我的精力主要花在公司内部的事情，对于公司内部的事情，什么是最重要的？先来看一下我的时间分配：大概三分之一的时间花在产品技术上，还有三分之一的时间花在培养人身上，另外三分之一做那些我不喜欢、不擅长但是必须要做的事情。对于百度这样的公司。最重要的是培养人的机制。怎样能够保证这个组织能源源不断地培养出能干的、符合百度文化的人？
　　百度的人才理念有四点：第一，招最优秀的人；第二，给最大的空间；第三，看最后结果；第四，让优秀的人脱颖而出。这四个半句是承上启下、缺一不可的。
　　什么是优秀人才？百度判断优秀人才的依据有三条标准：第一，认同百度“简单可依赖”的文化；第二，胜任自己的工作，第三，优秀的学习能力。
　　招最优秀的人也是和很多中国互联网公司理念是有差别的。有些公司说我不要最一流的人，我招进平凡的人做出不平凡的事。对于百度来说，我首先限定我就要做最优秀的人，所以每年招人非常挑剔，不光招有经验的，在国外有背景的，更多精力花在招应届生上。我虽然不接受媒体采访，但是每年都会在百度招聘活动出现一次，因为我们要招到最优秀的人，尤其是一张白纸的优秀人才，跟着百度一起成长，这是非常重要的。
　　招到优秀的人之后，就要给他最大的空间。我既然认为你是最优秀的人，就会让你充分发挥，尤其百度这样一个高科技公司，自由开放的空间是非常必要的，这样创造性才能发挥出来。对于高管来说，他们出差在哪儿我不知道，我完全相信他们是在做他们应该做的事。他们对下属的调整我也不干预，因为要给他们足够的空间让他们独立做事。这种风格可以延伸到一般员工。我们上下班不打卡，没有固定的工作时间，办公区域是开放的，大家经常围着一个小桌子讨论问题，穿着非常随便，没有职业装方面的要求，这种氛围能够激发员工的创造性。我既然不管你，你想干嘛就干嘛，那我就要看到最后的结果，这一点要求是非常严格的。
　　让优秀的人脱颖而出，这本质上反映了百度的人才培养机制。对于一个拥有几万名员工的大公司来说，大多数人你都不认识，你需要靠机制让优秀的人出来。这些优秀的人不一定是高管岗位，也可能是刚毕业的学生，假以时日，有好的机会他就会发光。
　　针对这个问题，近年来我们也想了很多措施。比如我们有一个百度最高奖，第一奖团队，因为现代互联网产业已经不是单打独斗的时候，不是靠某一个天才就能成功，而需要一个团队才能把事情做出来。我要求团队不能超过十个人，为什么？吃大锅饭不是我们想要的，小团队才能做出大事情。在我看来，百度每一个项目都很重要，不重要的项目我们不会做，这也是百度的风格。如果你做的项目呈现出来的结果很好，你就有最高奖，这个最高奖是一百万美金股票期权。
　　如果我们能找到最优秀的人才，给他们最好的待遇，激励他们不断向上，帮助他们做好职业规划，我们就会一直处在领先的位置。可以这样说：对人才的争夺会是一场大战，我也越来越倾向于认为，我们的竞争对手是任何跟我们竞争人才的公司，不管它处在哪一个领域。