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【摘要】管理整合是实现企业提高绩效和市场竞争力的根本途径。管理整合的运行是将管理理论、管理技术、管理实践融合为一体,使管理理论更具有指导性和应用性、管理技术更工业性和针对性、管理实践更具有思想性和效率性。管理整合要遵循一致性、系统性原则和依据性原则、创新性原则和过程性原则。管理整合的基本思路是管理理论、管理技术和管理实践,每一个维度都要吸收其他两个维度的合理内核,使科学性、技术性和艺术性在各个维度之间存在。但这种存在左右三个维度中分布不是完全均衡的,为此,要注意分工、特色与融合。
【关键词】企业管理整合;管理理论;管理技术;管理实践;原则
0.引言
管理整合或整合管理一直是我们多年来在思索、研究的问题。其原因主要来自三个方面:一是从管理理论、管理技术和管理实践构成的管理三维结构角度引起的,管理活动是三者的有机融合,缺少哪一维管理都是残缺的。而现实中三者的融合与衔接并不理想,突出表现在管理理论供给和实践需求常常脱节,管理技术在理性和实践的含量上出现失衡,并出现短缺现象;二是近几年对管理学传统的主流“板块理论”的质疑:无论是哪种“板块理论”,都是由于人类的有限理性将本来作为“一体”可“完整”的管理分割成有联系或无联系的各个管理部分,如何使各个管理部分重新整合为一体,恢复管理的原貌应该成为理论界探讨的重要使命;三是从实践的角度,管理离散继续存在与管理整合成为潮流的管理现象并存。
1.管理整合的基本原则
对管理进行有效整合,首先要遵循如下五个基本原则:
1.1一致性原则
管理整合的对象之间、每一个整合对象的内部各要素之间,尽管内容和性质各不相同,但整合要建立在一致性原则的基础上。所谓一致性,是由管理的目的性决定的。管理的根本目的是,通过有效的管理实现创造盈余的组织目标,这里的盈余不仅仅是经济上的盈余。各类管理整合必须建立在一致性的基础上,根据各自的特点再实现整合。如果不一致,那么很难实现成功的整合,管理的每一个方面仍会继续固守自己的阵地,这样管理结构的三个维度很难实现有效衔接,管理的各个部分仍会继续被支离、组织内部管理离散的现象还会持续。
1.2系统性原则
组织及管理是一个具有内在联系的有机系统,管理整合过程中应该做系统思考,不能只从局部考虑问题。比如,就管理结构而言,如果单独从管理理论或管理技术或管理实践的一个维度考虑问题,都会影响管理整合的品质与深度。美国等西方发达国家的管理之所以具有竞争优势,正是系统地对管理三个维度进行了有效整合,表现在大学、咨询公司和企业的结合上。再比如,企业对自身战略重新调整后,需要对组织结构、业务机构、人力资源结构、绩效管理体系,甚至销售渠道管理体系等多方面进行调整,以使管理系统和业务系统适应新战略。很多企业改革的失败,就是违反了组织整合的系统思考逻辑。
1.3依据性原则
依据性原则,是指管理整合要有依据。管理整合有两个依据:理论依据和实际依据。理论依据是管理的三维结构理论和管理三个基本属性,科学性、技术性和艺术性是各类管理整合的基本理论依据。所谓实际依据,是指管理整合要根据整合对象和内容的自身进行,忽视这一点会使管理整合失败。比如以管理理论研究为主的商学院和以管理实践为主的企业,在管理整合中其思维和方法就存在显著的差别;很多企业在整合中由于忽略了这一点,最后蒙受很大损失。如实达电脑由于忽略了自身的管理基础,全面引入麦肯锡公司所提供的管理整合方案后导致企业效率严重下滑。
1.4创新性原则
管理整合,本质上是管理变革或管理创新的过程。因此,在整合过程中要始终坚持创新的原则。如果整合没有带来管理和业务及组织的创新和突破,那么管理整合就不能算作成功,甚至是失败。因为如果没带来创新,在整合过程中已投入了整合的资源和成本,这会减少组织的收益,许多引入咨询不成功的企业就是这样。概括地说,整合不能够带来管理机制和运行结构上的变化,就是不成功的整合。
