论文部分内容阅读
过去几年，印度移动广告公司InMobi一直试图在移动广告市场中成为Google的有力挑战者，现在它才真正拥有足够的分量。
创始人Naveen Tewari对《第一财经周刊》称，目前该平台已经覆盖全球165个国家6.91亿用户和60%左右的智能手机。“我们的目标是手机覆盖率能提高到90%，以技术和产品提高移动广告行业的效率。”
目前能够覆盖全球移动推广网络的号称只有两家，一是Google的AdMob，另一家就是InMobi。今年3月麻省理工学院的《科技评论》杂志将这家广告平台公司评为2013年50家最具技术颠覆力公司之一。
这家2007年创办于印度班加罗尔的公司经过短短六年发展就变成全球最大的独立移动广告网络和仅次于Google的全球第二大移动广告公司。作为一方接洽广告主、一方与媒体方（App应用等）协作的移动广告平台，InMobi可以提供从移动互联网广告创意、设计、开发、制作以及到发布的一站式服务。
它目前推出的技术产品包括三大块：创意平台，即移动终端广告的展现形式，它倾向于不会影响用户体验、同时转换效果更好的原生广告形式。第二块则是分析工具，包括定向技术、优化技术、跟踪技术，以了解用户的行为、使用什么手机、哪些App在什么时间访问这些资源等。第三个产品是数据平台，收集更多的数据，同时有分析能力以做出更有针对性的广告形式。
“例如下载需要通过技术来进行优化：找对用户、需要很好的跟踪技术，我们会先投放六七天，系统有一些数据以后，就需要分析工具，得出分析结果。如某些应用在某些媒体上效果很好，定价就不一样，需要优化。有些客户可能觉得下载成本越低就是一种优化，但找到更高质量的用户，也是一种优化。这不仅是规模问题，而是依靠技术辅助实现精准性。”InMobi中国区总经理杨娟说。
目前InMobi的盈利模式与其他广告平台类似，整体是广告收入与开发者三七分成，其全球业务中60%的广告主来自新兴行业、40%是传统行业。Naveen表示不方便透露具体营收数字，但每年保持3倍增长。在付费下载上，还促成了全球15%付费App的下载。
由一个印度本土公司在几年内发展为一个全球性企业，InMobi不同的全球化策略至关重要。不同于先做好国内市场再去扩展海外市场的互联网公司，InMobi一开始就定义为立足全球市场的创业公司，并较早选择先开拓竞争相对缓和的东南亚、非洲等新兴市场，再进军美国、欧洲等成熟市场。
“我们眼中移动互联网是全球化的，一些应用稍作修改就可以推广到全球，从数据上看排名靠前的App基本都是全球性的。这种情况下局限本地市场的移动广告平台公司很少有做很大的，而优秀的广告平台需要积累全球的用户数量和资源。”Naveen说。
Naveen毕业于哈佛商学院，在创业之前，他只有很短的工作经历：在麦肯锡做过3年商业分析师，负责大型印度联合企业进入电信行业的战略咨询；在专注软件和电信行业初期投资的CRV待过5个月、还去过硅谷一家移动创业公司。
2007年回印度创业时，他最初的商业模式是做基于SMS短信的搜索业务。他拉着大学时的朋友Abhay Singhal、旅途中遇到的Amit Gupta，后来又邀请在旧金山的维珍移动工作的Mohit Saxena来做CTO，4个人组成创始团队。回忆起当时的业务模式和变现方式，Naveen自己都不明白那个复杂的系统是怎么想出来的。运行几个月后，发现在印度并不适用。
“我对互联网很感兴趣，这时也看到互联网从PC端发展到移动设备的趋势，团队决定放弃已有的模式，集中到移动互联网生态上。”Naveen说。当时作为一个创业公司，他们琢磨在移动互联网领域可以解决的最大难题无外乎操作系统、守护程序和广告。他们选择了更容易变现的广告，把业务重心转移到移动广告上。但2008年时移动互联网还没有那么快，公司起初想做的是短信广告网络。
随后移动互联网的快速发展让Naveen的团队不得不再次重新调整，开发新产品。早期失败的尝试，让InMobi刚好抓住移动互联网这个难得的机会。2006年初，AdMobi的前身已在加州成立。
