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摘要：随着经济一体化步伐的不断加快，企业并购活动日益频繁，同时，企业并购的失败率也一直居高不下，究其原因。主要是对企业并购后的文化整合没有给予足够重视。因此，要提高企业并购的成功率，就需要加大对企业文化整合力度的重视程度。
关键词：企业并购；文化冲突；文化整合
中图分类号：F272.3
文献标识码：A
文章编号：1672-3309{2009)08-0012-03
随着经济全球化一体步伐的加快，市场竞争日趋激烈，企业为了适应这种趋势，提高自身竞争力，纷纷将并购作为企业资本扩张和配置资源的一种途径。然而，企业并购是一种高风险而又复杂的经营活动，众多的企业因为不成功的并购而陷入困境，濒临破产倒闭的例子也比比皆是。近几年国际企业并购重组的案例中，65％的企业并购是以失败而告终，没有达到预期的协同效应。据麦肯锡咨询公司对企业并购调查得出的结论：并购10年以后。只有1/4的企业并购是成功的。究其原因，企业在并购过程中，没有把企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，没有考虑文化整合的问题，根据科尔尼管理顾问公司对120家企业并购案例的调查结论，在导致企业并购失败的因素中。文化差异高居首位。企业并购的高失败率主要是源于并购后的文化整合不利，无法获得预期的协同效应，而企业文化整合是最困难的任务，也是企业并购能否完成的关键，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变与调整。
一、企业并购中的文化冲突分析
企业文化是企业全体员工在长期的生产经营中形成的，并被全体员工认可并共同遵循的人本管理理论，是处于一定社会背景下企业群体在长期的企业发展过程中形成的独特、具体、大多数成员共有的物质和精神财富。企业并购是将两个不同特质的文化置于同一环境，是对原有文化模式的打破，在吸收双方优秀文化的基础上，形成一种新的企业文化。这就决定了原有的两种文化(特别是落后文化)要受到很大的打击。使整合过程矛盾重重，冲突不断。文化冲突的根本原因是现行的或者将要推行的企业文化，要改变员工的部分价值理念与思维方式，因此。企业并购文化冲突在所难免，它是企业冲突的集中表现，这主要表现在以下方面：
企业精神文化的冲突。企业精神文化在整个企业文化系统中处于核心地位，当企业并购行为发生后，精神文化首当其冲的受到激烈冲击。企业文化形成后，会对企业员工产生长远影响。企业精神作为企业员工的群体意识，已经被员工认可，一旦这种意识受到冲击或否定。员工会下意识的去维护原有文化，自然而然地对新的文化产生抵触情绪；同时，在原有企业的经营哲学、经营思想、经营方式被否决时，员工对新的企业精神未能全部理解和认同，从而在内心深处产生失落和不知所措，往往对新的企业精神文化采取排斥和抗拒的行为。
企业制度文化的冲突。企业并购活动中，被并购企业往往由于机制或管理不善而被并购，相比之下，并购企业在许多方面要比被并购企业更优秀，当然也包括文化层面。因此，要想实现并购战略的成功，必然导致对被并购企业进行组织机构的调整、领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修正和完善。以确保企业内部制度的系统性和一致性。但是。被并购企业的员工在一定时间内难以适应新的制度文化所带来的变化，其结果是员工会有意无意地进行抵触，使冲突在所难免。
企业物质文化的冲突。企业物质文化往往以各种实物形式存在，如企业产品、企业环境、企业面貌、企业广告和产品包装等。这些能够强化员工的认同感和对企业深层次的精神文化及制度文化的理解。当某些被并购企业对此方面要求较高，而被并购企业又不能认同或满足时，物质文化冲突就在所难免。一般情况下，这种冲突会相对小一些，因为对于这种实体方面的文化。可操作性更强一些，见效较快，员工愿意接受。
企业行为文化的冲突。企业行为文化主要体现在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中。当员工对并购后的企业精神、企业价值观、管理制度、经营观念等不能达成共识时，他们的行为不协调就能够从这些活动中变现出来。
