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既然是创业，就没有什么固定的招式。我们可以把家族企业的创业类型大致分成上述父子兵、夫妻档、兄弟班等若干种，也有一些不能够归到上述分类之中的企业。比如下文将提到的，当年在北京大名鼎鼎的“公关怪杰”——百龙绿色科技所（集团）的老总孙寅贵的创业经历，以及正泰集团总裁南存辉的创业故事，都不能归入上述哪一类，他们稍显复杂的起家过程，都或多或少地综合了上述方式中的几种。
孙寅贵的“黄埔军校”
流行指数：☆☆☆☆☆
孙寅贵从小就一心想发财，而且胆子很大。1980年代初，他就曾在老家湘西和朋友合伙开过小“银行”——说穿了就是放高利贷，钻了信用社做不到，银行又不屑于做的空档。后来因为参与私下贩卖黄金被拘留7天，还被罚款了。家乡呆不下去，孙寅贵便来到北京打工。
孙寅贵的第一笔启动资金，来自于向北京企业贩卖自己在湘西老家搞出来的几项小发明的专利图纸，比如防风合页、多功能闭门器等小玩艺。为此他连续奔波了几个月。有钱之后，孙寅贵与自己的一个朋友合作办了一家建筑设备制品研究所，专门将进口的加湿器贴上自产的品牌销售。4年后，他与朋友因为在经营管理方面的分歧而分道扬镳。他离开公司另外注册百龙绿色科技所。很快，孙寅贵的公司便取得了长足的发展，在这个过程中，孙寅贵的亲朋好友不断进入企业管理层，但让孙寅贵想不到的是，就是这些亲朋好友总给他制造麻烦，影响企业进一步的发展，赶上过好几次学生把老师一脚踢开，另起炉灶的事情。他戏称自己的公司是“黄埔军校”。
孙寅贵曾经对他的一个外甥委以重任，让他到新疆乌鲁木齐、库尔勒、哈密等地开发矿泉壶市场。但几个月后，产品销售地的进货量锐减，而公司的销售人员却反映那些商场矿泉壶仍然热销，这说明除了正规进货渠道之外，还有另外的供货渠道。然后财务部门又反映那些“驻扎”在南方诸省和新疆等地的亲朋好友们在回款环节上有疑点。如果在新疆卖货，销售款应当从新疆汇出，可很多汇款却来自京城本地。原来，那个外甥根本就没有到新疆开发市场，而是一直留在北京。他隔几天就到公司仓库提一批货，然后以低于公司统一制定的价格批发给零售商。不但从中谋取暴利，而且扰乱了整个市场，当他发现舅舅已经注意到自己的行径时，一不做、二不休，卷走了该上交的近百万元货款溜之大吉。这对发展初期的公司而言，打击沉重。
后来，类似问题又出在了孙寅贵的弟弟身上。当他手握南方公司的经营大权时，根本就不执行公司制定的先汇款后提货的制度，大量提走产品而分文不付。开始，孙寅贵默许这种事情的发生，但弟弟却没有见好就收，孙寅贵只好将其财务冻结。可弟弟竟然趁着夜色将保险柜抬到郊外用汽焊割开。他将弟弟侵吞公司财产的事情告到法院，但很快父母和众兄弟姐妹就前来求情……
经过几次教训，孙寅贵对家族成员参与管理深恶痛绝。在“肃清”了企业内的所有家族成员后，他又把目光投到了“能交心”的朋友身上。但因为没有从根本上认识到制度建设的重要性，这一思路的改变也没有解决问题。曾经有一个孙很信任的女副总，在获得他的完全信任之后，利用手中的权力网罗人才、筹措资金，不露声色地准备了几个月。提出辞职时，她甚至连新公司的名片都印好了。孙寅贵曾说，从他公司陆续出去的高级管理人员有数十人之多，这些人中后来出了20来个经理，掌管过亿财产的有3人，掌管千万财产的有4人。
这些变故使得孙寅贵最终对家族式管理彻底绝望。一次，一个管理着几千万资产的下属总经理向他表示愿意终生相随，并且信誓旦旦地说一定要率领员工为企业多创造财富。但他不但没有安抚那位态度虔诚的总经理，反而迎面给那位泼了一盆冷水。他说：“我信任你是相对的，不信任是绝对的，因为我们代表的是老板和雇员两个不同的阶级。感情是最靠不住的东西，每一分钟都有可能改变，连最亲密的夫妻都可能反目。如果我将几千万企业资产保值增值的命运维系在咱们之间的感情上，那就太危险了，太没有保障了。咱们之间还应该有制度，而制度本身就意味着谁也不相信谁。”还有一次，一个员工建议人事部登记造册，在每个员工过生日的时候送一份礼物。几天后，孙寅贵在公司大会上谈到此事时说：“送生日礼物是日本人发明的，发明人很卑鄙，他设计这个主意的时候，同时还设计了回报，因为知恩不报是有悖东方人道德规范的。感情是不能用来投资的，感情交换是一种愚民政策，所谓的情义是现代工业管理中必须要迈过的一道门槛。”这种表面上的冷酷，正是孙寅贵被人情磕碰得头破血流之后经过多年反思的结果。