广告本身是一种需要依赖数据监控等技术的产品，移动广告平台本质上要关心创意、信息、时间点是否有针对性地推荐给目标用户，这需要技术辅助。而一开始，Naveen就把做广告的InMobi定位为一家技术型公司，专注于移动广告技术。这是帮助它发展的另一核心。“移动广告也需要技术驱动，来理解用户和数据，提高效率。否则就没有必要进入这个行业。这是核心竞争力。”他给公司定下通过技术和数据挖掘来改变整个移动广告行业的大目标。
而互联网公司的技术实力只能是依赖顶级人才。2008年时InMobi只有8个员工，于是将重心转向增加技术人员配备，只有最好的人才加入才能保证公司下一步发展。团队在这个上面也走了弯路，最初他们选择时侧重工作经验，发现作为小创业公司很难留得住人，后来才调整为选择对这个行业有激情和共同目标的人。以股票期权等条件，InMobi找到当时印度一流的工程师，随后还邀请Google、雅虎、MSN等大公司的技术人员加入。Naveen称，目前在全球的900多名员工里，美国、印度、日本拥有超过500个工程师和数据分析师。
此外，InMobi也选择兼并来加快技术上的提升：2011年底收购了Sprout，主要借助其富媒体创作平台来增加内容创意；2012年7月收购MMTG Labs和Metaflow来提升App应用发行和分发技术；2013年1月收购一家情景感知运算技术的科技公司Overlay，以提高广告的个性化与投放的精确度。
InMobi的成功之处是对全球市场的布局。企业到海外扩张首先想到的是北美等成熟市场，或去硅谷获得认可，但2009年Naveen团队就从印度周边新兴市场开拓，很快进入印度尼西亚、马来西亚、沙特阿拉伯、南非等市场。“我们先从印度周边东南亚市场做起，一是新兴市场的投资回报率很大，在市场处于初期，进入成本很低；其次这些市场规模也很大，印度、南非、印尼等人口规模不少，一旦发展起来机会很大。而事实上也可以看到一些新兴市场甚至直接跳过PC阶段，在移动端迅速发展。”Naveen说。 在这些市场打好基础后，2010年InMobi开始向较成熟的欧洲、美国和日本市场拓展。2011年它还获得软银集团2亿美元的融资，这是业内迄今最大一笔融资。
随后3年内InMobi在全球25个国家和地区设立了分公司或办事处，这也促进了用户数量和覆盖率的增长。当初与它规模相当甚至更大的广告平台公司包括AdMob、iAd、Jumptap、Millenial Media等，除了AdMob大都只局限于美国本地市场。
挑战在于，对于一个由小到大的创业公司随着业务增长、人员变成近千人，公司管理结构需要不断调整。Naveen仍将公司视作一个创业企业，并表示目前不考虑IPO，而是专注做产品，也要求各个分公司也保持创业状态。
“创新和流程是个反比关系，流程越多，你做的创新越是有限。公司很多的开发团队都是小团队，小团队好处是反应快，每个团队有自己要做的东西，减少层级加快反应速度。另外就是分权，区域市场的决策直接放权给地方主管，因为这个行业3至6个月就有新变化，需要更快的判断。”Naveen说。
在快速扩张的策略下，InMobi需要不断解决的问题是如何适应不同市场本地化的挑战。InMobi在全球扩张上的策略是坚持在当地招人、建团队，“这样更有助于了解本地市场的情况。还有一个好处是可以做好服务，本地团队方便24小时服务。”
2011年9月份InMobi正式进入中国，任命曾经在TOM负责新媒体开发业务的杨娟为中国区总经理，在本地新建立了50人左右的团队。刚开始InMobi也走了很多弯路，比如最初服务器不在中国，是有延迟的；很多产品是全球开发的，直接拿来用，才发现应该要修改，要本地化一些，但不做又不知道哪些地方要修改。
“比如一般广告平台是可以分清不同手机的，但在中国有很多山寨机，国外没有，所以看不到。做起来以后，才知道国内这些情况，才能发现问题去改进。”杨娟说。
移动广告仍在初始阶段，目前最大的困难之一是没有一个公信力的工具去衡量移动广告的效益。而国内广告主选择移动广告平台更看重流量数字和覆盖率，它们对一些所谓的精准营销的技术并不信任或者这些技术并不像宣扬的那么有效果。
如果InMobi能够成为中国市场的领先者，那么Naveen就能更接近他挑战Google的终极目标。“这需要团队很积极地找到客户，然后提供好的技术产品和服务，用数据和效果让别人认识和接受。”杨娟说。