1.5过程性原则
管理整合是一系列动态的过程,只要组织存在它就没有终点;企图通过一次整合就能实现全部目标的想法是不现实的。此外,管理整合的过程性还表现在一系列计划、组织、实施和反馈控制的过程。
2.管理整合的基本思路
2.1管理结构整合的基本思路
2.1.1三个维度和三个动力群体互动渗入
管理理论、管理技术和管理实践,每一个维度都要吸收其他两个维度的合理内核,三个维度所对应的动力群体要实时了解和把握其他维度的动态和需求,使科学性、技术性和艺术性在各个维度间存在。管理理论研究者要时刻跟踪管理实践的快速变化,并采取有效的形式将新管理理论和思想传播到管理实践和咨询实践中去,同时要善于运用管理技术分析实践中的问题。企业家和管理人员要善于从管理理论中吸收理性的思想来指导实践,避免排斥或漠视理论的现象。管理运行中,要善于运用已有的管理技术及开发适合企业自身特点的管理技术;要敢于把具有一般规律的管理经验及时总结和升华到理论层面,向社会传播———这不但是对管理理论或技术的贡獻,而且能够提高企业的品牌形象。传播独特、先进的管理经验已成为世界上优秀企业树立品牌形象和拓展市场的普遍做法,如GE、丰田、通用汽车、微软、麦当劳、海尔等,几乎每一个跨国公司都至少有一本书写自身发展和优势的著作。世界500强的美国默克公司以《价值观与梦想:默克百年》一书在全球市场上进一步树立了优秀形象,微软公司以《未来之路》和《未来时速》两本书将其推向了巅峰等。咨询师不能仅仅以管理技术、调查访谈和千姿百态的图表从事顾问活动,还必须不断学习最新的管理理论和思想,更新自己的知识结构,拓宽思维视野,同时不要以了解众多行业的众多企业自居,从而对管理实践的丰富性和变化性置之不理。
2.1.2分工、特色与融合
管理理论、管理技术和管理实践尽管需要融合,但三个维度毕竟互不相同,各有特点、各有侧重、各有分工。管理理论研究者注重管理规律的研究和发现,咨询师注重管理技术的开发和应用,而企业家和管理者则注重管理系统的运行和绩效,企图让每一个群体将精力完全投入到另两个群体工作之中,是不可能的事。因此,处理好管理三个维度的分工与融合的关系,要明确科学性、技术性和艺术性在三个维度中分布不是完全均衡的。管理理论、管理技术和管理实践,科学性分布依次降低、艺术性分布依次增长,而技术性则均衡分布。
2.2管理学板块分工整合的基本思路
和其他整合相比,管理学板块分工整合难度最大。因为来自人类的有限理性和精力,从实践上看一个部门及其成员不可能完成从计划到控制等管理活动的全部过程。流程再造(BPR)在很大程度上就是管理学板块分工在管理实践上的整合,它彻底否定分工的思想。从对管理理性认知和管理实践的一体化趋势上看,我们必须努力实现这一整合。从理论上讲,供应链管理将主流的板块理论所造成的管理各个部分合为一体,管理分工板块在供应链中实现了整合,还管理以本来面貌,同时使管理的三个维度实现了统一:管理思想和管理技术蕴含于业务流程管理实践当中,如精益生产理论和信息技术与制造系统的融合, ERP、SCM、CRM等管理应用软件系统便是管理整合的具体形式。未来彻底实现板块分工整合必然是以信息网络技术充分发展为前提的。从实践角度看,供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。为了确保达成共同目标,企业各部门之间必须加强沟通与协作,消除供应链内各部门之间、各业务环节之间的目标冲突。从管理目标来看,供应链管理实质是价值创造和价值管理过程。
2.3组织内部管理整合的基本思路
