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在中国经济改革与体制转轨的大环境下，各个主要行业快速成长起一批企业，又快速消失一批企业。据统计，中国新兴的企业生命周期在5年左右。企业生命周期如此之短的原因是什么？
机会导向型战略为什么容易失败
从中外企业发展的研究中可以揭示出这样的规律，凡是有所作为的公司都毫无例外地采取机会导向型战略，或者采取战略导向型发展战略。而采取机会导向型战略的公司一般生命周期比较短，或者说在发展中比较容易失败。
采取机会主义发展战略主要是由于外部环境给企业提供了各种利于发展的机会。
20世纪80年代至90年代中期，中国处于计划经济向市场经济的转轨时期。这一时期的特点是发展的机会很多，政策、法律、法规等环境还不健全，企业发展更多采用机会主义的战略或策略。什么赚钱干什么，利用当时的市场空间或市场空白发展壮大。
在这种体制环境下，不仅一批民营企业利用此机会快速成长起来，而且一批传统有垄断经营优势的大型国企也采用了机会主义发展策略，发展不相关多元化，但由于管理控制体系的不完备，最终造成了巨额的不良资产。如一批大型专业外贸公司利用早期与国际企业打交道的先机，较早地接触到国际市场、拥有了一批国际客户资源、掌握了大量国际市场信息，但这些资源不是靠企业自身经营能力，而是凭借其垄断地位和垄断经营获取的。这些公司由于垄断经营，市场、客户、资金、利润都是相对稳定的，不必花费太多的精力去拓展就能获取，在发展上自然不是建立在对外部市场透彻分析、对内部能力的充分研究，两者最佳结合的基础上，而是采取机会主义的方式，靠个人的关系和对市场的直观判断，于是伴随企业的发展也出现了乱存款、乱贷款、乱投资、乱开设机构、乱代开信用证、乱调动资金等不规则经营现象，基本上采取放账经营的方式，在短短的数年时间，设立海内外机构数百家，不良投资上百亿，逾期应收账款上百亿，遍布全球的海外企业基本上都造成巨额的损失，其中绝大部分后来都被关闭了。
1997年亚洲金融危机之后至21世纪前期，战略管理被逐步引入到中国企业当中。亚洲金融危机是中国改革的一个巨大的转折点，这种转折体现在国家层面战略的主动转变和一批国有企业遭遇危机面临倒闭边缘的被动转变传统的发展战略，同时体现出从依赖国家扶植到向适应市场的转变。在亚洲金融危机中，日本、韩国，特别是韩国的大型企业集团的纷纷倒闭，宣布了政府主导型市场经济模式是无法支撑起国家的长期发展的。
韩国在20世纪70年代开始发展，政府给财阀式企业集团金融、税收、包括经营政策、政府工程等巨额和涉及广泛的政策优惠，使韩国从相当落后的经济土壤中快速成长起一批涵盖经济各主要产业的企业集团，当时的钢铁、化工、造船、汽车、石油、纺织等领域都被30大财团，特别是前5大财团所垄断，这些产业构成了韩国经济的主体。
当时我国政府对韩国的政府主导型市场经济模式曾经很欣赏，政府、企业纷纷派团前去学习。在外贸领域已经开始引入日本、韩国的综合商社模式，并且也想靠政府政策支持快速成长起若干家以贸易为主体，金融、信息服务和一些主要产业无所不包的综合商社，并选择了中央和地方企业进行试点。就在政府主导型市场经济处于形成过程中，1997年亚洲金融危机爆发了，日韩一批靠政府支持的企业集团相继倒闭，中国一些国有企业有的倒闭，如广国投、中农信等，更多的是陷入了支付危机，不良投资、巨额逾期应收账款，这些大企业病都成了这些企业危机的根源。由于国际银行普遍实行从紧的信贷政策，原有贷款缩短还款期，到期债务不再续期，那些依靠巨额贷款从事贸易的企业遇到了前所未有的支付危机。
