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学会开除员工
有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”。起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了，于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点——心善，刀要快。
如果要开除一个员工，就直接开除，最怕的是“拉锯战”，想起来的时候锯两下。对一个员工不满意，却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功，就像反复拉锯割伤口，最残酷无情。
开除一个员工不需要找理由，这可能对于员工本人也是一种帮助。
有一段时间，我不断强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘。当然这有点理想化，因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真。
我有一个朋友很有意思，他喜欢做两件事情：一喜欢开除人；二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他。
道理也很简单，新进入公司的员工，第一个和他谈话的人所讲的内容，记忆最深，影响最大。
高层管理请进公司，最开始的半个小时应该是和老板面谈，老板不用讲很多，15分钟告诉高管“我要什么，你要什么”，简单明了，这个时候的新高管记忆力是最好的。
大家可以设身处地想一想，如果你到一个新的环境，老板第一个找你谈话，谈了15分钟，你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。
另外一个机会就是开除员工的机会，千万不要让给别人。
不要给“白兔”生存的机会
大多数干部的好与不好，对与不对，都体现在细节里，所以招聘人最关键。
公司会花费大量的时间在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上。如果“料”取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。
只有取对“料”，再加上严格的训练，才有可能收获好的人才。
所以请记住，多花点时间在招聘上是极其关键的事情，招聘是最大的投资。不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。
最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的，天下没有一个人招聘进来是完美无缺的，新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人，其实有才华的人都有点怪，在某一方面特别厉害的同时，就有另外一方面不太靠谱。
大公司里面最容易生长的就是“白兔”，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及时灭掉，就会拖垮公司。
因为确实有一些人意识到自己的能力不足，而且赶不上公司的步伐以后，就会发挥一些“其他的作用”。他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环，很多公司就是因此而倒闭的。
所以如果发现这样的招聘人员，一定要及时开除。那些特别会招聘的人，招来的人能力都非常强。这些招聘人员的格局好，境界高，要给这些人多一些机会。
用人要疑，疑人要用
任何公司、任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度，一定会有大麻烦。知道这一点的人很多，但是真正做到的很少。
轮岗是接班人制度最好的体现。公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。
培养接班人就是要全面。其实每个月各个经理都要准备业绩汇报，但是领导可以不过问业绩，而是提问其他相关内容，这是一种训练。
要强制性地不断轮岗，两到三年换一个岗位，目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。
有些人认为某方面业务发展得十分顺利，换掉领队可能会影响业务发展，但其实，顺利的时候即便是能力弱的人做，也不会出现太差的局面。
相反，如果把业务发展良好的领队，换到业务不顺利的领队位置，仍然能够做得十分出色，才能说明这个领队的能力是真才实干。
而另外一些人可能才华很好，但是业绩做得十分辛苦，把他调换到相对顺利的领域去做领队，就可以培养自信心。
我们的传统文化总是说“用人不疑，疑人不用”，其实到了一定规模，比如5～8年以上的公司，一定要记住“用人要疑，疑人要用”。
不是因为老板要疑员工，而是因为制度要疑员工。多花时间在人身上才是最大的投资。如果招来的员工好，就会给公司带来业绩。
我会将时间更多地花费在看未来、看人、制度建设、激励机制、惩罚机制设置上，这样公司就会运转起来。
不要认为自己年轻就不需要接班人，否则到了后面接班人一旦搞错，你也年迈得无能为力了。好比60岁时生的孩子如果有缺陷，再想要一个健康的孩子就难了，但是如果你才三四十岁的话，再生一个就会容易很多。企业亦然，老板要多给优秀的年轻人机会。
最危险的就是永远成功的人
企业在做关键抉择的时候，衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。
我们公司内部也有过好多次这样的争论，很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的，淘宝就是其中之一。
当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势，帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声，大家都认为马云疯了。那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来，eBay易趣的市值达到七八百亿美元，而我们公司加起来连一亿人民币都没有。但是我认为淘宝势在必行。
很多人来找我谈话，跟我说如果你要一意孤行的话，那我们就只好离开了。直到新闻发布会前的15分钟，还有人在劝我，说公司很有可能就死在我的利令智昏下，不过如果我要是真的决定做，他就跟我走下去。我认为这样的人还可以合作，威胁我要走的人就只能离开了。
淘宝这一仗确实惊险万分，但是话说回来，组织出新，有些人才却未必还能堪当大用。这样的人总生活在昨天成功的路上，一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的。
公司里面最危险的就是永远成功的人。所以作为老板，你一定要将其放在两个不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起来，才能称得上人才。反过来，一个屡屡失败的人，你也要进行思考，如果是因为运气不好，就要分配给他一个运气好的位置。
老板要不断地思考这些问题，考虑组织建设。制度和人同等重要，人手不足的时候，可以用组织补充，人手充足的话，就可以进行更换。
就好比你有7只缸和4只盖，全盖上完全顾及不过来，只有砸掉两只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理，就干脆关、停、转，并减少业务数量，只有这样才可以长久运营下去。
