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从CEO的办公室出来，吴君满脸沮丧，他精心准备了2个多月的培训方案，还没有汇报完就被CEO否决了；而与他一起汇报工作的市场部经理，还未说完，CEO就签字批准了。
这种不平等待遇对国内企业的HR经理来说，并不是什么新鲜事。多数企业的HR经理都会抱怨CEO对HR工作重视不够，更谈不上支持。“最简单的例子，CEO经常会出席市场、销售、产品研发部门的会议，但请他参加人力资源部的工作例会，却难于登天。”吴君苦笑着说。
然而，身为欧洲某外资公司人力资源副总裁的孙平在这几年来却没有遭到太多的拒绝。他的经验、技巧使他经常能够赢得CEO的支持。“我认为这在企业运营管理中是非常正常的，毕竟每一个CEO都更关心利润与短期效益，如果HR经理想做一些创新性的、需要一段时间才会对利润有积极效果的工作，就必须考虑到：由于成本因素会影响短期利润，你的要求会使CEO陷入尴尬的困境。”孙平说。
制定并提出一个能够赢得CEO支持的方案，是每一个HR管理人员的目标。然而，如何赢得CEO的支持？“一说到HR经理要赢得CEO的支持，就会说HR经理首先要专业，了解业务，”孙平说，“但我个人认为，HR经理最缺乏的，是赢得CEO支持的技巧，实际上HR经理必须学会销售自己的创意和想法。”
支持CEO的战略
李江是上海某化工公司的HR经理，在她5年的人力资源管理职业生涯中，她的体会是，要赢得CEO的支持，首先要为CEO的战略提供支持。她说:“使CEO支持自己的最重要前提是，知道并理解CEO的战略，了解CEO及其他部门经理需要HR经理提供哪些支持，并将CEO的战略与人力资源战略成功整合，同步进行。如果不了解公司的战略，得不到CEO的支持也就可想而知。”
CEO对成本是极为敏感的，这也增加了一些成本较高的HR方案获得批准的难度。CEO很怕犯错，在成本面前变得非常谨慎。李江对此表示理解，“销售一个HR想法的难度与其需要耗费的成本是成正比的。因此，HR经理在说服CEO支持自己的想法时，一定要考虑成本与公司现实的财务状况。”李江举例说，“2002年初，人力资源部就提出了开展防止污染的培训计划，但CEO一直没有批准。直到今年年初公司的财务状况改善后，CEO才批准了这个计划。”
考虑企业文化
在说服CEO的时候，HR经理也要考虑企业文化。深圳某光电企业HR经理廖平山的经验是，试图绕开企业文化去说服、或明知不符合企业文化坚持要求CEO采纳的方案，肯定都会失败。
廖经理解释说，企业文化反映了HR在组织内的角色。一些HR经理仍然习惯于仅仅停留在文字或数字的统计工作上，眼巴巴地等待CEO的授权，哪怕是一个很小的问题。实际上，这在另一方面反映了HR经理对问题的迟钝性反应，会使其失去解决问题的最好时机。另一些HR专业人员则在战略规划的问题上过度依赖CEO。
毫无疑问，了解企业文化可以帮助HR做出更为正确的决策。例如，如果企业文化是公开的，员工喜欢参与讨论，HR经理在提出建议前就可以采取收集民意的方法，为自己的建议提供更为有力的支持。因此，廖经理建议，在进入CEO的办公室之前，HR经理首先要问一下自己， CEO听取自己提出的建议时，最关心的问题是什么？与企业文化是否会有冲突？
与CEO建立合作关系
总裁与CEO有一个共性：都是战略家和空想家。这很好理解，要把企业提升到一个高度，就必须具有这种思维方式。他们看到的世界与普通管理人员看到的有非常大的差别，仅仅因为他们是CEO。
但CEO同时也处于一个高风险的位置。HR经理不会把很多机会视为一种赌博，而CEO做出的每一个决定却几乎都像是一个赌博。但是，CEO并不都是全能的，他们仅仅是在某些擅长的方面做得非常好。因此，HR经理应学会分解问题，并就这些问题向管理层提出自己的观点。这就要求经理不仅要提出一个详细的解决方案，而且提供的最好是量化形式的方案给CEO——显然，首要的一点是，HR经理一定要了解CEO的背景。