孙寅贵的家族创业大概是所有创业者中最不成功的例子了。不过他在创业经商方面特有的能力使他能够幸免于难，于是他的创业故事才有了让大家都知道的机会。但是，更多的创业者可能会因为一次失败而垮掉，他们连讲述的机会都没有。从这个角度说，孙寅贵的坎坷创业对后来者而言是一件好事。
南存辉“自剪羽翼”
流行指数：★★★★☆
著名的温州正泰集团虽然始终在淡化自己家族企业的影子，但其的确是一家不折不扣的家族企业。总裁南存辉不断稀释自己家族所占股份的“自剪羽翼”行为，充满了睿智和对企业长足发展的期待。当然，南的底线也很明确：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。也许正泰集团的发展方向就是未来家族企业的发展方向。
南存辉的创业开始于1984年。当时，他与现在的德力西董事局主席胡成中——两个小学同学，一个是修鞋匠，一个是裁缝。两人各拿出1.5万元合伙创办了求精开关厂，此后的6年可看作两个人各自事业的预演。这一阶段最大的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业６年赢利200万元，更主要的是每个人都明白了今后应当怎样做——南存辉成为了柳市低压电器之王，而胡成中却成了柳市多元化发展最成功的企业家。前４年，从表面看，南存辉和胡成中的“求精开关厂”与镇上的其他工厂或家庭作坊并没有多么大的区别，但有几个细微处却预示着将来的质变。据说，创业初期，南存辉曾招其弟南存飞到厂里做工，干了月余，南存飞嫌每月30元的工资太低，辞工与他人合伙开商店去了。当镇上生产所谓仿制品的企业沉溺于与政府打“游击战”时，南存辉已从上海请来专家指导生产；同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款2-3个月，占压的款项占到总资产的30-35％——这一模式一直延续至今，包括1991年南存辉与胡成中分家，每人所分100万元的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产，其中还包括一部分供应商的货款。
和胡成中分道扬镳之后，南存辉与美商黄李益合资，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰公司成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的含义。黄李益是南存辉的妻兄，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其外甥，吴炳池是妹夫，只有林黎明关系稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建。一个典型的家族企业出现在柳市镇。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投资倒不如说是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。
此后，正泰集团开始了快速扩张时期。从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰品牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。
