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互联网市场有两个PC大佬，一个是戴尔，一个是联想。同样诞生于1984年，一个出生在美国的大学生宿舍，一个出生在中国的传达室，均是来自平常百姓家。恐怕当时的迈克尔·戴尔和柳传志都没有想到会有今天如此显赫的地位，更没有想到素不相识的二人所创下的企业会有一场世人关注的较量。
同在1998年，戴尔走进了中国市场，联想登上了亚太宝座，一个走进来，一个走出去，都在新的领域展现勃勃生机。它们不是天生的敌人，却又注定要走入同一个战场，展开龙争虎斗。在世界，戴尔首屈一指；在中国，联想遥遥领先。戴尔之于美国，就如同联想之于中国。然而，在中国这片土地上正面交锋，世界的不一定强过中国的，先进的不一定胜过传统的。道理很简单：适者生存。
联想不是戴尔在全球市场上的对手，戴尔也不是联想在中国市场上的对手，双方并非是对手在优势市场上的最大竞争者。但是当人们发现中国市场将发展成为世界上重要的PC市场时，联想与戴尔在这块战场上的交锋就不可回避。
既生戴尔，何生联想
有人说PC的黄金时期过了，因为全球PC市场普遍低迷。可是就在IT业消沉的2001年，戴尔和联想都取得了不错的成绩。
2001年的戴尔是辉煌的，在全球仍保持高达64.6%的增长率，以26.9%的市场占有率击败康柏，成为全球PC业的新龙头；在中国，以4.6%的市场占有率，成为中国PC第四大厂商，国外品牌第一厂商，同时也是成长最快的厂商。
2001年的联想是自豪的，因为从1995年起，它就从来没有离开过中国销量第一的宝座。在全球PC市场，戴尔处于龙头地位，经常防范的对手是惠普，联想排于前五之外；在中国PC市场，联想独占鳌头，拥有超过30%的市场份额，戴尔好不容易突破5%，但还落于其它两三家之后。似乎在各自的领域，对方都非对手，可以相安无事、相敬如宾。可是当把战地圈定在IT业连年以超过两位数的速度增长的中国时，它们都显得不太平静。
仍然是2001年的中国市场，从占有率看，联想达30.8%，而戴尔仅为4.6%，联想远超戴尔；但是从电脑的增长率看，联想仅为28.2%，而戴尔高达64.6%，联想又远逊于戴尔。联想的基业牢不可破，而戴尔的发展势不可挡。事实上，它们都把对手看成了当前的头号敌人。
据IDC当时预测，中国将很快成为世界的第二大PC市场。虽然预言没有催长中国市场的魔力，但这个预测却正中戴尔和联想的下怀，一个决心将全球霸主的目光集中在中国，一个决心以中国的霸业为依托走向世界。中国注定是双方不可回避的战场。
分销模式战胜了直销王国
联想是中国土生土长的企业，在品牌、资金、品质上，都比不上戴尔，甚至对抗戴尔直销的方法，就是最传统的分销。可是不能小看了联想的分销系统，虽然它与其它的PC商采用雷同的方式，但却做得最成功。联想从代理PC到制造PC，逐步形成在中国PC市场的霸主地位，成为一家信息产业多元化发展的大型企业集团。它的发展离不开分销渠道，它与戴尔的对抗也一样离不开分销渠道。即使是同一件事情，只要做得比别人都好，那就是强者。
戴尔的直销模式在中国还停留在发展阶段，距实在的获利阶段还有一定距离。联想的分销模式是在创立之初打下的基础之上发展而来的，有根基、顺民情，已成为中国市场上一张庞大而牢固的网。戴尔模式在国外一帆风顺，而在中国，因为有劲敌联想加上国情差异，使它的直销王国遭遇了冲击。
联想比戴尔更了解中国人见实物购物的消费习惯，在联想的1+1专卖店里陈列了大量的实物产品，看得见、摸得着，还能试用，让顾客实实在在地感受。在消费者熟悉的方式下接触产品，很容易影响消费者的购买趋向，自然而然地喜欢上联想产品。