（摘自《商界》）
有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”。起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了，于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点——心善，刀要快。
如果要开除一个员工，就直接开除，最怕的是“拉锯战”，想起来的时候锯两下。对一个员工不满意，却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功，就像反复拉锯割伤口，最残酷无情。
开除一个员工不需要找理由，这可能对于员工本人也是一种帮助。
有一段时间，我不断强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘。当然这有点理想化，因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真。
我有一个朋友很有意思，他喜欢做两件事情：一喜欢开除人；二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他。
道理也很简单，新进入公司的员工，第一个和他谈话的人所讲的内容，记忆最深，影响最大。
高层管理请进公司，最开始的半个小时应该是和老板面谈，老板不用讲很多，15分钟告诉高管“我要什么，你要什么”，简单明了，这个时候的新高管记忆力是最好的。
大家可以设身处地想一想，如果你到一个新的环境，老板第一个找你谈话，谈了15分钟，你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。
另外一个机会就是开除员工的机会，千万不要让给别人。
不要给“白兔”生存的机会
大多数干部的好与不好，对与不对，都体现在细节里，所以招聘人最关键。
公司会花费大量的时间在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上。如果“料”取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。
只有取对“料”，再加上严格的训练，才有可能收获好的人才。
所以请记住，多花点时间在招聘上是极其关键的事情，招聘是最大的投资。不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。
最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的，天下没有一个人招聘进来是完美无缺的，新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人，其实有才华的人都有点怪，在某一方面特别厉害的同时，就有另外一方面不太靠谱。
大公司里面最容易生长的就是“白兔”，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及时灭掉，就会拖垮公司。
因为确实有一些人意识到自己的能力不足，而且赶不上公司的步伐以后，就会发挥一些“其他的作用”。他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环，很多公司就是因此而倒闭的。
所以如果发现这样的招聘人员，一定要及时开除。那些特别会招聘的人，招来的人能力都非常强。这些招聘人员的格局好，境界高，要给这些人多一些机会。
用人要疑，疑人要用
任何公司、任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度，一定会有大麻烦。知道这一点的人很多，但是真正做到的很少。
轮岗是接班人制度最好的体现。公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。
培养接班人就是要全面。其实每个月各个经理都要准备业绩汇报，但是领导可以不过问业绩，而是提问其他相关内容，这是一种训练。
要强制性地不断轮岗，两到三年换一个岗位，目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。
有些人认为某方面业务发展得十分顺利，换掉领队可能会影响业务发展，但其实，顺利的时候即便是能力弱的人做，也不会出现太差的局面。
相反，如果把业务发展良好的领队，换到业务不顺利的领队位置，仍然能够做得十分出色，才能说明这个领队的能力是真才实干。
而另外一些人可能才华很好，但是业绩做得十分辛苦，把他调换到相对顺利的领域去做领队，就可以培养自信心。
我们的传统文化总是说“用人不疑，疑人不用”，其实到了一定规模，比如5～8年以上的公司，一定要记住“用人要疑，疑人要用”。
不是因为老板要疑员工，而是因为制度要疑员工。多花时间在人身上才是最大的投资。如果招来的员工好，就会给公司带来业绩。
我会将时间更多地花费在看未来、看人、制度建设、激励机制、惩罚机制设置上，这样公司就会运转起来。
不要认为自己年轻就不需要接班人，否则到了后面接班人一旦搞错，你也年迈得无能为力了。好比60岁时生的孩子如果有缺陷，再想要一个健康的孩子就难了，但是如果你才三四十岁的话，再生一个就会容易很多。企业亦然，老板要多给优秀的年轻人机会。
最危险的就是永远成功的人
企业在做关键抉择的时候，衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。
我们公司内部也有过好多次这样的争论，很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的，淘宝就是其中之一。
当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势，帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声，大家都认为马云疯了。那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来，eBay易趣的市值达到七八百亿美元，而我们公司加起来连一亿人民币都没有。但是我认为淘宝势在必行。
很多人来找我谈话，跟我说如果你要一意孤行的话，那我们就只好离开了。直到新闻发布会前的15分钟，还有人在劝我，说公司很有可能就死在我的利令智昏下，不过如果我要是真的决定做，他就跟我走下去。我认为这样的人还可以合作，威胁我要走的人就只能离开了。
淘宝这一仗确实惊险万分，但是话说回来，组织出新，有些人才却未必还能堪当大用。这样的人总生活在昨天成功的路上，一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的。
公司里面最危险的就是永远成功的人。所以作为老板，你一定要将其放在两个不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起来，才能称得上人才。反过来，一个屡屡失败的人，你也要进行思考，如果是因为运气不好，就要分配给他一个运气好的位置。
老板要不断地思考这些问题，考虑组织建设。制度和人同等重要，人手不足的时候，可以用组织补充，人手充足的话，就可以进行更换。
就好比你有7只缸和4只盖，全盖上完全顾及不过来，只有砸掉两只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理，就干脆关、停、转，并减少业务数量，只有这样才可以长久运营下去。
（摘自《商界》）