南存辉以低压电器开关这种技术含量极低的产品起家，苦苦劳作６年，不过挣得百万身家。而此后短短4年，南存辉大施股权魔法，借相互持股或以正泰集团控股的形式形成正泰企业部落，快速向上下游高技术含量产品延伸，自己身家已超过2000万元。其间当然有创业期与积累期之区别，但根本却在于南氏极善于利用各种形式的民间资源为己所用。温州之所以能成为中国经济的一个区域发动机，就在于许多聪明的温州人高度的经营创新意识——善于将资源“模块化”，包括资本的“模块化”——能迅速达到“即插即用”的状态——实际在温州，单纯以资金的形式寻求增值的情况并不多见，更多的是温州人将处于“生产资料”状态的资源“模块化”，然后通过将各类“模块”拼接，达到出奇制胜获利无算的目的，也就是所谓善于“卡位”。这其中的原因不言自明：一是民间资金充裕，资金流不停地寻找出口；而在多年极度白热化的竞争之后，通过资金——产业简单的循环形式已很难再找到增值途径。所以当正泰品牌优势显现时，马上有许多企业靠拢过来，或持股或挂靠或借用品牌以求最大获利。而这与南存辉有意识地利用自己的优势迅速壮大正泰集团实力可谓不谋而合。
但连续数年的非常规扩张，正泰集团也出现了罕有的混乱局面。此时，集团构架重组势在必行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”，将重叠的机构撤消，将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此后，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有10—7%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。
治理家族企业的几个要点
本文中的两个案例从一正一反两个角度，突出了有效治理家族企业的重要性。家族企业治理有5大要点。一、领会“合”与“分”的关系。家族企业治理的第一步就是要保全家族股东。任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础。但在适当的时候就要学会“分”，排除进一步前进的阻力。二、要在家族中形成一个“领军人物”。希望集团刘氏四兄弟分头发展以后，应该说都比较成功。但是，正如有评论认为的那样，假设四兄弟今天仍然能够拧成一股绳做一个企业，这个企业该有多大呢？四兄弟个个都是能人强将，但是自1993年对他们有着决定性影响的母亲去世后，就再没有出现有权威的“家长”。四兄弟中，陈育新虽然在企业的资历最深，但他更喜欢干实事，不愿在公众场合抛头露面；老大刘永言醉心于钻研科技，一心想成为大发明家；老二刘永行又是饲料方面的技术和管理专家，而且热衷于在全国开拓分公司；老四刘永好则擅长外交。因此，在许多场合，四人表现的更多是谦让，而不是当仁不让。三、尽早改变股权结构。民营企业在起步之初，都是由几百元、几千元开始的，因此对股份多少并不在乎，绝大多数都采取平均持股的办法，股权相等，发言权也就没有什么区别，因此也就不容易形成“权威”。四、作为核心人物，须留心甄别各个成员的思想和能力变化，并通过股权变化等方式，梳理出不同的层次，使家族成员以能力的大小拥有不同程度的发言权。五、协调。协调本身就是企业提高效率的有效手段之一。“第一把手”要准备更多的时间和精力，随时通过沟通把成员身上的消极力量转变为积极因素，不要等到情绪积累到一定程度爆发出来，伤及感情时再去处理。
孙寅贵的“黄埔军校”
流行指数：☆☆☆☆☆
孙寅贵从小就一心想发财，而且胆子很大。1980年代初，他就曾在老家湘西和朋友合伙开过小“银行”——说穿了就是放高利贷，钻了信用社做不到，银行又不屑于做的空档。后来因为参与私下贩卖黄金被拘留7天，还被罚款了。家乡呆不下去，孙寅贵便来到北京打工。