从危机中，我们看到了依赖政府政策支持成长起来的企业的脆弱性和隐患的巨大。国家战略逐步调整，政府着力建立公平、公正的市场环境、完善的法律法规体系，运用市场的方式去培育真正具有国际竞争力的企业集团。其次是强力推进大型国企战略性重组和体制改革，在制度上为企业成长创造环境。第三是在主导行业破除垄断，引入竞争，在石油贸易、化肥进口、金融、电信、电力、铁路、航空等行业都引入至少3个以上的竞争者，开放这些行业，市场化环境逐步在形成中。企业战略的调整，不再依赖政府政策，而是培育市场竞争能力，从20世纪末，公司战略管理正式引入到这些国企中来。
在20世纪末期，一些国家的大型外贸公司开始在国际著名咨询公司的协助下，逐步实行国际企业通行的战略管理和风险管理体系。
外部竞争力量的强大压力和残酷性是推动中国企业成功转型的动力。转型就意味着放弃传统的轻车熟路的一套管理和经营方式，甚至变革还将是组织内部的利益和权利的重新洗牌，一些既得利益者或利益集团会拼死反抗、阻挠变革。这时，公司变革的成功往往取决于最高管理者的意志力、决断力、推动力，这种意志力不是任何一个企业家都具备的。在世纪之交的企业变革转型过程中，也有一些大牌企业倒下了，或者走向了衰落，如德隆、科龙、健力宝、三九集团。
中国企业在市场化进程中的机会主义导向的一个比较特有的现象就是过于看重政府关系，政府关系的维系是要花费较大的成本，这种成本对政府掌握公共资源及其配置权利来说，又可以在获取过程中进行摊销和消化。从成本和收益角度看，收益大于成本，这也是众多的企业不惜血本地进行政府公关的原因所在。为什么机会主义导向的亚洲企业都有多元化情结？实质上还是战略选择能力不高所致。机会主义的战略模式，什么赚钱做什么的思维模式，追求进入500强的表面强大的情结是多元化的三大温床。在这样的模式下，永远都存在诱人的机会，永远都存在赚钱的行业，多元化也就会一直存在下去。
从辩证法的观点看，做强是做大的基础，做大是做强的保障。企业越强，做大的能力越坚实。然而中国大而不强的企业普遍很多。从中国进入世界500强的企业名单来看，是行业重组公司或行业垄断公司，这在石油、石化、钢铁、贸易领域占据绝对垄断地位，营业额很大，但竞争能力不强，利润率很低。
快速发展的中国经济中，创造出来的机会越来越多，采用机会主义导向、机会主义战略模式的企业越来越多，一些企业做了5年、10年仍然主业不清晰，仍然没有确立企业核心竞争能力，而是在一个又一个行业里摇摆不止。在这种摇摆过程中有两类风险：一是不同行业转换过程中，不断增加不良资产，使企业处于破产的边缘；二是错失了在发展进程中做强的机会，在大的外部环境变化过程中，丧失了生存机会。
企业在发展进程中，主业的选择，核心能力的确定比赚取利润更重要，因为这是企业生存的基础，若生存的基础都无法确立，何谈发展。
为什么机会主义战略导向的企业在中国没有做大做强的案例？因为机会永远导向不相关领域，机会主义导向的结果是走向不相关多元化，不相关多元化是机会主义导向的归宿。那么不相关多元化模式在国际范围内成功的案例很少的根本原因在哪里？
经营资源的约束
经营资源主要是两大类：一是财务资源，二是人力资源。对任何一个企业来说，这两种资源都是稀缺的。在两种重要资源难以保障的条件下机会主义战略导向的不相关多元化就会发生重大失误，或者说导致战略选择的失败。