2.3.1以组织战略与核心价值作为整合的纲领战略是组织的行动纲领,是组织运行和发展的依据
核心价值是管理哲学和组织文化的核心,渗透到组织运营的各环节。组织整合作为一种优化和创新活动,必须以战略和价值作为整合的指南。
整合内部组织,必须使整合的体系与组织的战略保持一致。比如,如果企业战略定位在价格竞争,就得确定低成本政策贯彻于企业的整体,而非只有在制造生产的部分。服务、行销,任何政策都必须符合低成本的原则,因为成本是积少成多,这是最基本的。从战略出发,有两种整合思路:在既定战略下的整合,或在新的战略下的整合。前者的理念和目标是变得更好,后者的理念和目标是变得更加不同———实质是所讲的营运效率管理模式和战略竞争型管理模式。但这两种思路不是矛盾的,营运效率管理战略下的整合是战略竞争管理下整合的基础,即变得更好是变得更加不同的基础。由于营运效率管理模式不会保持持久的竞争优势,因此组织内部整合应该以变得更加不同和新的战略管理模式为主要思路。
组织核心价值及文化,影响着组织行为和组织变革成败的重要因素之一。因此,组织整合要充分考虑文化的因素和组织成员和运营的承受能力,因为整合不是破坏原来的运营体系、不是降低效率,而是相反。当然,如果企业的核心价值及文化,已不合时宜或成为管理整合与企业发展的障碍,那么就需要对价值及文化进行根本的创新,为组织内部的管理整合创造精神环境。
2.3.2整合必须是各个环节的系统整合上
组织内部整合后必须建立在“互相支援”的机制上,即管理和业务系统、管理系统内部、业务系统内部必须互相支援。不然,就达不到整合的目的和效果。无论以哪一个环节作为整合的核心,其他环节必须进行相应的调整或整合。例如,以组织结构整合为核心,必须同时对人力资源管理系统和业务单位进行必要的调整;以生产系统整合为核心,必须同时对计划、控制等管理系统进行调整;对销售系统进行整合,必须对生产、成本定价、采购计划等进行调整。再比如,以战略为核心的整合,必须对管理系统和业务系统进行全面调整或整合,很多企业有战略但实施执行不好,原因在于战略的整合仅仅考虑了战略本身的整合,而没有对企业的整合系统进行整合。战略不是在真空中进行的,它必须在管理者创造的体制环境中实施。
【关键词】企业管理整合;管理理论;管理技术;管理实践;原则
0.引言
管理整合或整合管理一直是我们多年来在思索、研究的问题。其原因主要来自三个方面:一是从管理理论、管理技术和管理实践构成的管理三维结构角度引起的,管理活动是三者的有机融合,缺少哪一维管理都是残缺的。而现实中三者的融合与衔接并不理想,突出表现在管理理论供给和实践需求常常脱节,管理技术在理性和实践的含量上出现失衡,并出现短缺现象;二是近几年对管理学传统的主流“板块理论”的质疑:无论是哪种“板块理论”,都是由于人类的有限理性将本来作为“一体”可“完整”的管理分割成有联系或无联系的各个管理部分,如何使各个管理部分重新整合为一体,恢复管理的原貌应该成为理论界探讨的重要使命;三是从实践的角度,管理离散继续存在与管理整合成为潮流的管理现象并存。
1.管理整合的基本原则
对管理进行有效整合,首先要遵循如下五个基本原则:
1.1一致性原则
管理整合的对象之间、每一个整合对象的内部各要素之间,尽管内容和性质各不相同,但整合要建立在一致性原则的基础上。所谓一致性,是由管理的目的性决定的。管理的根本目的是,通过有效的管理实现创造盈余的组织目标,这里的盈余不仅仅是经济上的盈余。各类管理整合必须建立在一致性的基础上,根据各自的特点再实现整合。如果不一致,那么很难实现成功的整合,管理的每一个方面仍会继续固守自己的阵地,这样管理结构的三个维度很难实现有效衔接,管理的各个部分仍会继续被支离、组织内部管理离散的现象还会持续。
