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“新生二代”能接起英雄父辈的接力棒吗
时势造就了英雄。我们经历了一个创造神化的英雄时代，现在又迎来了一个市场经济的法制时代，它意味着第一代企业家使命的终结，同时意味着新二代接班人的时代。在这个转型的时代，第一代企业家已完成了时代的使命，新二代接班人能接起英雄父辈的接力棒吗？
常言道：富不过三代。这句关乎企业基业可否持续的问题，已成为企业家绕不开的宿命论。事实上，内蒙古民营企业家换代接班早已开始。有的企业顺利完成了，有的正在过渡中，有的“垂帘听政”、“退而不休”依然掌握着权力。
伊泰集团董事长张双旺，早在2008年把总经理的位置交给了他的儿子张东海，企业实现了平稳交接和运行。东达蒙古王集团董事长赵永亮的弟弟总裁赵永明，将总裁位置让贤于大侄儿赵智强。西蒙集团董事长连广明退而不休，扶女儿连茹上马到总裁的坐骑，准备再送一程。东方路桥集团董事长丁新民，在集团高层变动分化的危机关口，果断地把儿子丁鼎推上了总裁空位。兴泰集团董事长高星，把集团最核心的房地产业务交给了儿子高国栋打理经营。内蒙古富恒（集团）有限责任公司董事长郗树森，干脆把集团法人和总经理一并交给了儿子郗虎庆。内蒙古蒙清农业开发有限公司董事长刘三堂，创下了清河小香米品牌，把接力棒交给了儿子刘峻承。比起这些企业，小肥羊集团董事长张刚、蒙牛集团董事长牛根生的选择，把企业分别出售给百盛集团、中粮集团也不失为明智之举。
有句话说得好“看谁能笑到最后”。如果说第一代企业家是靠胆识、资源、关系、敢于“打破禁区”而成功，那么新生代就要靠标准和规则守业。商业的本质，就好像是一场持续的马拉松运动，更多的不是轰轰烈烈，而是耐心、重复和寂寞。因为市场经济是在一个公平、监督和思维平台上进行的。
你留下了什么，子女就继承什么
今天，我们由英雄时代走向法制规则的时代，中国民营企业家遇到一个难以突破自身转型的关口。这个关口就是企业经营者的转型，从雄才大略的企业家英雄时代，过渡到职业化的平民时代，从家族化的专制时代，过渡到现代化公司的管理时代。
在充满了变数、不确定因素的复杂环境下，在法制经济的今天，企业只有站在战略高度，敬畏规律，才能降低风险，把握自己的命运。
接班是肯定的，关键谁合适接班？前题是这些企业家留给后代们的是什么？这让我们想起美国华人王安的兴衰史。1971年，王安公司推出了当时世界上最先进的2200型文字处理机，到1978年王安公司是全球最大的信息产品商，王安个人财富一度超过20亿美元，在1985年《福布斯》“美国400名最富有的人物”名单上，王安位居第八。到1992年王安宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的43美元跌到75美分。有关专家分析王安破产原因究竟为什么？最后分析的结论是，出在华人公司普遍面临的一个基本问题上：权谋管理与接班人危机。在这一点上，王安并不讳言，他坦然对媒介说，“我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”1986年1月王安任命36岁的儿子王列为公司总裁。
“将门出虎子，老子英雄儿好汉”，那么，接过王安权杖的儿子王列为什么失败呢？其实，王列并非一无是处，年轻气盛的他提出了很多创造性的主张，比如他让王安试验室“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科统一思想，停止开发那些互相之间不能匹配的产品。他的想法受到了公司不少人的拥护，然而，王列哪里有父亲王安的个人权威与管理能力？与其说“三剑客”受不了王列的工作方式而离开的，不如说，他们只能在王安“强人”领导下相安无事。