二、我国企业并购文化整合存在的问题
我国的企业并购重组大多是在企业改革和体制转轨过程中形成的，企业间的文化冲突有其特殊性，体制冲突占据了更多因素，企业文化整合过程中存在的问题，既有共性问题也有个性问题，新旧矛盾交织构成了企业文化整合与发展的现实困境。
一是体制性障碍。随着市场经济体制的完善，我国企业行为的自主性大大提高，并购行为逐渐转变成企业自发行为。但由于经济转型时期外部配套环境和市场运行规则还有诸多不完善之处，而我国企业并购经验十分缺乏。致使我国的企业并购重组缺少规范。因此，企业并购并非出自市场的自发选择，更多的表现为政府的“拉郎配”，片面强调扶持弱势企业等。在这种情况下，企业考虑的重点不仅是并购后的业绩，还包括并购后富余员工的安置问题等，由于这些事务的缠绕，许多企业难以把注意力从一开始就放到文化整合问题上。
二是对企业文化的建设及整合认识不足。我国企业对企业文化重要性的认识是随着近年来激烈的市场竞争而逐渐加深的。总的来看，不少企业领导对于企业文化的认识比较模糊，不重视培育自己的企业文化，不能够充分发掘和利用这一管理资源，导致很多企业的文化建设仅仅处于表面状态和物质文化建设层面。目前我国大多数企业的文化建设还只是处于起步阶段。
三是文化整合节奏把握不当。由于许多企业在并购时只考虑资产财务因素。使得并购协议签订前，并购双方的员工对并购情况不太了解，而导致对整合行动的反应比较迟缓，整合成本因此增加许多，严重影响了并购效果。同时。文化整合的速度失调。我国企业在国内并购时。多是强弱并购，因此，一部分企业在文化整合时。节奏往往过快，经常借助于行政手段把自身的企业文化强加于对方，造成被并购方员工士气低落，未能实现真正意义上的文化整合：另一部分企业则出于体制或其他原因，害怕整合引起激变，从而整合速度较慢，同样会造成员工心理上的厌恶。
三、企业并购中文化整合的策略建议
并购成功的重要标志是企业在市场上焕发出新的活力和生机，在激烈的市场竞争中拥有更强的竞争力。达到这个目的，仅仅依靠硬件的组合远远不够，文化整合的结果往往成为并购成败的关键因素。企业文化整合就是以原有的优秀企业文化为基础，通过两种异质文化之间的相互接触、交流、渗透、吸收及对其过程的管理，既吸收异质文化中某些优秀成分。同时去掉自身和异质文化中的一些落后特质，使之规范化、制度化、系统化，进而强化为新组织人员的心理特征和行为特征，从而建立起一种更加具有生命力和竞争力的新企业文化。因此，如何在较短的时间内，实现文化整合也就成为企业并购后整合成功的关键所在。 不同特点的企业并购，其文化整合方式必然不同。并购企业应当根据自身条件选择不同的整合模式。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有三种模式：融合式、征服式、分隔式。
融合式文化整合模式。就是并购双方在文化上相互渗透，彼此进行不同程度的调整。相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化。使两种不同的文化最终复合成一种新的优秀企业文化。在这种情况下。并购双方的重点首先是正确对待双方企业文化的优缺点。无论是兼并方，还是被并购方，都有其成长的过程经历。双方都会沉淀出积极的部分和消极的部分，都应该肯定对方积极的部分。正视自身文化的不足之处，为优势互补打下良好基础。这种模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。这种模式的优点是可操作性强，不会使双方员工产生“文化殖民”和“文化掠夺”的感觉，减少了整合过程中的阻力和风险。缺点是缺乏核心竞争力。整合速度缓慢。