创始人Naveen Tewari对《第一财经周刊》称，目前该平台已经覆盖全球165个国家6.91亿用户和60%左右的智能手机。“我们的目标是手机覆盖率能提高到90%，以技术和产品提高移动广告行业的效率。”
目前能够覆盖全球移动推广网络的号称只有两家，一是Google的AdMob，另一家就是InMobi。今年3月麻省理工学院的《科技评论》杂志将这家广告平台公司评为2013年50家最具技术颠覆力公司之一。
这家2007年创办于印度班加罗尔的公司经过短短六年发展就变成全球最大的独立移动广告网络和仅次于Google的全球第二大移动广告公司。作为一方接洽广告主、一方与媒体方（App应用等）协作的移动广告平台，InMobi可以提供从移动互联网广告创意、设计、开发、制作以及到发布的一站式服务。
它目前推出的技术产品包括三大块：创意平台，即移动终端广告的展现形式，它倾向于不会影响用户体验、同时转换效果更好的原生广告形式。第二块则是分析工具，包括定向技术、优化技术、跟踪技术，以了解用户的行为、使用什么手机、哪些App在什么时间访问这些资源等。第三个产品是数据平台，收集更多的数据，同时有分析能力以做出更有针对性的广告形式。
“例如下载需要通过技术来进行优化：找对用户、需要很好的跟踪技术，我们会先投放六七天，系统有一些数据以后，就需要分析工具，得出分析结果。如某些应用在某些媒体上效果很好，定价就不一样，需要优化。有些客户可能觉得下载成本越低就是一种优化，但找到更高质量的用户，也是一种优化。这不仅是规模问题，而是依靠技术辅助实现精准性。”InMobi中国区总经理杨娟说。
目前InMobi的盈利模式与其他广告平台类似，整体是广告收入与开发者三七分成，其全球业务中60%的广告主来自新兴行业、40%是传统行业。Naveen表示不方便透露具体营收数字，但每年保持3倍增长。在付费下载上，还促成了全球15%付费App的下载。
由一个印度本土公司在几年内发展为一个全球性企业，InMobi不同的全球化策略至关重要。不同于先做好国内市场再去扩展海外市场的互联网公司，InMobi一开始就定义为立足全球市场的创业公司，并较早选择先开拓竞争相对缓和的东南亚、非洲等新兴市场，再进军美国、欧洲等成熟市场。
“我们眼中移动互联网是全球化的，一些应用稍作修改就可以推广到全球，从数据上看排名靠前的App基本都是全球性的。这种情况下局限本地市场的移动广告平台公司很少有做很大的，而优秀的广告平台需要积累全球的用户数量和资源。”Naveen说。
Naveen毕业于哈佛商学院，在创业之前，他只有很短的工作经历：在麦肯锡做过3年商业分析师，负责大型印度联合企业进入电信行业的战略咨询；在专注软件和电信行业初期投资的CRV待过5个月、还去过硅谷一家移动创业公司。
2007年回印度创业时，他最初的商业模式是做基于SMS短信的搜索业务。他拉着大学时的朋友Abhay Singhal、旅途中遇到的Amit Gupta，后来又邀请在旧金山的维珍移动工作的Mohit Saxena来做CTO，4个人组成创始团队。回忆起当时的业务模式和变现方式，Naveen自己都不明白那个复杂的系统是怎么想出来的。运行几个月后，发现在印度并不适用。
“我对互联网很感兴趣，这时也看到互联网从PC端发展到移动设备的趋势，团队决定放弃已有的模式，集中到移动互联网生态上。”Naveen说。当时作为一个创业公司，他们琢磨在移动互联网领域可以解决的最大难题无外乎操作系统、守护程序和广告。他们选择了更容易变现的广告，把业务重心转移到移动广告上。但2008年时移动互联网还没有那么快，公司起初想做的是短信广告网络。
随后移动互联网的快速发展让Naveen的团队不得不再次重新调整，开发新产品。早期失败的尝试，让InMobi刚好抓住移动互联网这个难得的机会。2006年初，AdMobi的前身已在加州成立。
