依靠清晰的战略定位和明确的转型目标，民生银行打造了健康可持续发展的商业模式。
　　作为中国金融业改革的先行者，中国民生银行的成长过程本身就是一部波澜壮阔的金融创新改革史：第一家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行，第一家完成股权配置改革的商业银行等。可以说，创新和变革是民生银行最大的特点，也是民生银行16年快速健康发展的核心竞争力。
　　众多的第一造就了民生银行的“第一次腾飞”，而今天，面临的环境和形势使得民生银行不得不重新审视自身的发展规划和目标。2009年，民生银行提出做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，同时将建设特色银行和效益银行确定为自身转型目标。
　　事实上，这场发轫于2007年的改革使得民生银行逐渐脱离了银行间的同质化竞争，也使得民生银行摆脱了靠吃利息差盈利的商业模式。而这场改革的标志便是事业部制和“商贷通”等创新的产生。
　　其实这个逻辑非常清晰，民生银行的诞生便与民营经济有着天然的联系，自然将定位放在民营企业的银行也是顺理成章的事情。在中国的民营企业中，小型和微型企业占据了绝对的数量，而银行普遍是“嫌贫爱富”，不愿意对这些企业开展金融服务，这也是束缚小型和微型企业进一步成长的巨大阻碍。而民生银行从2008年开始全力发展小微型企业金融业务，服务内容也从单纯的融资业务模式转向提供全面金融解决方案的综合业务模式。
　　在民营银行、小微企业银行的基础上，为民生银行开拓私人银行业务提供了强大的资源支持。非常明显，民营、小微等大量优质客户资源的积累为民生银行进行筛选高端的服务客户创造了非常有利的条件，从而定位高端客户银行也是水到渠成的事情了。
　　在此思路的指导下，民生银行开始了事业部的建立。实际上，对于商业银行来说，事业部的管理尤其是行业金融事业部是趋势，也是全球领先银行普遍采用的组织体制。这很大程度上避免了传统银行模式的弊端，包头商业银行副董事长金岩曾痛陈了传统商业银行模式的弊端，称“总分行”制是“手工作坊”，是以部门银行为特征的高成本、高耗能和低效率。传统的总分行模式和即将导致的后果是：没有精准的市场定位，只能做大，不能做强；同质化严重，缺乏专业性；效能低下、流程长。
　　形象一点地说，就是事业部犹如“婚介”，民生银行将贷款的权限下放到事业部即“婚介公司”，“婚介公司”利用贷款将旗下的“剩女”或“剩男”进行培训或者包装，之后再通过民生银行的平台与全国的商户进行对接，让“剩女”或“剩男”找到合适的对象，这就是民生银行的产业链金融，而民生银行通过整个运作，既收取了贷款利息，又获得了中介服务费用等收入，更重要的是民生银行逐渐确立了在专业细分市场的领先地位。以此类推，将“剩女”或“剩男”换成渔业或者农业就是渔业事业部、农业事业部。
　　而所谓的“商贷通”则是民生银行2008年6月在北京、深圳、杭州等城市对涉及16个类型30多个目标商圈的调研基础上推出的创新产品。主要是针对小企业、工商户、私营个体这样一个非常庞大群体的金融服务。
　　为了解决这一难题，民生银行专门成立了项目小组，通过考察印尼金融银行、泰隆商业银行等运作模式，进行大胆创新，推出了“商贷通”产品，担保方式包含了抵押、保证、联保、应收账款质押、信用等多达11种方式，并且通过引入信贷评分卡、集中处理中心等方式，建立了“信贷工厂”作业模式。通过审批流程的再造，使得贷款流程从申请到放款，效率提高了一倍，从原来的15天缩短到现在短短的7天时间。
　　事业部改革以后，民生银行在保持风险体系的相对独立性的同时力图建立制衡机制。风险管理理念从规避风险向经营风险、管理风险转变，成立了风险管理委员会，事业部风险总监由风险管理委员会派驻，执行风险政策，而事业部总裁对风险总监行使风险控制权进行制衡监督。
　　至此，可以清晰看到民生银行通过“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”三个战略定位，重点打造特色银行和效益银行，“3+2”的模式已经成为民生银行未来可持续发展的重要基石。