戴尔的模式有很多先进的地方，但在中国条件还不成熟的时候引入，先进的东西没有得到体现，符合形势的东西又不具有，所以戴尔直销模式在中国败给联想分销模式，是理所当然的。
本土化输给了国际化
看到中国的特殊情况，戴尔早有了本土化的打算，并在2000年开始积极展开本土化攻势。戴尔的努力态度是值得称赞的，它甚至推出固定配置的电脑，更改支付方式，但是，这些做得并不彻底，只是对原有模式的小改动，与中国的大环境仍不相符。
联想一直在提国际化战略，最近更名一事，更是表明心迹。虽然与众多国际品牌相比，联想并没有特别突出的优势，但是有中国市场作后盾，没有后顾之忧。国际化对于联想还有一层重要的意义，就是提升品牌，把企业的形象提升到新的高度。
跨国企业戴尔要本土化，战略是对的，但不够彻底，收效不大；本土企业联想要国际化，是走向世界的必然。它们用不同的调唱同一首歌，要问谁唱得好，就看谁的谱最合适歌词。
在战绩方面，戴尔输于联想，但是它的毛利高于联想50%以上，令联想一直不安。这是个危险的信号，企业的利润与企业的兴衰有着密不可分的联系。因此，在第三次战役中，联想已将戴尔视为头号敌人。
双雄相争，价格当道
戴尔是世界PC价格的领导者，被称之为世界“价格变动的信号”。联想是中国PC价格的领导者，被称为中国“价格天花板”。戴尔是“低价之王”，惯用价格战，当它在中国立稳脚跟后，便把它的价格战带到了中国。
在IT行业不景气的2001年，戴尔就是通过价格战，登上了全球电脑霸主的宝座，走上了中国PC市场第四大厂商的位置，成为增长最快的公司。中国市场非常容易发起价格战，作为要在中国求发展的外商，就不得不去适应中国价格战的打法。并非谁的价格低，谁就是胜利者。重要的是，谁更能适应价格战，并抓住这一利器，获取先机制胜。
总的来看，联想和戴尔在价格战中各有优势，也各有弱点，但戴尔还是略胜一筹，这与它的直销模式有很大关系，因为直销为它控制了成本。直销可以更清楚地了解客户需要，迅速作出反应；可以减少库存和中间环节，以降低成本，因而直销的产品要比同类产品的价格低15%～20%。
（摘自《公关世界》）
同在1998年，戴尔走进了中国市场，联想登上了亚太宝座，一个走进来，一个走出去，都在新的领域展现勃勃生机。它们不是天生的敌人，却又注定要走入同一个战场，展开龙争虎斗。在世界，戴尔首屈一指；在中国，联想遥遥领先。戴尔之于美国，就如同联想之于中国。然而，在中国这片土地上正面交锋，世界的不一定强过中国的，先进的不一定胜过传统的。道理很简单：适者生存。
联想不是戴尔在全球市场上的对手，戴尔也不是联想在中国市场上的对手，双方并非是对手在优势市场上的最大竞争者。但是当人们发现中国市场将发展成为世界上重要的PC市场时，联想与戴尔在这块战场上的交锋就不可回避。
既生戴尔，何生联想
有人说PC的黄金时期过了，因为全球PC市场普遍低迷。可是就在IT业消沉的2001年，戴尔和联想都取得了不错的成绩。
2001年的戴尔是辉煌的，在全球仍保持高达64.6%的增长率，以26.9%的市场占有率击败康柏，成为全球PC业的新龙头；在中国，以4.6%的市场占有率，成为中国PC第四大厂商，国外品牌第一厂商，同时也是成长最快的厂商。
2001年的联想是自豪的，因为从1995年起，它就从来没有离开过中国销量第一的宝座。在全球PC市场，戴尔处于龙头地位，经常防范的对手是惠普，联想排于前五之外；在中国PC市场，联想独占鳌头，拥有超过30%的市场份额，戴尔好不容易突破5%，但还落于其它两三家之后。似乎在各自的领域，对方都非对手，可以相安无事、相敬如宾。可是当把战地圈定在IT业连年以超过两位数的速度增长的中国时，它们都显得不太平静。