德隆集团是机会主义战略导向的典型案例。在20世纪90年代以后，中国处于一个大变革的时代，经济在转型、行业在重组、企业在改制，大量的机会涌现。德隆利用并购各类金融机构作为其在全国多元化扩张的资金平台，圈到高达500多亿的资金，在全国掀起德隆并购浪潮，在短短几年内打造起跨十几个行业的德隆系企业集团，但资金链一断，德隆帝国瞬间倒塌。
机会主义战略导向的另一经典案例是格林科尔，其采取与德隆相类似的手法获取资金，或者承诺的投资资金迟迟不到位，或者在企业间资金挪用，建立了庞大的格林科尔系。这种建在沙滩上的格林科尔系企业大厦一旦遭遇到外部环境变化，转瞬就会倒塌。
管控能力的约束
中国企业，无论是国有企业还是民营企业，普遍存在的问题是以个人为中心的管控体制替代了国际大公司通行的管控制度和体系。这样的企业在中小规模、一两个行业和一两个地区发展时还能管控得住，一旦发展成大型企业规模，行业扩张到5个以上，地域变成全国性或全球性公司，以个人为中心的管控体制就会发生管理失控问题。这种失控表现在：
在决策体系中，高层管理职责定义不清，决策流程混乱，决策体系中专业委员会的作用不明确，决策会议没有严格的程序。
在管理体系中，战略管理被忽视，或者被表面化，或者不起作用；预算管理成为软预算约束，或者成为讨价还价的过程；人力资源管理中缺少科学化、流程化的考核程序，选用人随意性，激励不足，关键岗位的后备人才培养缺少规范化程序，中高层管理者的培训常常被忽视。
在控制体系中，业务运作流程缺少监控环节，风险控制体系不完备，内部审计控制流于表面化，特别是业务评价体系的缺失，使大集团的高层管理者常常陷于不知全局情况的状态，对于庞大的多元化业务群的日常运作状态不清楚。往往发生这样的情况，要么平安无事，要么就是打击全局的大事件出现。
这两种约束使得机会主义导向战略所引致的盲目多元化和规模化扩张的失败率高于聚焦化战略。美国著名的西屋电气公司向金融领域延伸，营业额为586亿美元，亏损高达24亿美元，几乎陷入破产。美国另一著名的复印机龙头企业施乐公司向投资银行、保险、基金等金融领域多元化，受到重挫，以7.78亿美元亏损退出，使主营的复印机业务被惠普、富士等公司超越。眼镜行业的博士伦公司是软性隐形眼镜技术的发明者和市场占有者，在确立了行业领导地位后开始向电动牙刷、助听器、皮肤药膏等不相关多元化业务扩展，分散了对主营业务的研发能力与市场拓展能力，错失技术和产业更新换代的机会，被强生公司所超越。实际上，一个行业或一项业务，其市场潜力和引领需求能力没有充分挖掘出来前，轻易放弃这项业务的深度拓展而投资新业务，失败的机会相当大。管理学家阿尔·里斯曾将多元化战略和聚焦化战略比作太阳和激光，太阳是一种以数亿千瓦能量计量的强能源，由于其普照大地而很容易被遮蔽；激光是以几瓦来计量的弱能源，却集中于一束连续的光柱中，可以达到无坚不摧的效果。这是迄今为止对多元化和专业化战略最形象、透彻的解释。
战略导向型发展为什么会成功
机会导向型的发展完全受机会的驱动，有什么机会做什么业务，不是根据外部市场环境、竞争对手、行业现状和前景、自身核心能力和条件来决定是否进入某一行业或拓展某项业务，这种战略在全球范围内失败的概率极高。战略导向型则是在进入某一行业或某项业务之前，对这个行业和业务进行了透彻的研究，对市场的现状和前景作了准确的评价，对自身能力和约束条件进行了有条理的分析，新业务与现有主营业务间的协同效应作了充分的论证，特别是对要进入的业务对公司长期发展的相关性作了深入的探讨，对进入的策略方式作出不同的方案评估论证，在此基础上作出的理性和最优的选择。
虽然战略导向型的企业成功概率高于机会导向型，但是战略导向型并不偏向于专业化、相关多元化和多元化中任何一种选择。
