出版发行:标准催动中盘变局

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  2004年5月27日,贝塔斯曼直接集团宣布在湖北省新华书店设立店中店。
  一位老店员对此反应激烈,他说:“这项合作对于湖北新华书店来说将是后患无穷,简直是丧权辱国的合约!”
  然而,另一个新华书店员工——湖北省图书发行集团董事长张惕却不这么认为。他在代表湖北省新华书店出席签字仪式时说:“双方在电子商务、连锁经营、物流配送、股份制改造等方面有广阔的合作前景。”
  
  终端
  
  外资:它们在连锁经营、电子商务、物流配送等方面具有丰富的经验,以贝塔斯曼为代表的外资已经显示出了优势。
  内资:各省新华书店和民营书店加快了连锁经营的步伐,由于信息化手段落后,很少实现了真正意义上的连锁。
  贝塔斯曼店中店的来历,还得从我国加入世界贸易组织说起。改革开放多年来,出版发行领域一直是新华书店一家独大,可谓春風不度玉门关。直到5年前入世协议签订,我国做出开放出版业中分销和印刷两个重要环节的承诺,情况开始有所转变。我国承诺,加入3年内,取消对外资从事书报刊分销服务企业在地域、数量、股权及企业设立形式方面的限制。加入5年内,超过30家分店的书报刊连锁企业不允许外资控股。在音像和娱乐软件分销服务方面,承诺在不损害中国审查音像制品内容的情况下,允许外国服务提供者与中方伙伴设立合作企业,从事音像制品和娱乐软件的分销。
  为了兑现入世时的承诺,2003年3月17日,新闻出版总署和当时的对外贸易经济合作部联合发布了《外商投资图书、报纸、期刊分销企业管理办法》。当年年底,我国政府批准贝塔斯曼直接集团收购北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司40%的股份。因此,贝塔斯曼获得了全国性图书零售连锁牌照。这意味着它具备在全国合法开设会员中心的权力。据介绍,到今年底为止,我国已经批准外资投资的分销服务企业38家,其中14家有批发权。
  获得零售牌照后,贝塔斯曼可以向非会员销售图书了。湖北省新华书店的店中店就是合作产物之一。与拥有几万平米销售面积、在架品种十几万的大新华书店相比,贝塔斯曼的店中店经营品种只有1000种左右,面积也不过100平米,实在微不足道。贝塔斯曼为什么会引起店员如此担心?新华书店为什么又要与之合作。
  据业内人士介绍,贝塔斯曼有两项利器——畅销书、低折扣。新华书店一般是全品种销售所有出版社的图书。贝塔斯曼图书俱乐部只选择了1000种左右的图书,但囊括了当年我国图书市场上所有的畅销品种。新华书店从出版社的进货折扣在60%左右,而贝塔斯曼的进货折扣只有40%。
  那位愤慨的店员说:“这就意味着,开设了店中店的新华书店将无法销售这1000种畅销图书。畅销书的重要性是不言而喻的,湖北省新华书店等于主动放弃了我国图书市场的制高点。贝塔斯曼获得全国连锁牌照后到处寻找好的地点开设会员中心,但是绝大多数城市的黄金地点早已被人占领,实际上他们的选址工作困难重重。可湖北新华书店竟然请人家到家门口竞争,实在太不理智了。”
