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银曼创办人徐长应可谓小产品之王，清洁胶、搓泥宝、足泡片，正是靠着这些不痛不痒的“边角料”，银曼多次创下单品销售上亿元的纪录，一举成为2012年全球十佳网商，展示了小而美的力量。
银曼企业成立于2002年，但我们触网却是在2007年，而且算得上是“被上线”。当时银曼主要是做美容护肤和健康养生产品，2007年的时候，有经销商找到我们投诉，说是有人拿银曼的浴宝产品放到线上去卖。
我上网看了下，这些掌柜都是单打独斗，从经销商那儿拿货，好的%9能卖1000多个浴宝产品。1000多的销售额与线下相比微不足道，但线上单店的销售数据却让我感到震惊。我们在卖场摆台推销，常常需要好几个人累死累活，卖出两二三百个产品就十分高兴。于是，我们决定自己做线上渠道。
潜藏的创新机会
银曼的许多产品，都是那些对消费者而言很小起眼的一些产品，比如搓泥宝、足泡片，这些产品都不是我们首创的，但是我们做了许多微创新，基于我们的供应链，还有满足顾客潜在需求为导向，努力去创造产品价值提升。这些不起眼的产品并不意味着没有价值，相反，这才是市场没有饱和的空隙，也是我们应该抓住的市场高地。
这些不起眼的产品之所以卖得好，往往在于他们满足了顾客的某些潜在需求，而这些需求之所以潜在，是因为顾客不知道，从而不会去主动需求。如果了解或知道后，顾客就会有体验或拥有的欲望，这是不容易发现的创新点。
比如电脑键盘脏了怎么办？倒过来磕磕，用干纸巾或干布擦擦，但是仍然不能清理得很干净。有什么商品或品牌能帮助我们解决这个问题吗？反正作为一个消费者，在我的脑海里没有。也可能市场上有这类产品，但是我们不知道。我们的“软么么”清洁软胶，就是专门针对电脑键盘清洁开发的，可以轻易深入凹凸不平的物品，或者狭窄缝隙等难以触及的地方，粘出杂质、灰尘、碎屑、毛发。
怎样洞察这些潜在需求？实际上就是关注我们的生活细节，银曼的产品都是为了满足我们日常生活中一个还未建立的需求而开发的。2009年春节，我要去见一个非常敬重的老长辈，他不抽烟不喝酒，又非常注重养生，带点什么才能表达我对他的敬重呢？这件事给了我启发，后来我们就推出了“足季”足泡片，泡脚养生，核心价值就是让晚辈买来送给长辈用，正好也适合互联网电子商务的特点，购买人群与使用人群是分开的。
另一件事，当我女儿三岁时，我爱人每次给闺女洗澡都是一件头痛的事，女儿到处玩搞得身上非常脏，洗澡一搓就哭得惊天动地，所以我们就开发了——宣琪搓泥浴宝，搓澡干净还不痛。到女儿上小学一年级后，有天班主任老师打电话给我说闺女突然肚子痛，让我赶快到医院。送到医院检查后说可能是细菌感染，平时没注意卫生。所以我们就开发了可以挂到书包上的净手凝露——随净，随时随地，干干净净，后来女儿同班同学都在用。
我们所开发的品牌，出发点都是我周围的人，基于洞察到消费者未被满足的需求。我、我爱人、我女儿、我的父母甚至我身边的同事与朋友都是一个个普通的消费者，我是不断地感知和洞察他们需要什么而又没有什么，然后结合我们十年研发与生产的供应链体系来自主开发或合作开发出创新性的小产品。
改变顾客价值
十年的商业实践，我理解的商业要素中有几个重要基因：转化率、客单价、复购率、毛利率。我们所有的创新行为，都必须致力于某一基因要素的提升。一个品牌商业模式基因的起步就已经决定了其规模的天花板，如一瓶凉茶年销售就能做到一百多个亿，因为这个商品属性是高复购率。一个不知名的地产公司几十个人，年销售额几十个亿还挺不好意思，因为其销售的商品客单价非常高。而同一品类异常高的转化率是不靠谱的，所以我们没有把自己定位于单一的化妆品，比如“足季”足泡片应该算是药品，而搓泥浴宝算是日用品，我们就是要通过品类扩展来提高转化率。
化妆品、日用品、药品都有很多相通的地方，所以我们一直在基于化妆品产业的供应链，加入其他品类的研发或者生产形势，如“足季”足泡片就是制药的设备与生产工艺，而销售形式却类似化妆品。之前提到的“软么么”清洁软胶，虽然客单价低，但是其商品特性决定了使用群体重复购买率非常高，一袋只需要几分钟就消耗没了。
同样银曼的“足季”足泡片，我们通过改变顾客价值，让我们的产品品质、包装工艺、包装设计与材质，甚至产品类别与价格体系都服务于我们的顾客价值，从而改变了商品的客单价。