征服式文化整合模式。被并购方完全放弃原有的价值观和行为模式，全盘接受并购方的企业文化，被并购方完全处于被动地位，并购方处于主动地位，且完全获得企业控制权，也就是强文化食掉弱文化。这要求并购方的企业文化是成熟和优秀的。一般大企业并购小企业，并购方企业文化较强，被并购方规模较小、历史较短，尚未形成强劲的企业文化，这种情况下，被并购的企业文化会完全消失，其会完全接受并购方的企业文化。并购企业的文化、组织机构、管理制度等基本上没有改变，风险较小，可将被并购企业完全变成自己的一部分。无论从组织文化、结构管理，还是财务的角度。都可以按照自己的情况做出调整。对被并购企业而言。这是最难以接受的一种模式。因为被并购企业要完全放弃自己原有的企业文化，将终止被并购企业作为一个法律和文化实体的存在，它的组织结构、管理制度等都要做出大的调整，这就使得被并购企业的员工普遍有自卑、失落的心理，同时由于担心改变原有的工作方式、工作惯例后会有所不适，而感到紧张不安。这种方式的缺点不利于博采众长、易产生企业文化的冲突，使被并购企业的员工易于产生抵触情绪。从而给并购带来很大的风险和成本。优点是整合速度快，一旦成功，很快就可以带来收益。
分隔式文化整合模式。并购双方在企业文化上各有特色，在各自领域都做得非常好，被并购方原有文化基本上保持不变。这种模式适用于并购双方均具有较强的优质文化，企业员工不愿意文化有所改变。同时，并购双方接触机会不大，不会因文化不一致而产生较大矛盾。这种模式适用于跨行业的纵向并购，其优点是该过程比较平稳。保留了双方独立性的同时又形成了优势互补。缺点是企业的管理层在想办法保留目标企业优秀文化的同时，又必须找到适当的方式来实现两公司的协同，否则，可能导致企业纠纷不断，矛盾重重。
应当说明的是。没有万能的文化整合模式。企业在进行文化整合模式的选择时，要根据企业的实际情况和企业的文化特色，寻找双方的共同点，选择一个最佳的切入点，采用双方倾向于选择的文化整合模式进行文化整合。
四、企业并购中文化整合管理的意见建议
第一，做好并购前的文化评估。详尽的文化评估有助于企业找出并购双方在哪些领域存在文化差异：哪些差异是不可调和的，易于导致并购的失败：哪些是可以通过沟通协商消除的，哪些是可以形成共识。进而形成新企业发展的优势和推动力。通过文化评估，一方面，可以使企业更多的集聚文化冲突，进行文化差异性的分析，有利于企业做出合理的决策；另一方面，有利于并购企业制定出最优的文化整合策略，迅速消除差异，解决冲突，降低文化冲突造成的风险。
第二，注意并购中的文化整合速度。两种不同类型的企业深层次的文化融会贯通是一个长期而缓慢的培育过程。在文化整合中必须注意整合速度。因为文化整合的过程越慢，就会有越多的人在工作方式和思维方式中感觉不适应，就会有越来越多的人开始抵制“入侵”文化。其实，文化整合就是一次头脑风暴。
第三，加强企业文化整合培训。企业文化的整合是群体信念和行为方式的革命，是一个长期过程。企业文化培训可以有效地实现这一整合过程。并购企业可以采用交流培训的方式，将目标企业的员工送到自己企业去切身感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈的学习、模仿动机。也可以选派自己企业的优秀员工到目标企业讲授自己企业的价值观和行为方式，吸引员工的广泛参与和支持。培训过程就是企业文化选择与淘汰的过程，其能够实现并购企业对目标企业的文化传播和嫁接。
第四，加强并购企业的员工沟通与交流。沟通是解决员工思想问题。提高士气的一种重要方式，有利于被并购企业的人才稳定。有利于激励被并购企业共同营造和谐优秀的企业文化。为了使被并购员工接受和认同并购后的新文化。并购企业应安排一系列的员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形。说明所要建立的新文化的必要性。同时，给被并购企业的员工创造一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应过程，逐步接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
参考文献：
[1]魏江业.并购战略新思路：基于核心能力的企业并购与整合管理模式[M].北京：中国社会科学出版社，2002.
[2]廖晓雪、李效真.企业并购中的文化整合问题探析[J].企业经济，2006，(01).
[3]徐良和.企业文化整合的方法艺术[J].企业文明，2005，(09).