准确地了解CEO的背景就可以准确领会CEO的意图。例如，如果CEO是学工程出身，HR经理提出的建议最好包括一些流程表、图表，使CEO更容易理解成本结构；如果CEO是学金融出身，对数字的要求就比较高；如果CEO是学销售或市场出身，就需要一个简单的、令人信服的方案。
同时，HR经理需要了解CEO的喜好、工作方式以及劣势。HR经理在推销自己的建议时，应找出CEO喜欢听的关键主题，让CEO成为一个非常认真的倾听者，提出建议时也围绕CEO喜欢的这个主题进行，就会发现，建议被采纳的概率显著提高。CEO的工作方式是怎样的？CEO是一个行动者还是一个喜欢与一线员工相处的人？是一个热衷于拐弯抹角的人吗？CEO希望的是直接的支持吗？——HR经理最好采取CEO喜欢的工作方式提出自己的建议。最后，HR经理应了解CEO的劣势。往往是，CEO在与一线员工的合作沟通方面存在不足，而HR经理的长处正在于做一个合作者。
要建立信誉
值得一提的是，HR经理与CEO的工作方式保持一致并不意味着HR经理要变成一个唯唯诺诺的执行者。信誉是HR经理赢得CEO支持的基础。CEO需要的是一个提出建议或解决方案的HR经理，让CEO做合适事情的HR经理，而不是一个只知道说“是”的HR经理。
因此，HR经理必须明白，他的职责是针对问题找到解决方案，并在企业内坚持不懈地执行，即使这个方案需要艰苦说服CEO，也必须去做，因为这是HR经理的职责。对国内的HR经理人员来说，在面对高管人员的时候表现得太过顺从，是非常不利的。作为HR经理，要有勇气去做自己认为合适的事情。不管如何，HR切忌过分听从高管的话而缺乏主见。否则，不仅会付出与高管保持一定距离的代价，还会使下层员工、同级别的管理人员疏远你，因为他们会瞧不起你，赢取CEO的支持就更成了天方夜谭。
有助于建立HR经理信誉的第二个因素是和其他职能部门协调人力资源部门的方案。对这些方案，职能部门不可避免地都会有一些异议，因为他们看问题的角度与HR经理是不一样的。HR经理不能指望以部门或个人的强势去赢得成功，而是要努力以团队的形式去协作。另一方面，HR必须理解企业的运营。如果HR经理没有真正理解企业的运营，制定的方案在可行性上是有疑问的。对HR经理来说，最好的解决办法是参加一些行业协会的会议，抓住任何一个可用资源，研究、调查和分析企业的运营情况。
第三，HR经理需要主动性而非被动性反应。主动性恰恰是国内多数企业的HR经理缺乏的。这种主动性反应其实是主动出击，提出的建议是用来推动企业发展的，而不是被动地处理突发事故的。如果事情都发生了，就会很难处理了。预先解决问题可以让HR有更大的自由度做出选择，而不会被已经发生的困难所左右。
要精心准备提出的建议
HR在提出自己的建议时，需要做一个精心的准备和铺垫，切忌让CEO感到非常意外。最好的办法是让CEO预先对建议有一个概念上的认知，让他更为迅速地了解建议。也就是说，HR经理在前期与CEO的沟通过程中，应运用自己的知识，帮助CEO对即将提出的建议中涉及到的术语至少有一个轮廓式的认识。
然后，HR经理要把问题界定清楚，告诉CEO解决问题的分步骤方案。最后，把涉及到的成本量化。这里的成本包括现金、时间等。切忌直接把方案提交给CEO，在CEO感到非常意外的情况下试图说服他赞成。
HR经理在开始提出建议前，最好在纸上描述清楚有关建议的目标、执行的流程等，详细地把执行方案涉及到的收益、资源与成本列出来，所涉及到的人员、数字与因素等都要在纸上列明，包括目标、执行流程、预期产出、所需资源、完成方案涉及的成本等。这会给CEO一个感觉：这是一个经过深思熟虑的方案，可以直接交给有关人员执行。
