锁企业面对的就是与外资巨头短兵相接的竞争，而日益激烈的国际化竞争环境，迫切需要中国的企业与外资零售巨头相抗衡。
反观国美的发展历程，国美应对外资入侵的策略其实很简单，先是自己扩充国内的地盘，然后逐步走向世界。
因此，中国家电连锁企业忙着扩张地盘，在外资家电连锁尚未完成市场布局之前，取得渠道资源的先发优势。
在扩充地盘过程中，价格战无疑是不可避免的，从市场经济规律来看，以低价为主要竞争武器的市场却是不可持续发展的。对此，国美董事局主席、总裁黄光裕表示，“我们应该把竞争从价格战转向价值战，好的方法就是优秀的企业联合起来，形成国际化的企业，然后站在领导者的位置来把握未来。但这并不是说我们要抛弃低价策略，只是同时采用增值服务等方式来增强我们的竞争实力，把市场由价格战转向为价值战。”
这正昭示了国美下一步将是国际化的发展战略。国美电器随着一级市场网络布局的完成，下一场战役即将打响，并正式进入精细化发展阶段，加大二、三级市场的网点覆盖力度，让中国中小城市的消费者享受到一级城市居民生活家电的水平，并将不失时机的向境外市场进军。
国内家电连锁机构要想快速发展，抵御外资品牌，就必须练好内功，改变过去那种以价取胜的畸形运营的基因，除了重视规模以外，更必须加强信息系统、采购、物流配送、店铺经营、服务意识等“软件”上的建设，因为真正的核心竞争力不在店面数量上，不能依靠向制造商挤利润，而应该是挤干内部水分，改善和整合内容资源。
在这方面，百思买的做法值得借鉴。三年前，百思买启动了以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。并对存货管理、零售交易、运输、店面管理等进行了系统的改进，从而成为世界顶级供应链，这是百思买真正核心竞争力所在。
（作者单位：广东潮汕学院政经系）
国美电器收购永乐已尘埃落定，收购之后，作为目前国内最大的家电连锁企业，国美销售规模将超过苏宁与百思买之和。
国美并购永乐，不只为了“美苏”争霸
从表面上看，国美并购永乐，似乎是为了与苏宁电器一争高下，然而，事实果真如此吗？
早在5月份，当全球最大家电连锁企业百思买借收购国内第四大家电连锁五星电器进入中国之后，直接刺激了国美的神经。在国美的潜意识里，中国家电连锁就是国美的天下，岂容别人染指！现在，中国家电连锁的竞争，由本土兄弟之争变成了中外品牌的较量。国美当然不希望看到百思买在中国的成长，以至于威胁到它的领导地位，并购永乐，可以看成国美狙击百思买的战略举措。这其实昭示了一个行业大趋势，那就是家电连锁业的洗牌终于正式开始了。
中国加入WTO之后，当政策的保护伞不再为国内企业撑起的时候，我国的家电零售市场无疑会迎来众多跨国大资本的涌入，这些跨国资本对中国市场在战略、战术上都加紧了调整，将国内市场的竞争演变为国际市场的竞争，并使消费市场日益细化。
尽管有数据显示，由于开店数量的激增，家电零售业单店的销售额普遍下降，导致这个行业出现泡沫征兆，但家电零售业充沛的现金流，依然诱惑着很多人。
然而，中国市场毕竟不同于国际市场，从目前来看，家电业外资全军进入中国市场的还是很少。自1992年起，部分世界著名的家电连锁企业就已经进入中国市场，但它们主要采用控股形式，虽然这些合资企业大多在市场已占有一定规模。外资企业的优势是品牌、管理和资本，但中国家电零售市场，流通领域的利润已经非常少了，作为外资家电连锁企业来说，它所要获取的差价、利益方面要求是非常高的。
因此，业内普遍认为，在今后的若干年内，外资连锁渠道商难以对国美、苏宁等实力连锁渠道商构成威胁。沃尔玛、家乐福等外资零售连锁巨头虽然有全球采购方面的优势，但由于其家电产品线太短，而且其采购网络还没有在我国落地，所以在规模化与系列化方面仍难以对国内家电连锁企业构成威胁；而像百思买等外资家电连锁巨头进人中国市场，在产品的系列化方面与国内企业相比并无优势。
