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财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构，规范流程、提升流程效率，降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供转业务生产服务的分布式管理模式。随着市场的发展，民营企业逐步发展壮大，很多为多元化经营和跨地区经营，对财务核算、数据分析有了更高要求，很多企业都倾向于选择财务共享。以A集团公司为例，就民营企业财务共享实施效果和实施中的问题进行探讨。
A公司的财务管理模式为分级管理，即集团总部和各分子公司均设立财务部，集团总部财务负责银行税务等对外事宜，各分子公司具体经营业务，均独立核算，集团总部财务对分子公司财务实施业务指导。随着业务发展，分子公司日渐增多，选择分步实施财务共享，初步达到以下管理效果：
1.将所属单位资金集中管理，提高了存量资金使用效率。2.共享中心监督资金支付（审核审批流程），减少了资金支付漏洞。3.初步实现了会计核算标准化，财务信息质量有所提高。4.会计凭证、附件装订规范，档案管理水平提高。5.推进了制度化建设，业务和管理流程的规范。相关数据如见表1。根据以下数据可见，实施共享后，还是相对提高了工作效率，加快了核算速度，出具报表时间缩短。
财务共享颠覆了传统的财务管理模式，虽取得了一定效果，但受制于企业发展实际、主导人员认知能力、财务人员专业素质，公司实施财务共享后存在以下主要问题。
认知方面
1.对实施财务共享的重大意义认知度不够，认为财务共享就是一项财务的工作，不过是转变了一种更先进的核算形式，虽然把财务共享列为集团财务管理的重大项目，但没有真正作为一项系统工程去对待，在认识高度上，仍有欠缺。2.对财务共享本身的认知深度不够。认为财务共享只是一项很简单的工作，实施过程中主要还是财务人员在操作，出现了一种不正常的现象，就是财务倒逼业务去规范，这只是形式上的财务共享，实施触角没有真正延伸到业务末端，没有实现全员参与，導致业务流程与财务流程匹配不顺畅，严重影响工作进程。3.心理预期过高。部分人员认为实施财务共享后，短时间内效果应该是立竿见影的。而当具体实施过程中出现种种问题、效果不理想时，就将原因归咎于财务共享本身，对财务共享不认可。
管理模式变化引发的内部阻力
1.实施财务共享要对公司及下属各分子公司的授权管理制度、财务管理制度等进行重新梳理，涉及分子公司原有权限的调整或者集中，引发下属单位的抵触情绪。2.实施共享，集团财务、共享中心、经营单位财务要进行的职能分工和责权分配，定岗定责、人员调整等等，这些都将打破原有的各公司自设财务部，独立管理，总部财务进行业务指导的管理模式，是自内向外的大变革。比如资金集中管理，所有收付都要通过共享中心，这样权益受到触动的部分，必然是反对或者不配合财务共享工作，矛盾集中到了财务共享，导致财务共享成为“背锅侠”。
财务共享本身的问题
1.流程烦琐、重复，部分环节流于形式。按照现有共享中心工作流程，经营单位发生业务需进行核算的，由报账员整理原始单据，经过流程审批后，粘贴、上传相关资料形成影像；经过本单位财务审核员复核后，上传共享中心，经过共享中心业务审核一岗、业务审核二岗、资金结算岗制单员、资金结算岗付款员审核、处理，完成会计系统的付款流程，但实际资金并未支付，还需实际保管银行U盾的人员制单、付款才能完成支付，有的单位在实际付款环节又增加了权限复核流程，支付效率低下。2.财务共享核算系统与集团办公系统（审批）、银行结算系统未关联衔接。未开通线上流程审批的单位，需要在线下对纸质单据进行流程审批；开通线上流程审批的单位，需要打印流程审批单上传。财务共享核算系统完成资金收支流程后，还需提交银行结算系统进行重复录入、提交，流程烦琐、重复，降低了资金结算效率。3.财务组织职能发挥不理想。集团总部财务与共享中心职责不清，个别单位干预共享中心和经营单位财务人员按标准、按集团制度进行核算，存在会计信息失真现象；留在基层经营单位的财务人员不再从事会计核算业务，大部分就地转化为专职报账员、财务审核员，未能发挥业财融合发展、支持业务决策作用。一线操作人员，专业技术水平、对业务的熟悉程度，对财务制度、操作标准的理解程度，影响操作速度。
公司信息化建设水平不支持业财融合发展
随着信息技术的发展，各分子公司根据本单位业务情况，自行开发、引进、购买了部分业务系统，但普遍存在业务系统各自独立运行，业务系统之间、业务系统与会计核算系统之间数据不关联、不共享，形成了一个个信息孤岛，重复录入信息、输出报表，既浪费人力物力，又增加了差错概率，制约业财数据综合分析、利用，进而影响正确决策。
统一认知