通常情况下，CEO在判断HR方案时考虑的最重要问题是：第一，与竞争对手相比处于什么样的情况；第二，看得到的产出或给企业带来的潜在利润有哪些；第三，方案执行后对员工队伍有什么样的影响。即，CEO关心的是，企业会得到哪些回报。
这意味着HR经理需要收集所有涉及到方案的相关信息，包括竞争对手情况等一些细节。告诉CEO其他企业在做些什么，然后解释说HR目前准备做的并不只是盲目跟风，而是对市场上正在发生的行为做出了相应的反应，提出的是一个符合企业实际的方案。
此外，在向CEO介绍方案时，要突出潜在的利润。这对CEO来说是非常有吸引力的，也给实施提供了一个非常好的理由。同时，HR要用企业管理的语言而不只是用HR的语言来解释。也就是说，要把CEO放在商人的对象上来沟通。尽可能使用一些商业用语，同时不要忘了CEO的个人背景。李江举例说，如全员体检项目，很难用数据来量化解释清楚会给公司带来什么样的收益。但底线是：预算多少？实际将会花多少钱？HR经理要尽可能把投资的收益都一一列出来。然后说明这个计划将会给企业与员工带来什么样的收益，即从短期、长期来看分别会有什么样的效果，同时要把一切潜在的问题及短期的负面效应解释清楚，让管理层明白，然后再让他们做出决策。
例如，李江所在的企业在2002年就提出为员工提供定期体检的计划。由于这个计划涵盖了从CEO到普通员工的几百名员工，成本不低。考虑到化工行业的工作环境及一线操作员工的工作性质，李江告诉CEO：这个方案的执行会给企业带来良好的雇主品牌，对吸引与保持员工非常有效，而这其实也就在给企业带来利润——CEO没有犹豫就批准了。
注意把握时机
CEO一般都把大量的时间花在听取产品介绍或销售进展上，因此，CEO的时间安排一直非常紧张。对HR经理来说，这个方案可能是本周内最重要的事情，但对CEO来说，重要性可能只排到第50位。因此，HR经理要学会把握提出建议的时机，不要在CEO正在为成本与利润忧心的时候去提出一个成本高昂的HR想法。
在提出建议的过程中，如果CEO的名字出现在方案中，会有更好的效果。这不仅更易于得到CEO的支持，员工也会更为积极参与。原因很简单，任何工作有了CEO的签名，都会得到更为认真的对待。
这种不平等待遇对国内企业的HR经理来说，并不是什么新鲜事。多数企业的HR经理都会抱怨CEO对HR工作重视不够，更谈不上支持。“最简单的例子，CEO经常会出席市场、销售、产品研发部门的会议，但请他参加人力资源部的工作例会，却难于登天。”吴君苦笑着说。
然而，身为欧洲某外资公司人力资源副总裁的孙平在这几年来却没有遭到太多的拒绝。他的经验、技巧使他经常能够赢得CEO的支持。“我认为这在企业运营管理中是非常正常的，毕竟每一个CEO都更关心利润与短期效益，如果HR经理想做一些创新性的、需要一段时间才会对利润有积极效果的工作，就必须考虑到：由于成本因素会影响短期利润，你的要求会使CEO陷入尴尬的困境。”孙平说。
制定并提出一个能够赢得CEO支持的方案，是每一个HR管理人员的目标。然而，如何赢得CEO的支持？“一说到HR经理要赢得CEO的支持，就会说HR经理首先要专业，了解业务，”孙平说，“但我个人认为，HR经理最缺乏的，是赢得CEO支持的技巧，实际上HR经理必须学会销售自己的创意和想法。”
支持CEO的战略
李江是上海某化工公司的HR经理，在她5年的人力资源管理职业生涯中，她的体会是，要赢得CEO的支持，首先要为CEO的战略提供支持。她说:“使CEO支持自己的最重要前提是，知道并理解CEO的战略，了解CEO及其他部门经理需要HR经理提供哪些支持，并将CEO的战略与人力资源战略成功整合，同步进行。如果不了解公司的战略，得不到CEO的支持也就可想而知。”
CEO对成本是极为敏感的，这也增加了一些成本较高的HR方案获得批准的难度。CEO很怕犯错，在成本面前变得非常谨慎。李江对此表示理解，“销售一个HR想法的难度与其需要耗费的成本是成正比的。因此，HR经理在说服CEO支持自己的想法时，一定要考虑成本与公司现实的财务状况。”李江举例说，“2002年初，人力资源部就提出了开展防止污染的培训计划，但CEO一直没有批准。直到今年年初公司的财务状况改善后，CEO才批准了这个计划。”