同样，把位置传给儿子并不必然导致公司衰亡，如IBM的沃森，摩托罗拉的高尔文，他们都把公司传给了儿子吗？这里的问题是，在公司兴盛时你做的一切，决定了你留给儿女的是什么。而你留下了什么，子女就继承什么！
IBM的沃森留给儿子的是著名的“IBM之道”：“尊重个人；高品质的客户服务；产品精益求精。”摩托罗拉的高尔文留给儿子的是公司的价值观：“对人永远的尊重，保持高尚的操守。”而王安留给儿子的是什么？是权谋管理的文化遗产，以及对企业绝对的控制权！
“富不过三代”，始终是压在中国企业家头上的一个历史宿命。王安的失败告诉我们，如果接班人成为公司掘墓人，那么这种宿命很可能是在公司兴盛的时候就已经注定了。而目前正红的那些著名企业家有多少能摆脱这种宿命？这可能取决于他们今天所做的一切！
“新生二代”接班人，凭什么让企业强大持续
比起父辈，接过权杖的中国“民企二代”视野就开阔多了。伊泰集团总经理张东海，出生于1972年，1992年毕业于北京农垦管理干部学院，2004年北京大学读工商管理专业，取得国际EMBA硕士的学历。张东海之所以在伊泰集团能够叫起班套来，能够驾驭伊泰集团这艘航母远洋，主要是他的见识和历练的经历。
东达蒙古王集团两位新二代掌门人都是80后，赵智强，2007年毕业于加拿大麦克马斯特工商管理与经济专业、获得荣誉学士学位，2011年回国后一边经营企业，一边读MBA硕士学位。
赵永亮二儿子赵智慧，2003年毕业于加拿大劳伦特大学企业管理专业、获得学士学位，现任集团公司副总裁，分管呼和浩特大区业务。西蒙集团新总裁连茹，也是80后，毕业于英国哥拉斯格大学国际金融与会计专业、硕土学位，于2011年接任集团总裁之职。
内蒙古富恒（集团）有限责任公司总经理郗虎庆，出生80年代，澳大利亚格理菲斯大学研究生毕业，硕士学位。
内蒙古蒙清农业开发有限公司董事长刘峻承，2003年毕业于上海同济大学，国际贸易专业。
不难看出，这些企业家对子女的成长教育关爱有加，但更多的是远见卓识，并对他们寄于厚望和期待。从商业逻辑讲，出国镀金、拿文凭其背景固然重要，但与商业不是等式关系，仅有高学历还是不够的。 张东海早期在伊盟煤炭公司当处长，驻京办当副主任、副经理。后来下海就回到他父亲创建的伊泰集团工作，历任煤炭公司副总经理、董事长、总经理，集团公司副总经理、党委副书记、董事会执行董事。从张东海成长史中看到，从基层、中层、到高层的领导岗位，他是一步一个脚印走上来。经风雨、见世面的经历积累了他的经验，也磨砺了他的意志，锻造了张东海勤奋好学敢于担当的性格，更多的是他继承父亲张双旺厚德载人的商业基因。这是内蒙古民营企业家子承父业稀少接班人的成功案例。
总裁们渴望迅速做大做强的时候，问问自己，你凭什么做大做强？依靠外在资源做大的企业大都不强，资源约束下的强大，大多是一种以自我为中心的强大，消费者在这些公司面前大都近而远之。
如果说张双旺、赵永亮、连广明、丁新民、高星等内蒙古家族化的企业家是机遇型的成功，那么，他们下一代又凭什么让企业持续？这是他们必须回答的问题。
一个企业强大，离不开优秀的企业家
但优秀的企业家，不一定就能造就伟大的公司
面向未来我们需要一批什么样伟大的商业公司？新生代企业家的使命是什么？
一个企业强大，离不开优秀的企业家。但优秀的企业家，不一定就能造就伟大的公司。世界500强排名第一的沃尔玛公司凭什么成为全球第一？创造三万亿美元的销售额，创造一天销售额突破十五亿美元的奇迹，比蒙牛全年销售额总和还要多，这让人难以想象？
沃尔玛1962年成立，到2001年成为财富500强，不可谓不快，但沃尔玛CEO格拉斯却说：“许多人认为沃尔玛是一夜暴富，只有我们自己知道，为此我们已经整整奋斗了20年！”