广告本身是一种需要依赖数据监控等技术的产品，移动广告平台本质上要关心创意、信息、时间点是否有针对性地推荐给目标用户，这需要技术辅助。而一开始，Naveen就把做广告的InMobi定位为一家技术型公司，专注于移动广告技术。这是帮助它发展的另一核心。“移动广告也需要技术驱动，来理解用户和数据，提高效率。否则就没有必要进入这个行业。这是核心竞争力。”他给公司定下通过技术和数据挖掘来改变整个移动广告行业的大目标。
而互联网公司的技术实力只能是依赖顶级人才。2008年时InMobi只有8个员工，于是将重心转向增加技术人员配备，只有最好的人才加入才能保证公司下一步发展。团队在这个上面也走了弯路，最初他们选择时侧重工作经验，发现作为小创业公司很难留得住人，后来才调整为选择对这个行业有激情和共同目标的人。以股票期权等条件，InMobi找到当时印度一流的工程师，随后还邀请Google、雅虎、MSN等大公司的技术人员加入。Naveen称，目前在全球的900多名员工里，美国、印度、日本拥有超过500个工程师和数据分析师。
此外，InMobi也选择兼并来加快技术上的提升：2011年底收购了Sprout，主要借助其富媒体创作平台来增加内容创意；2012年7月收购MMTG Labs和Metaflow来提升App应用发行和分发技术；2013年1月收购一家情景感知运算技术的科技公司Overlay，以提高广告的个性化与投放的精确度。
InMobi的成功之处是对全球市场的布局。企业到海外扩张首先想到的是北美等成熟市场，或去硅谷获得认可，但2009年Naveen团队就从印度周边新兴市场开拓，很快进入印度尼西亚、马来西亚、沙特阿拉伯、南非等市场。“我们先从印度周边东南亚市场做起，一是新兴市场的投资回报率很大，在市场处于初期，进入成本很低；其次这些市场规模也很大，印度、南非、印尼等人口规模不少，一旦发展起来机会很大。而事实上也可以看到一些新兴市场甚至直接跳过PC阶段，在移动端迅速发展。”Naveen说。 在这些市场打好基础后，2010年InMobi开始向较成熟的欧洲、美国和日本市场拓展。2011年它还获得软银集团2亿美元的融资，这是业内迄今最大一笔融资。
随后3年内InMobi在全球25个国家和地区设立了分公司或办事处，这也促进了用户数量和覆盖率的增长。当初与它规模相当甚至更大的广告平台公司包括AdMob、iAd、Jumptap、Millenial Media等，除了AdMob大都只局限于美国本地市场。
挑战在于，对于一个由小到大的创业公司随着业务增长、人员变成近千人，公司管理结构需要不断调整。Naveen仍将公司视作一个创业企业，并表示目前不考虑IPO，而是专注做产品，也要求各个分公司也保持创业状态。
“创新和流程是个反比关系，流程越多，你做的创新越是有限。公司很多的开发团队都是小团队，小团队好处是反应快，每个团队有自己要做的东西，减少层级加快反应速度。另外就是分权，区域市场的决策直接放权给地方主管，因为这个行业3至6个月就有新变化，需要更快的判断。”Naveen说。
在快速扩张的策略下，InMobi需要不断解决的问题是如何适应不同市场本地化的挑战。InMobi在全球扩张上的策略是坚持在当地招人、建团队，“这样更有助于了解本地市场的情况。还有一个好处是可以做好服务，本地团队方便24小时服务。”
2011年9月份InMobi正式进入中国，任命曾经在TOM负责新媒体开发业务的杨娟为中国区总经理，在本地新建立了50人左右的团队。刚开始InMobi也走了很多弯路，比如最初服务器不在中国，是有延迟的；很多产品是全球开发的，直接拿来用，才发现应该要修改，要本地化一些，但不做又不知道哪些地方要修改。
“比如一般广告平台是可以分清不同手机的，但在中国有很多山寨机，国外没有，所以看不到。做起来以后，才知道国内这些情况，才能发现问题去改进。”杨娟说。
移动广告仍在初始阶段，目前最大的困难之一是没有一个公信力的工具去衡量移动广告的效益。而国内广告主选择移动广告平台更看重流量数字和覆盖率，它们对一些所谓的精准营销的技术并不信任或者这些技术并不像宣扬的那么有效果。
如果InMobi能够成为中国市场的领先者，那么Naveen就能更接近他挑战Google的终极目标。“这需要团队很积极地找到客户，然后提供好的技术产品和服务，用数据和效果让别人认识和接受。”杨娟说。