大量成功的案例所表现出的规律性是，企业在初创时期是要靠捕捉市场机会，顺应市场机会去培育主营业务，建立起核心竞争力，获取市场竞争优势。在有了业务基础和一些数量的盈利之后，相当多的企业选择多元化投资，但这不是最优的战略选择。正确的选择是不断巩固和延伸核心业务的竞争能力。在主营业务发展出现速度减慢、停滞甚至下降时，不能轻易地进行主营业务转型，而是要认真分析影响主营业务下降的因素。一是竞争强度的大小，竞争者的竞争力是否超出自身主营业务的能力；二是自身对主业的投入是否充足；三是外部经营环境是否发生巨变，自身应变是否同步；四是自身的组织结构和运营体系是否存在阻碍主业发展的因素，是否及时作了调整；五是市场是否达到了饱和。这些因素分析清楚后，才可决定是否进行主营业务的转型，拓展什么新兴业务，值得注意的是对市场饱和的认识，这涉及到主业调整和主业转型的战略抉择。人的需求有无限性的特征，市场实际上不会达到真正的饱和。可以通过技术和产品创新来创造新的需求，主业通过创新是可以极大延长其生命周期的。
战略导向型对主营业务向相关多元化或多元化转型选择之前，会坚持制定一个详尽的多元化发展战略。这种战略是在评估现有业务和潜在市场机会，自身竞争能力能否承担起向多元化业务转型的重任，包括资源约束条件，设计出清晰的转型方案，并在实施过程中根据市场环境变化而调整。
战略导向实际上是一种主动思考的方法论，其实质是在于选择，选择做什么，不做什么。选择的基础就是客观存在的外部环境允许做什么，自身的内部条件能够做什么。成功的竞争战略就是在所选择的行业建立起差异化的核心能力，围绕这种核心能力对资源进行最优化的配置。战略导向的实施过程就是以所选择的行业为中心，将在这个行业培育起来的核心竞争能力通过经营和管理系统加以系统间的最优化过程。战略导向型追求的不是这个系统中的某一项或某几项的成功，而是整个系统的良好运作，实现系统整体的最优。
（作者为中海集团战略发展部经理）
机会导向型战略为什么容易失败
从中外企业发展的研究中可以揭示出这样的规律，凡是有所作为的公司都毫无例外地采取机会导向型战略，或者采取战略导向型发展战略。而采取机会导向型战略的公司一般生命周期比较短，或者说在发展中比较容易失败。
采取机会主义发展战略主要是由于外部环境给企业提供了各种利于发展的机会。
20世纪80年代至90年代中期，中国处于计划经济向市场经济的转轨时期。这一时期的特点是发展的机会很多，政策、法律、法规等环境还不健全，企业发展更多采用机会主义的战略或策略。什么赚钱干什么，利用当时的市场空间或市场空白发展壮大。
在这种体制环境下，不仅一批民营企业利用此机会快速成长起来，而且一批传统有垄断经营优势的大型国企也采用了机会主义发展策略，发展不相关多元化，但由于管理控制体系的不完备，最终造成了巨额的不良资产。如一批大型专业外贸公司利用早期与国际企业打交道的先机，较早地接触到国际市场、拥有了一批国际客户资源、掌握了大量国际市场信息，但这些资源不是靠企业自身经营能力，而是凭借其垄断地位和垄断经营获取的。这些公司由于垄断经营，市场、客户、资金、利润都是相对稳定的，不必花费太多的精力去拓展就能获取，在发展上自然不是建立在对外部市场透彻分析、对内部能力的充分研究，两者最佳结合的基础上，而是采取机会主义的方式，靠个人的关系和对市场的直观判断，于是伴随企业的发展也出现了乱存款、乱贷款、乱投资、乱开设机构、乱代开信用证、乱调动资金等不规则经营现象，基本上采取放账经营的方式，在短短的数年时间，设立海内外机构数百家，不良投资上百亿，逾期应收账款上百亿，遍布全球的海外企业基本上都造成巨额的损失，其中绝大部分后来都被关闭了。