考虑企业文化
在说服CEO的时候，HR经理也要考虑企业文化。深圳某光电企业HR经理廖平山的经验是，试图绕开企业文化去说服、或明知不符合企业文化坚持要求CEO采纳的方案，肯定都会失败。
廖经理解释说，企业文化反映了HR在组织内的角色。一些HR经理仍然习惯于仅仅停留在文字或数字的统计工作上，眼巴巴地等待CEO的授权，哪怕是一个很小的问题。实际上，这在另一方面反映了HR经理对问题的迟钝性反应，会使其失去解决问题的最好时机。另一些HR专业人员则在战略规划的问题上过度依赖CEO。
毫无疑问，了解企业文化可以帮助HR做出更为正确的决策。例如，如果企业文化是公开的，员工喜欢参与讨论，HR经理在提出建议前就可以采取收集民意的方法，为自己的建议提供更为有力的支持。因此，廖经理建议，在进入CEO的办公室之前，HR经理首先要问一下自己， CEO听取自己提出的建议时，最关心的问题是什么？与企业文化是否会有冲突？
与CEO建立合作关系
总裁与CEO有一个共性：都是战略家和空想家。这很好理解，要把企业提升到一个高度，就必须具有这种思维方式。他们看到的世界与普通管理人员看到的有非常大的差别，仅仅因为他们是CEO。
但CEO同时也处于一个高风险的位置。HR经理不会把很多机会视为一种赌博，而CEO做出的每一个决定却几乎都像是一个赌博。但是，CEO并不都是全能的，他们仅仅是在某些擅长的方面做得非常好。因此，HR经理应学会分解问题，并就这些问题向管理层提出自己的观点。这就要求经理不仅要提出一个详细的解决方案，而且提供的最好是量化形式的方案给CEO——显然，首要的一点是，HR经理一定要了解CEO的背景。
准确地了解CEO的背景就可以准确领会CEO的意图。例如，如果CEO是学工程出身，HR经理提出的建议最好包括一些流程表、图表，使CEO更容易理解成本结构；如果CEO是学金融出身，对数字的要求就比较高；如果CEO是学销售或市场出身，就需要一个简单的、令人信服的方案。
同时，HR经理需要了解CEO的喜好、工作方式以及劣势。HR经理在推销自己的建议时，应找出CEO喜欢听的关键主题，让CEO成为一个非常认真的倾听者，提出建议时也围绕CEO喜欢的这个主题进行，就会发现，建议被采纳的概率显著提高。CEO的工作方式是怎样的？CEO是一个行动者还是一个喜欢与一线员工相处的人？是一个热衷于拐弯抹角的人吗？CEO希望的是直接的支持吗？——HR经理最好采取CEO喜欢的工作方式提出自己的建议。最后，HR经理应了解CEO的劣势。往往是，CEO在与一线员工的合作沟通方面存在不足，而HR经理的长处正在于做一个合作者。
要建立信誉
值得一提的是，HR经理与CEO的工作方式保持一致并不意味着HR经理要变成一个唯唯诺诺的执行者。信誉是HR经理赢得CEO支持的基础。CEO需要的是一个提出建议或解决方案的HR经理，让CEO做合适事情的HR经理，而不是一个只知道说“是”的HR经理。
因此，HR经理必须明白，他的职责是针对问题找到解决方案，并在企业内坚持不懈地执行，即使这个方案需要艰苦说服CEO，也必须去做，因为这是HR经理的职责。对国内的HR经理人员来说，在面对高管人员的时候表现得太过顺从，是非常不利的。作为HR经理，要有勇气去做自己认为合适的事情。不管如何，HR切忌过分听从高管的话而缺乏主见。否则，不仅会付出与高管保持一定距离的代价，还会使下层员工、同级别的管理人员疏远你，因为他们会瞧不起你，赢取CEO的支持就更成了天方夜谭。