“足季”足泡片不是我们的发明创造，早先就在超市有卖，十几块钱一小管。在中国传统意识里，人从头到脚是从尊到贱，头为尊，脚为贱，这种观点让多数人认为一个泡足的产品做得再好也不值得出高价买，所以我们在产品品质、包装上有很大的提升与创新。比如，在嗅觉方面采用植物的芳香，视觉方面足泡片的包装非常精美，其包装创意来自于比利时巧克力的包装创意，所以这款产品价格能卖到几百元一盒，能当礼品送，完全摆脱了人们心中低价的形象。
我们现在所做的这些项目，随着认知与消费群体的扩大，一定有不同企业的跟进，甚至是巨头企业的进入，对于这种竞争，我并不担心。我们的产品可以被称为“碎片化产品”，很多在过去都被当做不痛不痒的“边角料”使用，所以短期之内我不担心巨头企业介入，对它们来说，这是花费精力与收入不成正比的地方。
而对于跟进的小企业来说，我们要做的就是延续现在正在做的事情，我们所有的商业是基于顾客价值创新和提升。不是为了创新而创新，也不是为了专利而专利。在满足创新的情况下，我们做自己能做的和该做的。在满足顾客同样的需求上，谁的效率最高，谁一定存活下来，整个社会是公平的。很有可能某一天见不到我们的品牌了，我也不觉得后悔，我们从不会恐惧或担心竞争对手的跟进，而不去创造我们已经发现的潜在顾客价值。
我们一直把CE当做学习对象，在互联网的阵地上，不停洞察顾客未被满足的潜在需求，孵化新的品牌，分成不同的战略单元与事业部，让每一个事业部像街边小店一样经营，每一个事业部都会打造出自己的品牌与商业模式。
点评 长尾理论整合碎产品 陈亮
银曼的产品创新应该总结为激活式创新，赋予这些老产品新的生命力，把那些琐碎但广泛的需求集中解决。银曼的成功对众多小企业来说具有很大的借鉴意义。
如果要说银曼未来该怎么走，我觉得首要任务应该是整合，整合这些碎片化产品，将那些零零散散，各自为战的小商家们都整合到一起，以最快的速度建立自己的行业地位，建立起庞大的分销网络，这样即便以后有大企业进入，也为时已晚。银曼的长期工作则是培育和维护品牌，研发、改进、创新，不断强大自己的品牌，以此维系分销商和品牌地位。
银曼的整合过程正是长尾理论的一种体现，任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。只要能够不断聚集小的经销商、小的产品。最终必然形成规模效应，建立市场地位。
传统渠道上，这些产品可能很难覆盖成本，但是在“小前端、大平台、富生态”的电子商务新环境下，强大的第三方电子商务平台和日益丰富的生态系统，可以把这些零散的冷门需求集中起来，构成一道长尾。这不仅是银曼，也是中国小微企业未来的道路。
编辑 陈志强
银曼企业成立于2002年，但我们触网却是在2007年，而且算得上是“被上线”。当时银曼主要是做美容护肤和健康养生产品，2007年的时候，有经销商找到我们投诉，说是有人拿银曼的浴宝产品放到线上去卖。
我上网看了下，这些掌柜都是单打独斗，从经销商那儿拿货，好的%9能卖1000多个浴宝产品。1000多的销售额与线下相比微不足道，但线上单店的销售数据却让我感到震惊。我们在卖场摆台推销，常常需要好几个人累死累活，卖出两二三百个产品就十分高兴。于是，我们决定自己做线上渠道。
潜藏的创新机会
银曼的许多产品，都是那些对消费者而言很小起眼的一些产品，比如搓泥宝、足泡片，这些产品都不是我们首创的，但是我们做了许多微创新，基于我们的供应链，还有满足顾客潜在需求为导向，努力去创造产品价值提升。这些不起眼的产品并不意味着没有价值，相反，这才是市场没有饱和的空隙，也是我们应该抓住的市场高地。
这些不起眼的产品之所以卖得好，往往在于他们满足了顾客的某些潜在需求，而这些需求之所以潜在，是因为顾客不知道，从而不会去主动需求。如果了解或知道后，顾客就会有体验或拥有的欲望，这是不容易发现的创新点。
比如电脑键盘脏了怎么办？倒过来磕磕，用干纸巾或干布擦擦，但是仍然不能清理得很干净。有什么商品或品牌能帮助我们解决这个问题吗？反正作为一个消费者，在我的脑海里没有。也可能市场上有这类产品，但是我们不知道。我们的“软么么”清洁软胶，就是专门针对电脑键盘清洁开发的，可以轻易深入凹凸不平的物品，或者狭窄缝隙等难以触及的地方，粘出杂质、灰尘、碎屑、毛发。
怎样洞察这些潜在需求？实际上就是关注我们的生活细节，银曼的产品都是为了满足我们日常生活中一个还未建立的需求而开发的。2009年春节，我要去见一个非常敬重的老长辈，他不抽烟不喝酒，又非常注重养生，带点什么才能表达我对他的敬重呢？这件事给了我启发，后来我们就推出了“足季”足泡片，泡脚养生，核心价值就是让晚辈买来送给长辈用，正好也适合互联网电子商务的特点，购买人群与使用人群是分开的。