仍然是2001年的中国市场，从占有率看，联想达30.8%，而戴尔仅为4.6%，联想远超戴尔；但是从电脑的增长率看，联想仅为28.2%，而戴尔高达64.6%，联想又远逊于戴尔。联想的基业牢不可破，而戴尔的发展势不可挡。事实上，它们都把对手看成了当前的头号敌人。
据IDC当时预测，中国将很快成为世界的第二大PC市场。虽然预言没有催长中国市场的魔力，但这个预测却正中戴尔和联想的下怀，一个决心将全球霸主的目光集中在中国，一个决心以中国的霸业为依托走向世界。中国注定是双方不可回避的战场。
分销模式战胜了直销王国
联想是中国土生土长的企业，在品牌、资金、品质上，都比不上戴尔，甚至对抗戴尔直销的方法，就是最传统的分销。可是不能小看了联想的分销系统，虽然它与其它的PC商采用雷同的方式，但却做得最成功。联想从代理PC到制造PC，逐步形成在中国PC市场的霸主地位，成为一家信息产业多元化发展的大型企业集团。它的发展离不开分销渠道，它与戴尔的对抗也一样离不开分销渠道。即使是同一件事情，只要做得比别人都好，那就是强者。
戴尔的直销模式在中国还停留在发展阶段，距实在的获利阶段还有一定距离。联想的分销模式是在创立之初打下的基础之上发展而来的，有根基、顺民情，已成为中国市场上一张庞大而牢固的网。戴尔模式在国外一帆风顺，而在中国，因为有劲敌联想加上国情差异，使它的直销王国遭遇了冲击。
联想比戴尔更了解中国人见实物购物的消费习惯，在联想的1+1专卖店里陈列了大量的实物产品，看得见、摸得着，还能试用，让顾客实实在在地感受。在消费者熟悉的方式下接触产品，很容易影响消费者的购买趋向，自然而然地喜欢上联想产品。
戴尔的模式有很多先进的地方，但在中国条件还不成熟的时候引入，先进的东西没有得到体现，符合形势的东西又不具有，所以戴尔直销模式在中国败给联想分销模式，是理所当然的。
本土化输给了国际化
看到中国的特殊情况，戴尔早有了本土化的打算，并在2000年开始积极展开本土化攻势。戴尔的努力态度是值得称赞的，它甚至推出固定配置的电脑，更改支付方式，但是，这些做得并不彻底，只是对原有模式的小改动，与中国的大环境仍不相符。
联想一直在提国际化战略，最近更名一事，更是表明心迹。虽然与众多国际品牌相比，联想并没有特别突出的优势，但是有中国市场作后盾，没有后顾之忧。国际化对于联想还有一层重要的意义，就是提升品牌，把企业的形象提升到新的高度。
跨国企业戴尔要本土化，战略是对的，但不够彻底，收效不大；本土企业联想要国际化，是走向世界的必然。它们用不同的调唱同一首歌，要问谁唱得好，就看谁的谱最合适歌词。
在战绩方面，戴尔输于联想，但是它的毛利高于联想50%以上，令联想一直不安。这是个危险的信号，企业的利润与企业的兴衰有着密不可分的联系。因此，在第三次战役中，联想已将戴尔视为头号敌人。
双雄相争，价格当道
戴尔是世界PC价格的领导者，被称之为世界“价格变动的信号”。联想是中国PC价格的领导者，被称为中国“价格天花板”。戴尔是“低价之王”，惯用价格战，当它在中国立稳脚跟后，便把它的价格战带到了中国。
在IT行业不景气的2001年，戴尔就是通过价格战，登上了全球电脑霸主的宝座，走上了中国PC市场第四大厂商的位置，成为增长最快的公司。中国市场非常容易发起价格战，作为要在中国求发展的外商，就不得不去适应中国价格战的打法。并非谁的价格低，谁就是胜利者。重要的是，谁更能适应价格战，并抓住这一利器，获取先机制胜。
总的来看，联想和戴尔在价格战中各有优势，也各有弱点，但戴尔还是略胜一筹，这与它的直销模式有很大关系，因为直销为它控制了成本。直销可以更清楚地了解客户需要，迅速作出反应；可以减少库存和中间环节，以降低成本，因而直销的产品要比同类产品的价格低15%～20%。
（摘自《公关世界》）