1.2系统性原则
组织及管理是一个具有内在联系的有机系统,管理整合过程中应该做系统思考,不能只从局部考虑问题。比如,就管理结构而言,如果单独从管理理论或管理技术或管理实践的一个维度考虑问题,都会影响管理整合的品质与深度。美国等西方发达国家的管理之所以具有竞争优势,正是系统地对管理三个维度进行了有效整合,表现在大学、咨询公司和企业的结合上。再比如,企业对自身战略重新调整后,需要对组织结构、业务机构、人力资源结构、绩效管理体系,甚至销售渠道管理体系等多方面进行调整,以使管理系统和业务系统适应新战略。很多企业改革的失败,就是违反了组织整合的系统思考逻辑。
1.3依据性原则
依据性原则,是指管理整合要有依据。管理整合有两个依据:理论依据和实际依据。理论依据是管理的三维结构理论和管理三个基本属性,科学性、技术性和艺术性是各类管理整合的基本理论依据。所谓实际依据,是指管理整合要根据整合对象和内容的自身进行,忽视这一点会使管理整合失败。比如以管理理论研究为主的商学院和以管理实践为主的企业,在管理整合中其思维和方法就存在显著的差别;很多企业在整合中由于忽略了这一点,最后蒙受很大损失。如实达电脑由于忽略了自身的管理基础,全面引入麦肯锡公司所提供的管理整合方案后导致企业效率严重下滑。
1.4创新性原则
管理整合,本质上是管理变革或管理创新的过程。因此,在整合过程中要始终坚持创新的原则。如果整合没有带来管理和业务及组织的创新和突破,那么管理整合就不能算作成功,甚至是失败。因为如果没带来创新,在整合过程中已投入了整合的资源和成本,这会减少组织的收益,许多引入咨询不成功的企业就是这样。概括地说,整合不能够带来管理机制和运行结构上的变化,就是不成功的整合。
1.5过程性原则
管理整合是一系列动态的过程,只要组织存在它就没有终点;企图通过一次整合就能实现全部目标的想法是不现实的。此外,管理整合的过程性还表现在一系列计划、组织、实施和反馈控制的过程。
2.管理整合的基本思路
2.1管理结构整合的基本思路
2.1.1三个维度和三个动力群体互动渗入
管理理论、管理技术和管理实践,每一个维度都要吸收其他两个维度的合理内核,三个维度所对应的动力群体要实时了解和把握其他维度的动态和需求,使科学性、技术性和艺术性在各个维度间存在。管理理论研究者要时刻跟踪管理实践的快速变化,并采取有效的形式将新管理理论和思想传播到管理实践和咨询实践中去,同时要善于运用管理技术分析实践中的问题。企业家和管理人员要善于从管理理论中吸收理性的思想来指导实践,避免排斥或漠视理论的现象。管理运行中,要善于运用已有的管理技术及开发适合企业自身特点的管理技术;要敢于把具有一般规律的管理经验及时总结和升华到理论层面,向社会传播———这不但是对管理理论或技术的贡獻,而且能够提高企业的品牌形象。传播独特、先进的管理经验已成为世界上优秀企业树立品牌形象和拓展市场的普遍做法,如GE、丰田、通用汽车、微软、麦当劳、海尔等,几乎每一个跨国公司都至少有一本书写自身发展和优势的著作。世界500强的美国默克公司以《价值观与梦想:默克百年》一书在全球市场上进一步树立了优秀形象,微软公司以《未来之路》和《未来时速》两本书将其推向了巅峰等。咨询师不能仅仅以管理技术、调查访谈和千姿百态的图表从事顾问活动,还必须不断学习最新的管理理论和思想,更新自己的知识结构,拓宽思维视野,同时不要以了解众多行业的众多企业自居,从而对管理实践的丰富性和变化性置之不理。
2.1.2分工、特色与融合