[4]余燕春.知识并购分类及作用[J].国际金融，2002，(06).
(责任编辑：云 馨)
关键词：企业并购；文化冲突；文化整合
中图分类号：F272.3
文献标识码：A
文章编号：1672-3309{2009)08-0012-03
随着经济全球化一体步伐的加快，市场竞争日趋激烈，企业为了适应这种趋势，提高自身竞争力，纷纷将并购作为企业资本扩张和配置资源的一种途径。然而，企业并购是一种高风险而又复杂的经营活动，众多的企业因为不成功的并购而陷入困境，濒临破产倒闭的例子也比比皆是。近几年国际企业并购重组的案例中，65％的企业并购是以失败而告终，没有达到预期的协同效应。据麦肯锡咨询公司对企业并购调查得出的结论：并购10年以后。只有1/4的企业并购是成功的。究其原因，企业在并购过程中，没有把企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，没有考虑文化整合的问题，根据科尔尼管理顾问公司对120家企业并购案例的调查结论，在导致企业并购失败的因素中。文化差异高居首位。企业并购的高失败率主要是源于并购后的文化整合不利，无法获得预期的协同效应，而企业文化整合是最困难的任务，也是企业并购能否完成的关键，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变与调整。
一、企业并购中的文化冲突分析
企业文化是企业全体员工在长期的生产经营中形成的，并被全体员工认可并共同遵循的人本管理理论，是处于一定社会背景下企业群体在长期的企业发展过程中形成的独特、具体、大多数成员共有的物质和精神财富。企业并购是将两个不同特质的文化置于同一环境，是对原有文化模式的打破，在吸收双方优秀文化的基础上，形成一种新的企业文化。这就决定了原有的两种文化(特别是落后文化)要受到很大的打击。使整合过程矛盾重重，冲突不断。文化冲突的根本原因是现行的或者将要推行的企业文化，要改变员工的部分价值理念与思维方式，因此。企业并购文化冲突在所难免，它是企业冲突的集中表现，这主要表现在以下方面：
企业精神文化的冲突。企业精神文化在整个企业文化系统中处于核心地位，当企业并购行为发生后，精神文化首当其冲的受到激烈冲击。企业文化形成后，会对企业员工产生长远影响。企业精神作为企业员工的群体意识，已经被员工认可，一旦这种意识受到冲击或否定。员工会下意识的去维护原有文化，自然而然地对新的文化产生抵触情绪；同时，在原有企业的经营哲学、经营思想、经营方式被否决时，员工对新的企业精神未能全部理解和认同，从而在内心深处产生失落和不知所措，往往对新的企业精神文化采取排斥和抗拒的行为。
企业制度文化的冲突。企业并购活动中，被并购企业往往由于机制或管理不善而被并购，相比之下，并购企业在许多方面要比被并购企业更优秀，当然也包括文化层面。因此，要想实现并购战略的成功，必然导致对被并购企业进行组织机构的调整、领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修正和完善。以确保企业内部制度的系统性和一致性。但是。被并购企业的员工在一定时间内难以适应新的制度文化所带来的变化，其结果是员工会有意无意地进行抵触，使冲突在所难免。
企业物质文化的冲突。企业物质文化往往以各种实物形式存在，如企业产品、企业环境、企业面貌、企业广告和产品包装等。这些能够强化员工的认同感和对企业深层次的精神文化及制度文化的理解。当某些被并购企业对此方面要求较高，而被并购企业又不能认同或满足时，物质文化冲突就在所难免。一般情况下，这种冲突会相对小一些，因为对于这种实体方面的文化。可操作性更强一些，见效较快，员工愿意接受。
企业行为文化的冲突。企业行为文化主要体现在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中。当员工对并购后的企业精神、企业价值观、管理制度、经营观念等不能达成共识时，他们的行为不协调就能够从这些活动中变现出来。
二、我国企业并购文化整合存在的问题