1997年亚洲金融危机之后至21世纪前期，战略管理被逐步引入到中国企业当中。亚洲金融危机是中国改革的一个巨大的转折点，这种转折体现在国家层面战略的主动转变和一批国有企业遭遇危机面临倒闭边缘的被动转变传统的发展战略，同时体现出从依赖国家扶植到向适应市场的转变。在亚洲金融危机中，日本、韩国，特别是韩国的大型企业集团的纷纷倒闭，宣布了政府主导型市场经济模式是无法支撑起国家的长期发展的。
韩国在20世纪70年代开始发展，政府给财阀式企业集团金融、税收、包括经营政策、政府工程等巨额和涉及广泛的政策优惠，使韩国从相当落后的经济土壤中快速成长起一批涵盖经济各主要产业的企业集团，当时的钢铁、化工、造船、汽车、石油、纺织等领域都被30大财团，特别是前5大财团所垄断，这些产业构成了韩国经济的主体。
当时我国政府对韩国的政府主导型市场经济模式曾经很欣赏，政府、企业纷纷派团前去学习。在外贸领域已经开始引入日本、韩国的综合商社模式，并且也想靠政府政策支持快速成长起若干家以贸易为主体，金融、信息服务和一些主要产业无所不包的综合商社，并选择了中央和地方企业进行试点。就在政府主导型市场经济处于形成过程中，1997年亚洲金融危机爆发了，日韩一批靠政府支持的企业集团相继倒闭，中国一些国有企业有的倒闭，如广国投、中农信等，更多的是陷入了支付危机，不良投资、巨额逾期应收账款，这些大企业病都成了这些企业危机的根源。由于国际银行普遍实行从紧的信贷政策，原有贷款缩短还款期，到期债务不再续期，那些依靠巨额贷款从事贸易的企业遇到了前所未有的支付危机。
从危机中，我们看到了依赖政府政策支持成长起来的企业的脆弱性和隐患的巨大。国家战略逐步调整，政府着力建立公平、公正的市场环境、完善的法律法规体系，运用市场的方式去培育真正具有国际竞争力的企业集团。其次是强力推进大型国企战略性重组和体制改革，在制度上为企业成长创造环境。第三是在主导行业破除垄断，引入竞争，在石油贸易、化肥进口、金融、电信、电力、铁路、航空等行业都引入至少3个以上的竞争者，开放这些行业，市场化环境逐步在形成中。企业战略的调整，不再依赖政府政策，而是培育市场竞争能力，从20世纪末，公司战略管理正式引入到这些国企中来。
在20世纪末期，一些国家的大型外贸公司开始在国际著名咨询公司的协助下，逐步实行国际企业通行的战略管理和风险管理体系。
外部竞争力量的强大压力和残酷性是推动中国企业成功转型的动力。转型就意味着放弃传统的轻车熟路的一套管理和经营方式，甚至变革还将是组织内部的利益和权利的重新洗牌，一些既得利益者或利益集团会拼死反抗、阻挠变革。这时，公司变革的成功往往取决于最高管理者的意志力、决断力、推动力，这种意志力不是任何一个企业家都具备的。在世纪之交的企业变革转型过程中，也有一些大牌企业倒下了，或者走向了衰落，如德隆、科龙、健力宝、三九集团。
中国企业在市场化进程中的机会主义导向的一个比较特有的现象就是过于看重政府关系，政府关系的维系是要花费较大的成本，这种成本对政府掌握公共资源及其配置权利来说，又可以在获取过程中进行摊销和消化。从成本和收益角度看，收益大于成本，这也是众多的企业不惜血本地进行政府公关的原因所在。为什么机会主义导向的亚洲企业都有多元化情结？实质上还是战略选择能力不高所致。机会主义的战略模式，什么赚钱做什么的思维模式，追求进入500强的表面强大的情结是多元化的三大温床。在这样的模式下，永远都存在诱人的机会，永远都存在赚钱的行业，多元化也就会一直存在下去。