这些“新生代”接班人，要想回答好这个问题，就要知道企业的“原点”是什么？弄清楚到底是什么主导企业的命运？
其实，管理大师彼得·德鲁克说：“为客户创造价值是企业的唯一使命。”德鲁克最伟大的地方，就在于他回答了决定企业命运的一是客户，二是为客户创造价值的员工。企业生存建立在这两个原点上，企业战略的科学性就确立了。
正是这一点，沃尔玛的强大显得尤其有价值。它的核心价值观“尊重个人、服务顾客、追求卓越”，“如果让员工照顾好顾客，首先要照顾好员工”。它的经营原则“三米微笑，对客户承诺的日落原则、激发员工士气的日出欢呼”。沃尔玛的强大，是源于对使命感的信仰，源于员工的成长，源于公平交换等市场公理，更是源于尊循客户核心价值观的强大。
战略本质是一种选择，一种发展道路的选择，当企业拥有了客户与员工这两个原点，企业对发展道路就获得了选择的标准。正是在这种意义上，企业战略同时也是一种放弃，对那些背离了客户与员工价值标准的方式放弃！
时代变了。今天，在讲规则、讲标准、讲国际化的大环境下，如果企业发展还是依赖于英雄、能人，那就是一种荒诞的悲哀。老一代的企业家讲创造、讲创新、讲突破、讲艺术；新生代的职业经理人，就要讲科学、讲原则、讲程序、讲数据。
战略，也是超越能人的管理。因为战略在本质上是一套职业体系，而不是一个企业家的艺术创新体系。
所谓的职业体系，就是要建立一个不依赖于任何人的制度和机制。在这样一个体系下，伟大公司的基础就是普通的员工，有了这样一个体系，才可以把企业做到基业常青。
面向未来，确保我国经济的可持续性与稳定，就是建立一种以原则和法律为中心的企业体系，从而彻底从依赖于权力，依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化、组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力！
（作者系内蒙古企业家联合会秘书长）
责任编辑：杨再梅
时势造就了英雄。我们经历了一个创造神化的英雄时代，现在又迎来了一个市场经济的法制时代，它意味着第一代企业家使命的终结，同时意味着新二代接班人的时代。在这个转型的时代，第一代企业家已完成了时代的使命，新二代接班人能接起英雄父辈的接力棒吗？
常言道：富不过三代。这句关乎企业基业可否持续的问题，已成为企业家绕不开的宿命论。事实上，内蒙古民营企业家换代接班早已开始。有的企业顺利完成了，有的正在过渡中，有的“垂帘听政”、“退而不休”依然掌握着权力。
伊泰集团董事长张双旺，早在2008年把总经理的位置交给了他的儿子张东海，企业实现了平稳交接和运行。东达蒙古王集团董事长赵永亮的弟弟总裁赵永明，将总裁位置让贤于大侄儿赵智强。西蒙集团董事长连广明退而不休，扶女儿连茹上马到总裁的坐骑，准备再送一程。东方路桥集团董事长丁新民，在集团高层变动分化的危机关口，果断地把儿子丁鼎推上了总裁空位。兴泰集团董事长高星，把集团最核心的房地产业务交给了儿子高国栋打理经营。内蒙古富恒（集团）有限责任公司董事长郗树森，干脆把集团法人和总经理一并交给了儿子郗虎庆。内蒙古蒙清农业开发有限公司董事长刘三堂，创下了清河小香米品牌，把接力棒交给了儿子刘峻承。比起这些企业，小肥羊集团董事长张刚、蒙牛集团董事长牛根生的选择，把企业分别出售给百盛集团、中粮集团也不失为明智之举。
有句话说得好“看谁能笑到最后”。如果说第一代企业家是靠胆识、资源、关系、敢于“打破禁区”而成功，那么新生代就要靠标准和规则守业。商业的本质，就好像是一场持续的马拉松运动，更多的不是轰轰烈烈，而是耐心、重复和寂寞。因为市场经济是在一个公平、监督和思维平台上进行的。
你留下了什么，子女就继承什么