管理理论、管理技术和管理实践尽管需要融合,但三个维度毕竟互不相同,各有特点、各有侧重、各有分工。管理理论研究者注重管理规律的研究和发现,咨询师注重管理技术的开发和应用,而企业家和管理者则注重管理系统的运行和绩效,企图让每一个群体将精力完全投入到另两个群体工作之中,是不可能的事。因此,处理好管理三个维度的分工与融合的关系,要明确科学性、技术性和艺术性在三个维度中分布不是完全均衡的。管理理论、管理技术和管理实践,科学性分布依次降低、艺术性分布依次增长,而技术性则均衡分布。
2.2管理学板块分工整合的基本思路
和其他整合相比,管理学板块分工整合难度最大。因为来自人类的有限理性和精力,从实践上看一个部门及其成员不可能完成从计划到控制等管理活动的全部过程。流程再造(BPR)在很大程度上就是管理学板块分工在管理实践上的整合,它彻底否定分工的思想。从对管理理性认知和管理实践的一体化趋势上看,我们必须努力实现这一整合。从理论上讲,供应链管理将主流的板块理论所造成的管理各个部分合为一体,管理分工板块在供应链中实现了整合,还管理以本来面貌,同时使管理的三个维度实现了统一:管理思想和管理技术蕴含于业务流程管理实践当中,如精益生产理论和信息技术与制造系统的融合, ERP、SCM、CRM等管理应用软件系统便是管理整合的具体形式。未来彻底实现板块分工整合必然是以信息网络技术充分发展为前提的。从实践角度看,供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。为了确保达成共同目标,企业各部门之间必须加强沟通与协作,消除供应链内各部门之间、各业务环节之间的目标冲突。从管理目标来看,供应链管理实质是价值创造和价值管理过程。
2.3组织内部管理整合的基本思路
2.3.1以组织战略与核心价值作为整合的纲领战略是组织的行动纲领,是组织运行和发展的依据
核心价值是管理哲学和组织文化的核心,渗透到组织运营的各环节。组织整合作为一种优化和创新活动,必须以战略和价值作为整合的指南。
整合内部组织,必须使整合的体系与组织的战略保持一致。比如,如果企业战略定位在价格竞争,就得确定低成本政策贯彻于企业的整体,而非只有在制造生产的部分。服务、行销,任何政策都必须符合低成本的原则,因为成本是积少成多,这是最基本的。从战略出发,有两种整合思路:在既定战略下的整合,或在新的战略下的整合。前者的理念和目标是变得更好,后者的理念和目标是变得更加不同———实质是所讲的营运效率管理模式和战略竞争型管理模式。但这两种思路不是矛盾的,营运效率管理战略下的整合是战略竞争管理下整合的基础,即变得更好是变得更加不同的基础。由于营运效率管理模式不会保持持久的竞争优势,因此组织内部整合应该以变得更加不同和新的战略管理模式为主要思路。
组织核心价值及文化,影响着组织行为和组织变革成败的重要因素之一。因此,组织整合要充分考虑文化的因素和组织成员和运营的承受能力,因为整合不是破坏原来的运营体系、不是降低效率,而是相反。当然,如果企业的核心价值及文化,已不合时宜或成为管理整合与企业发展的障碍,那么就需要对价值及文化进行根本的创新,为组织内部的管理整合创造精神环境。
2.3.2整合必须是各个环节的系统整合上
组织内部整合后必须建立在“互相支援”的机制上,即管理和业务系统、管理系统内部、业务系统内部必须互相支援。不然,就达不到整合的目的和效果。无论以哪一个环节作为整合的核心,其他环节必须进行相应的调整或整合。例如,以组织结构整合为核心,必须同时对人力资源管理系统和业务单位进行必要的调整;以生产系统整合为核心,必须同时对计划、控制等管理系统进行调整;对销售系统进行整合,必须对生产、成本定价、采购计划等进行调整。再比如,以战略为核心的整合,必须对管理系统和业务系统进行全面调整或整合,很多企业有战略但实施执行不好,原因在于战略的整合仅仅考虑了战略本身的整合,而没有对企业的整合系统进行整合。战略不是在真空中进行的,它必须在管理者创造的体制环境中实施。