  作为湖北省发行集团董事长,张惕为什么会选择与贝塔斯曼合作?他说:“湖北省新华书店与贝塔斯曼各有优势,湖北省新华书店有‘新华书店’的金字招牌,有遍布城乡的零售网络,有对本地读者的深入了解。贝塔斯曼建立了稳定的物流平台、服务平台,拥有先进的经营管理理念。我们希望将湖北省新华书店的发展同贝塔斯曼的发展结合起来。”
  同贝塔斯曼相比,新华书店与出版社合作历史更久更广泛,为什么新华书店拿到的折扣却更高?
  一位在图书发行领域打拼多年的发行员向记者透露了贝塔斯曼和新华书店有不同的游戏规则,差别有两点:结账方式、退货处理。贝塔斯曼是按照单品种结账,账期是两个月;而新华书店是结总账,账期是半年甚至更长。贝塔斯曼不退货,而新华书店的退货没谱。
  按照新华书店的游戏规则,出版社的资金回收周期长,容易引起三角债。当然,这种游戏规则的形成有其历史原因,在当年也发挥了巨大作用,却不一定能适应新的形式。
  商务印书馆以《新华字典》等辞书为主,发行渠道也主要依靠新华书店。商务印书馆信息中心主任刘成勇说,自从管理信息系统上线之后,新华书店的结账方式就显露出弊端了。他介绍,商务印书馆在内部推行单品种核算,就是要核算出每本书的成本和收入。一本书的成本包括稿费、录排、校对、编辑、印刷等,现在商务印书馆完全可以核算出。但要准确核算出某段时期内某本书的销售收入,却不是一件简单的事情。比如,1月份,某新华书店的发行集团从商务印书馆进货100个品种的图书总价50万元。过了半年到结账期时,该发行集团可能付款40万元给商务印书馆,但该发行集团不会提供具体某品种销售的数量。商务印书馆在核算某品种图书销售收入时,只能根据经验估计某品种图书的销售,无法实现真正意义上的单品种核算。
  随着图书发行领域的放开,出版社开始抛弃新华书店,自建发行渠道,更多地借助民营渠道。有统计资料显示,民营渠道占领图书销售市场的30%。如果除去教材发行的收入,这个比例更高。中国出版科学研究所副研究员刘玉柱说,新华书店十几年来的粗犷管理造成一般图书的发展与教材发展的不均衡,对一般图书的发展规律大部分还在探索中,对一般图书的品种多、数量小的特点还不能驾驭。企业的工作不能以成本的观点核算,造成盲目进、盲目销、盲目退、盲目结的局面。新华书店系统自身信息系统效率低下,无法满足精细化管理的要求。
  刘玉柱介绍,由于管理不到位,信息沟通不及时,许多新华书店为保持与出版商的关系,只好靠人情。出版社只能容忍书店账期拖长,导致简单的货源关系超出企业经营关系。这样一来,就会导致以下不良后果:出版社因大量退货而无法及时了解读者信息,库存加大;书店因此类品种充斥,浪费人力、财力而不获利,并使真正的热销品种进不来,库存结构不合理;读者不满意书店的服务,购买力下降。
  