今天，我们由英雄时代走向法制规则的时代，中国民营企业家遇到一个难以突破自身转型的关口。这个关口就是企业经营者的转型，从雄才大略的企业家英雄时代，过渡到职业化的平民时代，从家族化的专制时代，过渡到现代化公司的管理时代。
在充满了变数、不确定因素的复杂环境下，在法制经济的今天，企业只有站在战略高度，敬畏规律，才能降低风险，把握自己的命运。
接班是肯定的，关键谁合适接班？前题是这些企业家留给后代们的是什么？这让我们想起美国华人王安的兴衰史。1971年，王安公司推出了当时世界上最先进的2200型文字处理机，到1978年王安公司是全球最大的信息产品商，王安个人财富一度超过20亿美元，在1985年《福布斯》“美国400名最富有的人物”名单上，王安位居第八。到1992年王安宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的43美元跌到75美分。有关专家分析王安破产原因究竟为什么？最后分析的结论是，出在华人公司普遍面临的一个基本问题上：权谋管理与接班人危机。在这一点上，王安并不讳言，他坦然对媒介说，“我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”1986年1月王安任命36岁的儿子王列为公司总裁。
“将门出虎子，老子英雄儿好汉”，那么，接过王安权杖的儿子王列为什么失败呢？其实，王列并非一无是处，年轻气盛的他提出了很多创造性的主张，比如他让王安试验室“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科统一思想，停止开发那些互相之间不能匹配的产品。他的想法受到了公司不少人的拥护，然而，王列哪里有父亲王安的个人权威与管理能力？与其说“三剑客”受不了王列的工作方式而离开的，不如说，他们只能在王安“强人”领导下相安无事。
同样，把位置传给儿子并不必然导致公司衰亡，如IBM的沃森，摩托罗拉的高尔文，他们都把公司传给了儿子吗？这里的问题是，在公司兴盛时你做的一切，决定了你留给儿女的是什么。而你留下了什么，子女就继承什么！
IBM的沃森留给儿子的是著名的“IBM之道”：“尊重个人；高品质的客户服务；产品精益求精。”摩托罗拉的高尔文留给儿子的是公司的价值观：“对人永远的尊重，保持高尚的操守。”而王安留给儿子的是什么？是权谋管理的文化遗产，以及对企业绝对的控制权！
“富不过三代”，始终是压在中国企业家头上的一个历史宿命。王安的失败告诉我们，如果接班人成为公司掘墓人，那么这种宿命很可能是在公司兴盛的时候就已经注定了。而目前正红的那些著名企业家有多少能摆脱这种宿命？这可能取决于他们今天所做的一切！
“新生二代”接班人，凭什么让企业强大持续
比起父辈，接过权杖的中国“民企二代”视野就开阔多了。伊泰集团总经理张东海，出生于1972年，1992年毕业于北京农垦管理干部学院，2004年北京大学读工商管理专业，取得国际EMBA硕士的学历。张东海之所以在伊泰集团能够叫起班套来，能够驾驭伊泰集团这艘航母远洋，主要是他的见识和历练的经历。
东达蒙古王集团两位新二代掌门人都是80后，赵智强，2007年毕业于加拿大麦克马斯特工商管理与经济专业、获得荣誉学士学位，2011年回国后一边经营企业，一边读MBA硕士学位。
赵永亮二儿子赵智慧，2003年毕业于加拿大劳伦特大学企业管理专业、获得学士学位，现任集团公司副总裁，分管呼和浩特大区业务。西蒙集团新总裁连茹，也是80后，毕业于英国哥拉斯格大学国际金融与会计专业、硕土学位，于2011年接任集团总裁之职。
内蒙古富恒（集团）有限责任公司总经理郗虎庆，出生80年代，澳大利亚格理菲斯大学研究生毕业，硕士学位。
内蒙古蒙清农业开发有限公司董事长刘峻承，2003年毕业于上海同济大学，国际贸易专业。