另一件事，当我女儿三岁时，我爱人每次给闺女洗澡都是一件头痛的事，女儿到处玩搞得身上非常脏，洗澡一搓就哭得惊天动地，所以我们就开发了——宣琪搓泥浴宝，搓澡干净还不痛。到女儿上小学一年级后，有天班主任老师打电话给我说闺女突然肚子痛，让我赶快到医院。送到医院检查后说可能是细菌感染，平时没注意卫生。所以我们就开发了可以挂到书包上的净手凝露——随净，随时随地，干干净净，后来女儿同班同学都在用。
我们所开发的品牌，出发点都是我周围的人，基于洞察到消费者未被满足的需求。我、我爱人、我女儿、我的父母甚至我身边的同事与朋友都是一个个普通的消费者，我是不断地感知和洞察他们需要什么而又没有什么，然后结合我们十年研发与生产的供应链体系来自主开发或合作开发出创新性的小产品。
改变顾客价值
十年的商业实践，我理解的商业要素中有几个重要基因：转化率、客单价、复购率、毛利率。我们所有的创新行为，都必须致力于某一基因要素的提升。一个品牌商业模式基因的起步就已经决定了其规模的天花板，如一瓶凉茶年销售就能做到一百多个亿，因为这个商品属性是高复购率。一个不知名的地产公司几十个人，年销售额几十个亿还挺不好意思，因为其销售的商品客单价非常高。而同一品类异常高的转化率是不靠谱的，所以我们没有把自己定位于单一的化妆品，比如“足季”足泡片应该算是药品，而搓泥浴宝算是日用品，我们就是要通过品类扩展来提高转化率。
化妆品、日用品、药品都有很多相通的地方，所以我们一直在基于化妆品产业的供应链，加入其他品类的研发或者生产形势，如“足季”足泡片就是制药的设备与生产工艺，而销售形式却类似化妆品。之前提到的“软么么”清洁软胶，虽然客单价低，但是其商品特性决定了使用群体重复购买率非常高，一袋只需要几分钟就消耗没了。
同样银曼的“足季”足泡片，我们通过改变顾客价值，让我们的产品品质、包装工艺、包装设计与材质，甚至产品类别与价格体系都服务于我们的顾客价值，从而改变了商品的客单价。
“足季”足泡片不是我们的发明创造，早先就在超市有卖，十几块钱一小管。在中国传统意识里，人从头到脚是从尊到贱，头为尊，脚为贱，这种观点让多数人认为一个泡足的产品做得再好也不值得出高价买，所以我们在产品品质、包装上有很大的提升与创新。比如，在嗅觉方面采用植物的芳香，视觉方面足泡片的包装非常精美，其包装创意来自于比利时巧克力的包装创意，所以这款产品价格能卖到几百元一盒，能当礼品送，完全摆脱了人们心中低价的形象。
我们现在所做的这些项目，随着认知与消费群体的扩大，一定有不同企业的跟进，甚至是巨头企业的进入，对于这种竞争，我并不担心。我们的产品可以被称为“碎片化产品”，很多在过去都被当做不痛不痒的“边角料”使用，所以短期之内我不担心巨头企业介入，对它们来说，这是花费精力与收入不成正比的地方。
而对于跟进的小企业来说，我们要做的就是延续现在正在做的事情，我们所有的商业是基于顾客价值创新和提升。不是为了创新而创新，也不是为了专利而专利。在满足创新的情况下，我们做自己能做的和该做的。在满足顾客同样的需求上，谁的效率最高，谁一定存活下来，整个社会是公平的。很有可能某一天见不到我们的品牌了，我也不觉得后悔，我们从不会恐惧或担心竞争对手的跟进，而不去创造我们已经发现的潜在顾客价值。
我们一直把CE当做学习对象，在互联网的阵地上，不停洞察顾客未被满足的潜在需求，孵化新的品牌，分成不同的战略单元与事业部，让每一个事业部像街边小店一样经营，每一个事业部都会打造出自己的品牌与商业模式。
点评 长尾理论整合碎产品 陈亮
银曼的产品创新应该总结为激活式创新，赋予这些老产品新的生命力，把那些琐碎但广泛的需求集中解决。银曼的成功对众多小企业来说具有很大的借鉴意义。
如果要说银曼未来该怎么走，我觉得首要任务应该是整合，整合这些碎片化产品，将那些零零散散，各自为战的小商家们都整合到一起，以最快的速度建立自己的行业地位，建立起庞大的分销网络，这样即便以后有大企业进入，也为时已晚。银曼的长期工作则是培育和维护品牌，研发、改进、创新，不断强大自己的品牌，以此维系分销商和品牌地位。
银曼的整合过程正是长尾理论的一种体现，任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。只要能够不断聚集小的经销商、小的产品。最终必然形成规模效应，建立市场地位。
传统渠道上，这些产品可能很难覆盖成本，但是在“小前端、大平台、富生态”的电子商务新环境下，强大的第三方电子商务平台和日益丰富的生态系统，可以把这些零散的冷门需求集中起来，构成一道长尾。这不仅是银曼，也是中国小微企业未来的道路。
编辑 陈志强