我国的企业并购重组大多是在企业改革和体制转轨过程中形成的，企业间的文化冲突有其特殊性，体制冲突占据了更多因素，企业文化整合过程中存在的问题，既有共性问题也有个性问题，新旧矛盾交织构成了企业文化整合与发展的现实困境。
一是体制性障碍。随着市场经济体制的完善，我国企业行为的自主性大大提高，并购行为逐渐转变成企业自发行为。但由于经济转型时期外部配套环境和市场运行规则还有诸多不完善之处，而我国企业并购经验十分缺乏。致使我国的企业并购重组缺少规范。因此，企业并购并非出自市场的自发选择，更多的表现为政府的“拉郎配”，片面强调扶持弱势企业等。在这种情况下，企业考虑的重点不仅是并购后的业绩，还包括并购后富余员工的安置问题等，由于这些事务的缠绕，许多企业难以把注意力从一开始就放到文化整合问题上。
二是对企业文化的建设及整合认识不足。我国企业对企业文化重要性的认识是随着近年来激烈的市场竞争而逐渐加深的。总的来看，不少企业领导对于企业文化的认识比较模糊，不重视培育自己的企业文化，不能够充分发掘和利用这一管理资源，导致很多企业的文化建设仅仅处于表面状态和物质文化建设层面。目前我国大多数企业的文化建设还只是处于起步阶段。
三是文化整合节奏把握不当。由于许多企业在并购时只考虑资产财务因素。使得并购协议签订前，并购双方的员工对并购情况不太了解，而导致对整合行动的反应比较迟缓，整合成本因此增加许多，严重影响了并购效果。同时。文化整合的速度失调。我国企业在国内并购时。多是强弱并购，因此，一部分企业在文化整合时。节奏往往过快，经常借助于行政手段把自身的企业文化强加于对方，造成被并购方员工士气低落，未能实现真正意义上的文化整合：另一部分企业则出于体制或其他原因，害怕整合引起激变，从而整合速度较慢，同样会造成员工心理上的厌恶。
三、企业并购中文化整合的策略建议
并购成功的重要标志是企业在市场上焕发出新的活力和生机，在激烈的市场竞争中拥有更强的竞争力。达到这个目的，仅仅依靠硬件的组合远远不够，文化整合的结果往往成为并购成败的关键因素。企业文化整合就是以原有的优秀企业文化为基础，通过两种异质文化之间的相互接触、交流、渗透、吸收及对其过程的管理，既吸收异质文化中某些优秀成分。同时去掉自身和异质文化中的一些落后特质，使之规范化、制度化、系统化，进而强化为新组织人员的心理特征和行为特征，从而建立起一种更加具有生命力和竞争力的新企业文化。因此，如何在较短的时间内，实现文化整合也就成为企业并购后整合成功的关键所在。 不同特点的企业并购，其文化整合方式必然不同。并购企业应当根据自身条件选择不同的整合模式。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有三种模式：融合式、征服式、分隔式。
融合式文化整合模式。就是并购双方在文化上相互渗透，彼此进行不同程度的调整。相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化。使两种不同的文化最终复合成一种新的优秀企业文化。在这种情况下。并购双方的重点首先是正确对待双方企业文化的优缺点。无论是兼并方，还是被并购方，都有其成长的过程经历。双方都会沉淀出积极的部分和消极的部分，都应该肯定对方积极的部分。正视自身文化的不足之处，为优势互补打下良好基础。这种模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。这种模式的优点是可操作性强，不会使双方员工产生“文化殖民”和“文化掠夺”的感觉，减少了整合过程中的阻力和风险。缺点是缺乏核心竞争力。整合速度缓慢。