不难看出，这些企业家对子女的成长教育关爱有加，但更多的是远见卓识，并对他们寄于厚望和期待。从商业逻辑讲，出国镀金、拿文凭其背景固然重要，但与商业不是等式关系，仅有高学历还是不够的。 张东海早期在伊盟煤炭公司当处长，驻京办当副主任、副经理。后来下海就回到他父亲创建的伊泰集团工作，历任煤炭公司副总经理、董事长、总经理，集团公司副总经理、党委副书记、董事会执行董事。从张东海成长史中看到，从基层、中层、到高层的领导岗位，他是一步一个脚印走上来。经风雨、见世面的经历积累了他的经验，也磨砺了他的意志，锻造了张东海勤奋好学敢于担当的性格，更多的是他继承父亲张双旺厚德载人的商业基因。这是内蒙古民营企业家子承父业稀少接班人的成功案例。
总裁们渴望迅速做大做强的时候，问问自己，你凭什么做大做强？依靠外在资源做大的企业大都不强，资源约束下的强大，大多是一种以自我为中心的强大，消费者在这些公司面前大都近而远之。
如果说张双旺、赵永亮、连广明、丁新民、高星等内蒙古家族化的企业家是机遇型的成功，那么，他们下一代又凭什么让企业持续？这是他们必须回答的问题。
一个企业强大，离不开优秀的企业家
但优秀的企业家，不一定就能造就伟大的公司
面向未来我们需要一批什么样伟大的商业公司？新生代企业家的使命是什么？
一个企业强大，离不开优秀的企业家。但优秀的企业家，不一定就能造就伟大的公司。世界500强排名第一的沃尔玛公司凭什么成为全球第一？创造三万亿美元的销售额，创造一天销售额突破十五亿美元的奇迹，比蒙牛全年销售额总和还要多，这让人难以想象？
沃尔玛1962年成立，到2001年成为财富500强，不可谓不快，但沃尔玛CEO格拉斯却说：“许多人认为沃尔玛是一夜暴富，只有我们自己知道，为此我们已经整整奋斗了20年！”
这些“新生代”接班人，要想回答好这个问题，就要知道企业的“原点”是什么？弄清楚到底是什么主导企业的命运？
其实，管理大师彼得·德鲁克说：“为客户创造价值是企业的唯一使命。”德鲁克最伟大的地方，就在于他回答了决定企业命运的一是客户，二是为客户创造价值的员工。企业生存建立在这两个原点上，企业战略的科学性就确立了。
正是这一点，沃尔玛的强大显得尤其有价值。它的核心价值观“尊重个人、服务顾客、追求卓越”，“如果让员工照顾好顾客，首先要照顾好员工”。它的经营原则“三米微笑，对客户承诺的日落原则、激发员工士气的日出欢呼”。沃尔玛的强大，是源于对使命感的信仰，源于员工的成长，源于公平交换等市场公理，更是源于尊循客户核心价值观的强大。
战略本质是一种选择，一种发展道路的选择，当企业拥有了客户与员工这两个原点，企业对发展道路就获得了选择的标准。正是在这种意义上，企业战略同时也是一种放弃，对那些背离了客户与员工价值标准的方式放弃！
时代变了。今天，在讲规则、讲标准、讲国际化的大环境下，如果企业发展还是依赖于英雄、能人，那就是一种荒诞的悲哀。老一代的企业家讲创造、讲创新、讲突破、讲艺术；新生代的职业经理人，就要讲科学、讲原则、讲程序、讲数据。
战略，也是超越能人的管理。因为战略在本质上是一套职业体系，而不是一个企业家的艺术创新体系。
所谓的职业体系，就是要建立一个不依赖于任何人的制度和机制。在这样一个体系下，伟大公司的基础就是普通的员工，有了这样一个体系，才可以把企业做到基业常青。
面向未来，确保我国经济的可持续性与稳定，就是建立一种以原则和法律为中心的企业体系，从而彻底从依赖于权力，依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化、组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力！
（作者系内蒙古企业家联合会秘书长）
责任编辑：杨再梅