从辩证法的观点看，做强是做大的基础，做大是做强的保障。企业越强，做大的能力越坚实。然而中国大而不强的企业普遍很多。从中国进入世界500强的企业名单来看，是行业重组公司或行业垄断公司，这在石油、石化、钢铁、贸易领域占据绝对垄断地位，营业额很大，但竞争能力不强，利润率很低。
快速发展的中国经济中，创造出来的机会越来越多，采用机会主义导向、机会主义战略模式的企业越来越多，一些企业做了5年、10年仍然主业不清晰，仍然没有确立企业核心竞争能力，而是在一个又一个行业里摇摆不止。在这种摇摆过程中有两类风险：一是不同行业转换过程中，不断增加不良资产，使企业处于破产的边缘；二是错失了在发展进程中做强的机会，在大的外部环境变化过程中，丧失了生存机会。
企业在发展进程中，主业的选择，核心能力的确定比赚取利润更重要，因为这是企业生存的基础，若生存的基础都无法确立，何谈发展。
为什么机会主义战略导向的企业在中国没有做大做强的案例？因为机会永远导向不相关领域，机会主义导向的结果是走向不相关多元化，不相关多元化是机会主义导向的归宿。那么不相关多元化模式在国际范围内成功的案例很少的根本原因在哪里？
经营资源的约束
经营资源主要是两大类：一是财务资源，二是人力资源。对任何一个企业来说，这两种资源都是稀缺的。在两种重要资源难以保障的条件下机会主义战略导向的不相关多元化就会发生重大失误，或者说导致战略选择的失败。
德隆集团是机会主义战略导向的典型案例。在20世纪90年代以后，中国处于一个大变革的时代，经济在转型、行业在重组、企业在改制，大量的机会涌现。德隆利用并购各类金融机构作为其在全国多元化扩张的资金平台，圈到高达500多亿的资金，在全国掀起德隆并购浪潮，在短短几年内打造起跨十几个行业的德隆系企业集团，但资金链一断，德隆帝国瞬间倒塌。
机会主义战略导向的另一经典案例是格林科尔，其采取与德隆相类似的手法获取资金，或者承诺的投资资金迟迟不到位，或者在企业间资金挪用，建立了庞大的格林科尔系。这种建在沙滩上的格林科尔系企业大厦一旦遭遇到外部环境变化，转瞬就会倒塌。
管控能力的约束
中国企业，无论是国有企业还是民营企业，普遍存在的问题是以个人为中心的管控体制替代了国际大公司通行的管控制度和体系。这样的企业在中小规模、一两个行业和一两个地区发展时还能管控得住，一旦发展成大型企业规模，行业扩张到5个以上，地域变成全国性或全球性公司，以个人为中心的管控体制就会发生管理失控问题。这种失控表现在：
在决策体系中，高层管理职责定义不清，决策流程混乱，决策体系中专业委员会的作用不明确，决策会议没有严格的程序。
在管理体系中，战略管理被忽视，或者被表面化，或者不起作用；预算管理成为软预算约束，或者成为讨价还价的过程；人力资源管理中缺少科学化、流程化的考核程序，选用人随意性，激励不足，关键岗位的后备人才培养缺少规范化程序，中高层管理者的培训常常被忽视。
在控制体系中，业务运作流程缺少监控环节，风险控制体系不完备，内部审计控制流于表面化，特别是业务评价体系的缺失，使大集团的高层管理者常常陷于不知全局情况的状态，对于庞大的多元化业务群的日常运作状态不清楚。往往发生这样的情况，要么平安无事，要么就是打击全局的大事件出现。