征服式文化整合模式。被并购方完全放弃原有的价值观和行为模式，全盘接受并购方的企业文化，被并购方完全处于被动地位，并购方处于主动地位，且完全获得企业控制权，也就是强文化食掉弱文化。这要求并购方的企业文化是成熟和优秀的。一般大企业并购小企业，并购方企业文化较强，被并购方规模较小、历史较短，尚未形成强劲的企业文化，这种情况下，被并购的企业文化会完全消失，其会完全接受并购方的企业文化。并购企业的文化、组织机构、管理制度等基本上没有改变，风险较小，可将被并购企业完全变成自己的一部分。无论从组织文化、结构管理，还是财务的角度。都可以按照自己的情况做出调整。对被并购企业而言。这是最难以接受的一种模式。因为被并购企业要完全放弃自己原有的企业文化，将终止被并购企业作为一个法律和文化实体的存在，它的组织结构、管理制度等都要做出大的调整，这就使得被并购企业的员工普遍有自卑、失落的心理，同时由于担心改变原有的工作方式、工作惯例后会有所不适，而感到紧张不安。这种方式的缺点不利于博采众长、易产生企业文化的冲突，使被并购企业的员工易于产生抵触情绪。从而给并购带来很大的风险和成本。优点是整合速度快，一旦成功，很快就可以带来收益。
分隔式文化整合模式。并购双方在企业文化上各有特色，在各自领域都做得非常好，被并购方原有文化基本上保持不变。这种模式适用于并购双方均具有较强的优质文化，企业员工不愿意文化有所改变。同时，并购双方接触机会不大，不会因文化不一致而产生较大矛盾。这种模式适用于跨行业的纵向并购，其优点是该过程比较平稳。保留了双方独立性的同时又形成了优势互补。缺点是企业的管理层在想办法保留目标企业优秀文化的同时，又必须找到适当的方式来实现两公司的协同，否则，可能导致企业纠纷不断，矛盾重重。
应当说明的是。没有万能的文化整合模式。企业在进行文化整合模式的选择时，要根据企业的实际情况和企业的文化特色，寻找双方的共同点，选择一个最佳的切入点，采用双方倾向于选择的文化整合模式进行文化整合。
四、企业并购中文化整合管理的意见建议
第一，做好并购前的文化评估。详尽的文化评估有助于企业找出并购双方在哪些领域存在文化差异：哪些差异是不可调和的，易于导致并购的失败：哪些是可以通过沟通协商消除的，哪些是可以形成共识。进而形成新企业发展的优势和推动力。通过文化评估，一方面，可以使企业更多的集聚文化冲突，进行文化差异性的分析，有利于企业做出合理的决策；另一方面，有利于并购企业制定出最优的文化整合策略，迅速消除差异，解决冲突，降低文化冲突造成的风险。
第二，注意并购中的文化整合速度。两种不同类型的企业深层次的文化融会贯通是一个长期而缓慢的培育过程。在文化整合中必须注意整合速度。因为文化整合的过程越慢，就会有越多的人在工作方式和思维方式中感觉不适应，就会有越来越多的人开始抵制“入侵”文化。其实，文化整合就是一次头脑风暴。
第三，加强企业文化整合培训。企业文化的整合是群体信念和行为方式的革命，是一个长期过程。企业文化培训可以有效地实现这一整合过程。并购企业可以采用交流培训的方式，将目标企业的员工送到自己企业去切身感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈的学习、模仿动机。也可以选派自己企业的优秀员工到目标企业讲授自己企业的价值观和行为方式，吸引员工的广泛参与和支持。培训过程就是企业文化选择与淘汰的过程，其能够实现并购企业对目标企业的文化传播和嫁接。
第四，加强并购企业的员工沟通与交流。沟通是解决员工思想问题。提高士气的一种重要方式，有利于被并购企业的人才稳定。有利于激励被并购企业共同营造和谐优秀的企业文化。为了使被并购员工接受和认同并购后的新文化。并购企业应安排一系列的员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形。说明所要建立的新文化的必要性。同时，给被并购企业的员工创造一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应过程，逐步接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。
参考文献：
[1]魏江业.并购战略新思路：基于核心能力的企业并购与整合管理模式[M].北京：中国社会科学出版社，2002.
[2]廖晓雪、李效真.企业并购中的文化整合问题探析[J].企业经济，2006，(01).
[3]徐良和.企业文化整合的方法艺术[J].企业文明，2005，(09).
[4]余燕春.知识并购分类及作用[J].国际金融，2002，(06).
(责任编辑：云 馨)