  中盘
  
  外资:信息化基础好,能掌握准确的上下游信息。它们在我国批发业务刚刚起步,能否实现本土化是个考验。
  内资:信息化刚刚起步,信息标准正在全行业推广,此举将使上下游信息流畅,推动信息化建设。
  入世之前,新华书店凭借国家给予的优惠政策,活得很惬意。2006年6月,在新闻出版总署举办的全国出版发行体制改革培训班上,龙新民署长介绍说,今后新闻出版文化体制改革统一改称为“出版发行体制改革”。这一提法的确定同时意味着,出版发行的改革再也不能游离于市场经济体制以外,同时享受事业单位和企业单位的双重好处。要求国家单独制定保护性的特殊政策也是困难的。
  没有特殊保护政策,出版发行单位必须依靠信息技术增强竞争力。2006年7月,新闻出版总署颁布了《关于深化出版发行体制改革工作实施方案》。该方案指出,要积极推动出版发行单位采用高新技术改造传统出版发行业,推动出版发行业采用先进经营方式和多种业态,提高经营管理水平。要大力发展连锁经营、物流配送、电子商务、信息管理等现代流通技术和手段,加强对重点物流配送基地的规划和建设。要推行新型代理配送制度,建立出版物的现代市场营销体系。
  刘玉柱认为,新华书店信息化的一个重要目的是实现出版物的精细化管理,具体包括:完善业务查询统计功能,对已发生的静态数据进行统计分析,如日常统计,各种销售排行,进销存统计,滞销、畅销查询,毛利统计,利润率统计查询等。商业战役分析、销售分析、客户兴趣分析、客户构成分析以及客户忠诚度分析和企业内部关键性业务分析等,支撑这些商业智能应用的应是一组集成化的逻辑数据模型与物理数据模型。
  包括新华书店总店在内的众多出版发行单位,很早就开始尝试信息化建设。早在1998年10月,新华书店总店与SAP公司签署协议,宣称要把具有高度集成性、灵活性和开放性的企业管理软件R/3系统产品,作为新华书店总店迈向国际化标准管理领域的助推剂。但遗憾的是,双方后来都没有发布该项目成功与否的消息。
  2005年4月24日,在人民大会堂,新华书店总店高调宣布,由11家出版发行单位组建的新华出版物流通有限公司成立。这是新华书店总店改革的一项重要措施,也是我国应对入世后市场冲击的具体措施。根据该公司公布的机构设置图,该公司设有技术总监一职,管辖数据管理中心和技术发展部两个部门,两个部门人数31个,占公司人数的6%,足见新公司对信息化的重视。技术总监白晓伟介绍,信息化建设主要围绕图书发行经营工作进行,以制作征订目录为起点的图书发行全程业务纳入信息化管理。信息化是为完成企业战略目标而存在的,是体现经营理念与管理思想的工具,而信息化建设的内容又是基于业务流程的。因此,必须克服战略不清、流程粗糙的弊病,信息化才能达到目的。
  作为出版发行体制改革的另一项重要措施,各省纷纷成立了发行集团,信息化被普遍认为是整合资源、增强竞争力的重要措施。江苏省新华发行集团实施了信息化战略,实现了集团公司的财务信息集权,扩大了公司的管理半径。2003年,四川新华发行集团公司开始推行管理和技术变革,信息化手段更被列为重中之重,随后实施了ERP项目,上线了零售连锁管理平台,为销售系统提供前台销售以数据交换平台支撑。
  “现代技术特别是信息技术,对发行行业的发展至关重要。而发展和利用信息技术,就必须解决标准化问题。”新闻出版总署出版物发行管理司副司长、第一届发行标委会副主任委员张福海如是说。2006年1月26日,新闻出版总署批准发布《图书流通信息交换规则》行业标准,于2006年4月1日起实施。
  连锁经营规模大,成本低、效率高,不论是对于伴随着体制改革而成立的发行集团,还是民营渠道,都具有巨大的吸引力。但是,连锁经营风险也很大,当年风行一时的席殊书屋已成为一个失败的典型案例。表面上看,当年席殊书屋失败的原因是资金链断裂,一个重要的内在原因是由于信息流不畅,不同分店间难以实现连锁。
  若把一个企业看成一个有机整体,物流系统便是它的血液循环系统,信息则是其神经中枢。而要让信息流通起来,信息标准至关重要。张福海说,近年来新华书店虽也有些省区建成或在建大型储运配供中心,少数省也实现了计算机联网,但总体来说,在计算机应用上其产品标准、分类标准、信息交换标准、信息管理软件系统依然各自为政,地、市、县店之间都无法对接和兼容,使系统间的信息共享存在巨大障碍。上、中、下游及各企业间的信息无法贯通,更没有中央数据库。标准的颁布和施行,将很好地解决这些问题。