这两种约束使得机会主义导向战略所引致的盲目多元化和规模化扩张的失败率高于聚焦化战略。美国著名的西屋电气公司向金融领域延伸，营业额为586亿美元，亏损高达24亿美元，几乎陷入破产。美国另一著名的复印机龙头企业施乐公司向投资银行、保险、基金等金融领域多元化，受到重挫，以7.78亿美元亏损退出，使主营的复印机业务被惠普、富士等公司超越。眼镜行业的博士伦公司是软性隐形眼镜技术的发明者和市场占有者，在确立了行业领导地位后开始向电动牙刷、助听器、皮肤药膏等不相关多元化业务扩展，分散了对主营业务的研发能力与市场拓展能力，错失技术和产业更新换代的机会，被强生公司所超越。实际上，一个行业或一项业务，其市场潜力和引领需求能力没有充分挖掘出来前，轻易放弃这项业务的深度拓展而投资新业务，失败的机会相当大。管理学家阿尔·里斯曾将多元化战略和聚焦化战略比作太阳和激光，太阳是一种以数亿千瓦能量计量的强能源，由于其普照大地而很容易被遮蔽；激光是以几瓦来计量的弱能源，却集中于一束连续的光柱中，可以达到无坚不摧的效果。这是迄今为止对多元化和专业化战略最形象、透彻的解释。
战略导向型发展为什么会成功
机会导向型的发展完全受机会的驱动，有什么机会做什么业务，不是根据外部市场环境、竞争对手、行业现状和前景、自身核心能力和条件来决定是否进入某一行业或拓展某项业务，这种战略在全球范围内失败的概率极高。战略导向型则是在进入某一行业或某项业务之前，对这个行业和业务进行了透彻的研究，对市场的现状和前景作了准确的评价，对自身能力和约束条件进行了有条理的分析，新业务与现有主营业务间的协同效应作了充分的论证，特别是对要进入的业务对公司长期发展的相关性作了深入的探讨，对进入的策略方式作出不同的方案评估论证，在此基础上作出的理性和最优的选择。
虽然战略导向型的企业成功概率高于机会导向型，但是战略导向型并不偏向于专业化、相关多元化和多元化中任何一种选择。
大量成功的案例所表现出的规律性是，企业在初创时期是要靠捕捉市场机会，顺应市场机会去培育主营业务，建立起核心竞争力，获取市场竞争优势。在有了业务基础和一些数量的盈利之后，相当多的企业选择多元化投资，但这不是最优的战略选择。正确的选择是不断巩固和延伸核心业务的竞争能力。在主营业务发展出现速度减慢、停滞甚至下降时，不能轻易地进行主营业务转型，而是要认真分析影响主营业务下降的因素。一是竞争强度的大小，竞争者的竞争力是否超出自身主营业务的能力；二是自身对主业的投入是否充足；三是外部经营环境是否发生巨变，自身应变是否同步；四是自身的组织结构和运营体系是否存在阻碍主业发展的因素，是否及时作了调整；五是市场是否达到了饱和。这些因素分析清楚后，才可决定是否进行主营业务的转型，拓展什么新兴业务，值得注意的是对市场饱和的认识，这涉及到主业调整和主业转型的战略抉择。人的需求有无限性的特征，市场实际上不会达到真正的饱和。可以通过技术和产品创新来创造新的需求，主业通过创新是可以极大延长其生命周期的。
战略导向型对主营业务向相关多元化或多元化转型选择之前，会坚持制定一个详尽的多元化发展战略。这种战略是在评估现有业务和潜在市场机会，自身竞争能力能否承担起向多元化业务转型的重任，包括资源约束条件，设计出清晰的转型方案，并在实施过程中根据市场环境变化而调整。
战略导向实际上是一种主动思考的方法论，其实质是在于选择，选择做什么，不做什么。选择的基础就是客观存在的外部环境允许做什么，自身的内部条件能够做什么。成功的竞争战略就是在所选择的行业建立起差异化的核心能力，围绕这种核心能力对资源进行最优化的配置。战略导向的实施过程就是以所选择的行业为中心，将在这个行业培育起来的核心竞争能力通过经营和管理系统加以系统间的最优化过程。战略导向型追求的不是这个系统中的某一项或某几项的成功，而是整个系统的良好运作，实现系统整体的最优。
（作者为中海集团战略发展部经理）