有助于建立HR经理信誉的第二个因素是和其他职能部门协调人力资源部门的方案。对这些方案，职能部门不可避免地都会有一些异议，因为他们看问题的角度与HR经理是不一样的。HR经理不能指望以部门或个人的强势去赢得成功，而是要努力以团队的形式去协作。另一方面，HR必须理解企业的运营。如果HR经理没有真正理解企业的运营，制定的方案在可行性上是有疑问的。对HR经理来说，最好的解决办法是参加一些行业协会的会议，抓住任何一个可用资源，研究、调查和分析企业的运营情况。
第三，HR经理需要主动性而非被动性反应。主动性恰恰是国内多数企业的HR经理缺乏的。这种主动性反应其实是主动出击，提出的建议是用来推动企业发展的，而不是被动地处理突发事故的。如果事情都发生了，就会很难处理了。预先解决问题可以让HR有更大的自由度做出选择，而不会被已经发生的困难所左右。
要精心准备提出的建议
HR在提出自己的建议时，需要做一个精心的准备和铺垫，切忌让CEO感到非常意外。最好的办法是让CEO预先对建议有一个概念上的认知，让他更为迅速地了解建议。也就是说，HR经理在前期与CEO的沟通过程中，应运用自己的知识，帮助CEO对即将提出的建议中涉及到的术语至少有一个轮廓式的认识。
然后，HR经理要把问题界定清楚，告诉CEO解决问题的分步骤方案。最后，把涉及到的成本量化。这里的成本包括现金、时间等。切忌直接把方案提交给CEO，在CEO感到非常意外的情况下试图说服他赞成。
HR经理在开始提出建议前，最好在纸上描述清楚有关建议的目标、执行的流程等，详细地把执行方案涉及到的收益、资源与成本列出来，所涉及到的人员、数字与因素等都要在纸上列明，包括目标、执行流程、预期产出、所需资源、完成方案涉及的成本等。这会给CEO一个感觉：这是一个经过深思熟虑的方案，可以直接交给有关人员执行。
通常情况下，CEO在判断HR方案时考虑的最重要问题是：第一，与竞争对手相比处于什么样的情况；第二，看得到的产出或给企业带来的潜在利润有哪些；第三，方案执行后对员工队伍有什么样的影响。即，CEO关心的是，企业会得到哪些回报。
这意味着HR经理需要收集所有涉及到方案的相关信息，包括竞争对手情况等一些细节。告诉CEO其他企业在做些什么，然后解释说HR目前准备做的并不只是盲目跟风，而是对市场上正在发生的行为做出了相应的反应，提出的是一个符合企业实际的方案。
此外，在向CEO介绍方案时，要突出潜在的利润。这对CEO来说是非常有吸引力的，也给实施提供了一个非常好的理由。同时，HR要用企业管理的语言而不只是用HR的语言来解释。也就是说，要把CEO放在商人的对象上来沟通。尽可能使用一些商业用语，同时不要忘了CEO的个人背景。李江举例说，如全员体检项目，很难用数据来量化解释清楚会给公司带来什么样的收益。但底线是：预算多少？实际将会花多少钱？HR经理要尽可能把投资的收益都一一列出来。然后说明这个计划将会给企业与员工带来什么样的收益，即从短期、长期来看分别会有什么样的效果，同时要把一切潜在的问题及短期的负面效应解释清楚，让管理层明白，然后再让他们做出决策。
例如，李江所在的企业在2002年就提出为员工提供定期体检的计划。由于这个计划涵盖了从CEO到普通员工的几百名员工，成本不低。考虑到化工行业的工作环境及一线操作员工的工作性质，李江告诉CEO：这个方案的执行会给企业带来良好的雇主品牌，对吸引与保持员工非常有效，而这其实也就在给企业带来利润——CEO没有犹豫就批准了。
注意把握时机
CEO一般都把大量的时间花在听取产品介绍或销售进展上，因此，CEO的时间安排一直非常紧张。对HR经理来说，这个方案可能是本周内最重要的事情，但对CEO来说，重要性可能只排到第50位。因此，HR经理要学会把握提出建议的时机，不要在CEO正在为成本与利润忧心的时候去提出一个成本高昂的HR想法。
在提出建议的过程中，如果CEO的名字出现在方案中，会有更好的效果。这不仅更易于得到CEO的支持，员工也会更为积极参与。原因很简单，任何工作有了CEO的签名，都会得到更为认真的对待。