实施财务共享是一项工程，绝不是一蹴而就的，涉及企业的方方面面，工程巨大。其中思想转变是最重要的一环，必须统一认知，全员参与，才能加快进程。从理想转化为现实，需要放下身段、塌下心来，扎扎实实地进行调研，所谓知己知彼方可百战百胜，先摸清自己的脉搏，再下药。必须先做好基础调研，把触角延伸到业务前端，切实规范业务流程，切实解决基层问题，切实让基层收益，必须真正实现业务融合，才能受到基层公司的认可，推进速度和效果才能彰显，为财务共享“正名”。
修订制度，顶层设计
1.根据集团体制机制变化，完善集团的授权管理规定，制定《集团财务审批规定》，合理划分集团与各分子公司的管理权限，适度放权，既能防控经营风险，又能最大限度地激发各分子公司的生产经营积极性，化解因实施共享造成的没必要的内部矛盾。全面修订现行集团财务管理制度，进一步明确集团集团总部财务、经营单位财务和共享中心的职责定位，保证在财务管理模式运作中职责设置覆盖全面，既无漏洞也不重设，各司其职，保证模式正常运行。2.全面修订《集团财务核算准则》，各分子公司根据《集团财务核算准则》，结合实际业务，对本单位所有需核算事项进行梳理、分类、编号，明确会计科目借贷方登记内容、余额意义，现金流量项目，凭证所附业务单据类别，将会计核算标准化，制定《**公司会计核算办法》；同时，将业务予以标准化、表单化，并明确审核标准，制定《**公司业务单据标准化清单》。3.根据各分子公司《会计核算办法》《业务单据标准化清单》，梳理同类事项会计处理办法、业务清单标准，结合集团财务管理制度要求，在集团层面再次标准化，并建立集团会计事项、业务单据编号体系，形成《集团会计核算办法》《集团业务单据标准化清单》，作为集团会计核算具体办法。4.修订《集团财务共享服务中心运行管理制度》，再次明确各部门工作职责、流程、标准、违规处罚办法及绩效考核、岗位交流、职级晋升办法。5.加强人员培训，包括业务人员和财务人员，提高专业素质和熟练程度，提升效率。
系统关联，技术对接
根据调研情况，同财务软件服务公司、信息化系统开发部门、金融机构联系，探讨会计核算系统与业务系统、银行结算系统、移动办公审批等对接的方式，功能支持扩展及接口费用情况；启用电子档案管理，减少资源浪费，提高工作效率；择机到先进企业考察学习，借鉴成熟经验，短期内完成技术准备。
综上所述，对集团公司来说，实施财务共享是时代发展的必然要求，财务共享对集团企业的发展有着不可估量的重大意义。同时，实施财务共享是一个修正自我的过程，机遇与挑战并存。集团公司自身要做好各项准备，通过提升认知、人员培训、管理机构优化、完善信息流程建设等加大保障力度，确保财务共享的顺利实施，最大限度地转化为效益。
（万合集团股份有限公司 ）
财务共享实施效果
A公司的财务管理模式为分级管理，即集团总部和各分子公司均设立财务部，集团总部财务负责银行税务等对外事宜，各分子公司具体经营业务，均独立核算，集团总部财务对分子公司财务实施业务指导。随着业务发展，分子公司日渐增多，选择分步实施财务共享，初步达到以下管理效果：
1.将所属单位资金集中管理，提高了存量资金使用效率。2.共享中心监督资金支付（审核审批流程），减少了资金支付漏洞。3.初步实现了会计核算标准化，财务信息质量有所提高。4.会计凭证、附件装订规范，档案管理水平提高。5.推进了制度化建设，业务和管理流程的规范。相关数据如见表1。根据以下数据可见，实施共享后，还是相对提高了工作效率，加快了核算速度，出具报表时间缩短。
实施财务共享过程中暴露的问题
财务共享颠覆了传统的财务管理模式，虽取得了一定效果，但受制于企业发展实际、主导人员认知能力、财务人员专业素质，公司实施财务共享后存在以下主要问题。
认知方面
1.对实施财务共享的重大意义认知度不够，认为财务共享就是一项财务的工作，不过是转变了一种更先进的核算形式，虽然把财务共享列为集团财务管理的重大项目，但没有真正作为一项系统工程去对待，在认识高度上，仍有欠缺。2.对财务共享本身的认知深度不够。认为财务共享只是一项很简单的工作，实施过程中主要还是财务人员在操作，出现了一种不正常的现象，就是财务倒逼业务去规范，这只是形式上的财务共享，实施触角没有真正延伸到业务末端，没有实现全员参与，導致业务流程与财务流程匹配不顺畅，严重影响工作进程。3.心理预期过高。部分人员认为实施财务共享后，短时间内效果应该是立竿见影的。而当具体实施过程中出现种种问题、效果不理想时，就将原因归咎于财务共享本身，对财务共享不认可。
管理模式变化引发的内部阻力
1.实施财务共享要对公司及下属各分子公司的授权管理制度、财务管理制度等进行重新梳理，涉及分子公司原有权限的调整或者集中，引发下属单位的抵触情绪。2.实施共享，集团财务、共享中心、经营单位财务要进行的职能分工和责权分配，定岗定责、人员调整等等，这些都将打破原有的各公司自设财务部，独立管理，总部财务进行业务指导的管理模式，是自内向外的大变革。比如资金集中管理，所有收付都要通过共享中心，这样权益受到触动的部分，必然是反对或者不配合财务共享工作，矛盾集中到了财务共享，导致财务共享成为“背锅侠”。