  除了有利于连锁经营外,信息标准化更重要的作用是有利于信息上下畅通。张福海说,现在,已经有出版社开始和信息化书店尝试信息对接。
  出版社是图书信息的源泉,发行标准化实际上是离不开上游出版社的。在500多家出版社中,尽管有商务印书馆等信息化积极分子,更多的出版社对信息化不怎么感冒。张福海说,就出版社整体而言,跟发行相比,在信息标准化问题上,无论是观念还是现状,都是比较落后的。一个重要的原因是出版社动力不足,可控资源也有限。作为图书流通的中盘,发行集团管理着几十万种图书,没有信息化根本无法实現有效管理。而上游一个出版社,少的只有几百种,多的也就几千种图书,靠一些原始方法就可以管理。不少出版社的信息化实际上也就是电算化,远谈不上网络化和深入应用。
  张福海认为,出版社实际上对中下游的信息有强烈需求。如果发行中盘能很好地解决标准化问题,解决好信息共享的问题,就会带动出版社在标准化、信息化方面的积极性。
  在本文前面提到,商务印书馆因单品种核算需要新华书店系统提供准确的销售数据。其实,出版社对销售数据的迫切需求还表现在更多的方面。张福海介绍了出版社在四个方面对销售数据的迫切需求。
  第一,市场定位。进入市场细分的时代以后,任何一个出版社如果找不准自己的定位,那么它的发展前景值得忧虑。但若要实现准确的市场定位,必须要对市场有清晰的分析,而分析的依据则要靠销售环节提供的准确数据。
  第二,新书的印数预测。如果中盘能够让上游分享很好、很充分的信息数据的话,对于出版社的新书印数预测有很好的帮助。目前出版社最苦恼的就是怎么能建立一个新书预测系统。由于没有同类书的市场销售情况和竞争对手的数据分析,新书印数只能拍脑袋。有的社领导认为发行部始终在一线,了解市场需求,所以让发行部参与新书印数的制定。实际上,这也没有太大意义,因为发行部拿不到准确的市场销售数据,也是拍脑袋。
  第三、重印书的预警机制。有的出版社,一看库房里某种书没有了,就马上开始着手重印。实际上这些书尚在途中或是压在中盘那儿。有的书刚发出去,还不着急重印,实际销售端已经销完了。所以,没有中盘的信息数据做支撑,出版社永远解决不了重印书的预警机制问题。
  第四、对发行人员的业绩评判标准。出版社的领导通常喜欢纵向评比,认为今年销售额比去年增长了,销售人员就该奖励,反之则该罚。其实横向比更重要。所谓横向比,也就是出版社的市场占有率问题。如果某个出版社所在细分市场的销售额整体下降,而销售人员能确保本社的销售额持平,这就是增长,就应该奖。反之如果整个细分市场的销售额增长20%,而本社却只增长了10%,虽然是增长了,销售人员也该罚。而所有这些都需要出版社对整个市场,特别是细分市场有完整和准确的把握,这就需要发行环节的信息反馈。
  现在,中盘并不是不想和上游出版社共享销售数据,而是苦于拿不出来。终端零售店能掌握每本书的准确销售数据,但由于各自采用不同的数据格式,中盘很难及时统计出某本书的销售数据。随着流通信息交换规则的颁布和实施,这些问题将得到解决,将推动整个出版行业的信息化步伐。届时,湖北省新华书店的张惕从贝塔斯曼学习到的电子商务、连锁经营、物流配送等方面的经验,将有更可行的产业环境让他去发挥。
  
  贝塔斯曼也不是一帆风顺
  
  2006年6月,贝塔斯曼北京市场十余家黄金地段的门店接连关门。贝塔斯曼进入北京市场时,门店数量一度曾达到17家,现在仅剩位于中关村、九龙、马连道、望京的4家门店。不仅在北京,贝塔斯曼在杭州的门店几乎全部关闭。
  贝塔斯曼并没有否认关张门店的亏损情况。一位负责人说,该公司每年度都会对旗下的门店进行一个全面评估,评估中发现的不赢利门店都会关张。北京市场的关张属于正常的调整,并将在市中心及地铁出口处再开设新的门店。
  但有人指出,贝塔斯曼门店关张的另一个原因,即是调整布局带来的管理混乱。贝塔斯曼在中国市场的营销渠道分为三路,即目录邮寄、网上店和实体门店。这三种渠道各自为政,分给不同的公司操作,这给贝塔斯曼的市场资源造成了成本压力。去年,贝塔斯曼把这三条渠道整合为一体,归属一个管理部门。在这个过程中,一些门店不得不被关闭。
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