管理，中国家电连锁的硬伤
外资与中国本土的家电连锁比较，他们充沛的资本流量，尤其是先进的管理模式和经验对于本土家电连锁企业来说无疑是一大挑战。业界普遍认为，管理上的不足使得内资家电连锁企业在竞争力上大打折扣。随着我国服务市场的开放，外资企业将可能利用其独特的营销策略迅速组建自己的分销网络，将产品及其售后服务通过销售网络发售给消费者，把从生产到消费者之间的整个流通过程变成一个高效的有机整体。这样，国内家电零售企业现有的销售网络优势将不复存在。
在现代零售业的发展过程中，经营管理模式经历了三个层次，第一层次是现金管理，在商品经济不发达时代，这种管理方式简单便于操作。第二层次是商品管理，其主要包括商品本身的质量管理、商品物流配送管理以及店铺中商品的陈列。这种管理方式以商品为中心，通过管理来降低成本。从而利用低价来吸引顾客。这种管理方法目前在国内很普遍，属于中档层次的零售业管理。第三层次的管理是通过信息进行顾客管理。通过电脑信息化的管理来分析产品与产品之间的相关性，以顾客为中心，以顾客的需求及购买习惯的变化来研究商品的购销。目前，国际上基本达到了这一层次，而我国的企业普遍还刚刚起步。
处于第二层次的我国家电连锁业管理滞后，重网络规模，轻单店质量；重商品价格，轻管理服务；重宣传造势，轻文化建设。在这一方面国内企业暴露出的问题较多。同时管理工具也比较落后，据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息。实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
目前中国家电连锁业基本以民营资本为主，由于民营资本大多是靠原始积累逐步发展起来的，起点较低，生存压力大，因此他们多依靠低价和大规模的宣传造势来争夺客源；同时它们本身起点晚、时间短，需要相当长一段时间走向成熟。
国际化，新国美的新挑战
自从百思买进入中国以后，家电连锁市场就已经不存在内外之分了，中国家电连锁企业面对的就是与外资巨头短兵相接的竞争，而日益激烈的国际化竞争环境，迫切需要中国的企业与外资零售巨头相抗衡。
反观国美的发展历程，国美应对外资入侵的策略其实很简单，先是自己扩充国内的地盘，然后逐步走向世界。
因此，中国家电连锁企业忙着扩张地盘，在外资家电连锁尚未完成市场布局之前，取得渠道资源的先发优势。
在扩充地盘过程中，价格战无疑是不可避免的，从市场经济规律来看，以低价为主要竞争武器的市场却是不可持续发展的。对此，国美董事局主席、总裁黄光裕表示，“我们应该把竞争从价格战转向价值战，好的方法就是优秀的企业联合起来，形成国际化的企业，然后站在领导者的位置来把握未来。但这并不是说我们要抛弃低价策略，只是同时采用增值服务等方式来增强我们的竞争实力，把市场由价格战转向为价值战。”
这正昭示了国美下一步将是国际化的发展战略。国美电器随着一级市场网络布局的完成，下一场战役即将打响，并正式进入精细化发展阶段，加大二、三级市场的网点覆盖力度，让中国中小城市的消费者享受到一级城市居民生活家电的水平，并将不失时机的向境外市场进军。
国内家电连锁机构要想快速发展，抵御外资品牌，就必须练好内功，改变过去那种以价取胜的畸形运营的基因，除了重视规模以外，更必须加强信息系统、采购、物流配送、店铺经营、服务意识等“软件”上的建设，因为真正的核心竞争力不在店面数量上，不能依靠向制造商挤利润，而应该是挤干内部水分，改善和整合内容资源。
在这方面，百思买的做法值得借鉴。三年前，百思买启动了以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。并对存货管理、零售交易、运输、店面管理等进行了系统的改进，从而成为世界顶级供应链，这是百思买真正核心竞争力所在。
（作者单位：广东潮汕学院政经系）