财务共享本身的问题
1.流程烦琐、重复，部分环节流于形式。按照现有共享中心工作流程，经营单位发生业务需进行核算的，由报账员整理原始单据，经过流程审批后，粘贴、上传相关资料形成影像；经过本单位财务审核员复核后，上传共享中心，经过共享中心业务审核一岗、业务审核二岗、资金结算岗制单员、资金结算岗付款员审核、处理，完成会计系统的付款流程，但实际资金并未支付，还需实际保管银行U盾的人员制单、付款才能完成支付，有的单位在实际付款环节又增加了权限复核流程，支付效率低下。2.财务共享核算系统与集团办公系统（审批）、银行结算系统未关联衔接。未开通线上流程审批的单位，需要在线下对纸质单据进行流程审批；开通线上流程审批的单位，需要打印流程审批单上传。财务共享核算系统完成资金收支流程后，还需提交银行结算系统进行重复录入、提交，流程烦琐、重复，降低了资金结算效率。3.财务组织职能发挥不理想。集团总部财务与共享中心职责不清，个别单位干预共享中心和经营单位财务人员按标准、按集团制度进行核算，存在会计信息失真现象；留在基层经营单位的财务人员不再从事会计核算业务，大部分就地转化为专职报账员、财务审核员，未能发挥业财融合发展、支持业务决策作用。一线操作人员，专业技术水平、对业务的熟悉程度，对财务制度、操作标准的理解程度，影响操作速度。
公司信息化建设水平不支持业财融合发展
随着信息技术的发展，各分子公司根据本单位业务情况，自行开发、引进、购买了部分业务系统，但普遍存在业务系统各自独立运行，业务系统之间、业务系统与会计核算系统之间数据不关联、不共享，形成了一个个信息孤岛，重复录入信息、输出报表，既浪费人力物力，又增加了差错概率，制约业财数据综合分析、利用，进而影响正确决策。
改进措施和工作思路
统一认知
实施财务共享是一项工程，绝不是一蹴而就的，涉及企业的方方面面，工程巨大。其中思想转变是最重要的一环，必须统一认知，全员参与，才能加快进程。从理想转化为现实，需要放下身段、塌下心来，扎扎实实地进行调研，所谓知己知彼方可百战百胜，先摸清自己的脉搏，再下药。必须先做好基础调研，把触角延伸到业务前端，切实规范业务流程，切实解决基层问题，切实让基层收益，必须真正实现业务融合，才能受到基层公司的认可，推进速度和效果才能彰显，为财务共享“正名”。
修订制度，顶层设计
1.根据集团体制机制变化，完善集团的授权管理规定，制定《集团财务审批规定》，合理划分集团与各分子公司的管理权限，适度放权，既能防控经营风险，又能最大限度地激发各分子公司的生产经营积极性，化解因实施共享造成的没必要的内部矛盾。全面修订现行集团财务管理制度，进一步明确集团集团总部财务、经营单位财务和共享中心的职责定位，保证在财务管理模式运作中职责设置覆盖全面，既无漏洞也不重设，各司其职，保证模式正常运行。2.全面修订《集团财务核算准则》，各分子公司根据《集团财务核算准则》，结合实际业务，对本单位所有需核算事项进行梳理、分类、编号，明确会计科目借贷方登记内容、余额意义，现金流量项目，凭证所附业务单据类别，将会计核算标准化，制定《**公司会计核算办法》；同时，将业务予以标准化、表单化，并明确审核标准，制定《**公司业务单据标准化清单》。3.根据各分子公司《会计核算办法》《业务单据标准化清单》，梳理同类事项会计处理办法、业务清单标准，结合集团财务管理制度要求，在集团层面再次标准化，并建立集团会计事项、业务单据编号体系，形成《集团会计核算办法》《集团业务单据标准化清单》，作为集团会计核算具体办法。4.修订《集团财务共享服务中心运行管理制度》，再次明确各部门工作职责、流程、标准、违规处罚办法及绩效考核、岗位交流、职级晋升办法。5.加强人员培训，包括业务人员和财务人员，提高专业素质和熟练程度，提升效率。
系统关联，技术对接
根据调研情况，同财务软件服务公司、信息化系统开发部门、金融机构联系，探讨会计核算系统与业务系统、银行结算系统、移动办公审批等对接的方式，功能支持扩展及接口费用情况；启用电子档案管理，减少资源浪费，提高工作效率；择机到先进企业考察学习，借鉴成熟经验，短期内完成技术准备。
综上所述，对集团公司来说，实施财务共享是时代发展的必然要求，财务共享对集团企业的发展有着不可估量的重大意义。同时，实施财务共享是一个修正自我的过程，机遇与挑战并存。集团公司自身要做好各项准备，通过提升认知、人员培训、管理机构优化、完善信息流程建设等加大保障力度，确保财务共享的顺利实施，最大限度地转化为效益。
（万合集团股份有限公司 ）