孙寅贵的第一笔启动资金，来自于向北京企业贩卖自己在湘西老家搞出来的几项小发明的专利图纸，比如防风合页、多功能闭门器等小玩艺。为此他连续奔波了几个月。有钱之后，孙寅贵与自己的一个朋友合作办了一家建筑设备制品研究所，专门将进口的加湿器贴上自产的品牌销售。4年后，他与朋友因为在经营管理方面的分歧而分道扬镳。他离开公司另外注册百龙绿色科技所。很快，孙寅贵的公司便取得了长足的发展，在这个过程中，孙寅贵的亲朋好友不断进入企业管理层，但让孙寅贵想不到的是，就是这些亲朋好友总给他制造麻烦，影响企业进一步的发展，赶上过好几次学生把老师一脚踢开，另起炉灶的事情。他戏称自己的公司是“黄埔军校”。
孙寅贵曾经对他的一个外甥委以重任，让他到新疆乌鲁木齐、库尔勒、哈密等地开发矿泉壶市场。但几个月后，产品销售地的进货量锐减，而公司的销售人员却反映那些商场矿泉壶仍然热销，这说明除了正规进货渠道之外，还有另外的供货渠道。然后财务部门又反映那些“驻扎”在南方诸省和新疆等地的亲朋好友们在回款环节上有疑点。如果在新疆卖货，销售款应当从新疆汇出，可很多汇款却来自京城本地。原来，那个外甥根本就没有到新疆开发市场，而是一直留在北京。他隔几天就到公司仓库提一批货，然后以低于公司统一制定的价格批发给零售商。不但从中谋取暴利，而且扰乱了整个市场，当他发现舅舅已经注意到自己的行径时，一不做、二不休，卷走了该上交的近百万元货款溜之大吉。这对发展初期的公司而言，打击沉重。
后来，类似问题又出在了孙寅贵的弟弟身上。当他手握南方公司的经营大权时，根本就不执行公司制定的先汇款后提货的制度，大量提走产品而分文不付。开始，孙寅贵默许这种事情的发生，但弟弟却没有见好就收，孙寅贵只好将其财务冻结。可弟弟竟然趁着夜色将保险柜抬到郊外用汽焊割开。他将弟弟侵吞公司财产的事情告到法院，但很快父母和众兄弟姐妹就前来求情……
经过几次教训，孙寅贵对家族成员参与管理深恶痛绝。在“肃清”了企业内的所有家族成员后，他又把目光投到了“能交心”的朋友身上。但因为没有从根本上认识到制度建设的重要性，这一思路的改变也没有解决问题。曾经有一个孙很信任的女副总，在获得他的完全信任之后，利用手中的权力网罗人才、筹措资金，不露声色地准备了几个月。提出辞职时，她甚至连新公司的名片都印好了。孙寅贵曾说，从他公司陆续出去的高级管理人员有数十人之多，这些人中后来出了20来个经理，掌管过亿财产的有3人，掌管千万财产的有4人。
这些变故使得孙寅贵最终对家族式管理彻底绝望。一次，一个管理着几千万资产的下属总经理向他表示愿意终生相随，并且信誓旦旦地说一定要率领员工为企业多创造财富。但他不但没有安抚那位态度虔诚的总经理，反而迎面给那位泼了一盆冷水。他说：“我信任你是相对的，不信任是绝对的，因为我们代表的是老板和雇员两个不同的阶级。感情是最靠不住的东西，每一分钟都有可能改变，连最亲密的夫妻都可能反目。如果我将几千万企业资产保值增值的命运维系在咱们之间的感情上，那就太危险了，太没有保障了。咱们之间还应该有制度，而制度本身就意味着谁也不相信谁。”还有一次，一个员工建议人事部登记造册，在每个员工过生日的时候送一份礼物。几天后，孙寅贵在公司大会上谈到此事时说：“送生日礼物是日本人发明的，发明人很卑鄙，他设计这个主意的时候，同时还设计了回报，因为知恩不报是有悖东方人道德规范的。感情是不能用来投资的，感情交换是一种愚民政策，所谓的情义是现代工业管理中必须要迈过的一道门槛。”这种表面上的冷酷，正是孙寅贵被人情磕碰得头破血流之后经过多年反思的结果。
孙寅贵的家族创业大概是所有创业者中最不成功的例子了。不过他在创业经商方面特有的能力使他能够幸免于难，于是他的创业故事才有了让大家都知道的机会。但是，更多的创业者可能会因为一次失败而垮掉，他们连讲述的机会都没有。从这个角度说，孙寅贵的坎坷创业对后来者而言是一件好事。
南存辉“自剪羽翼”
流行指数：★★★★☆
著名的温州正泰集团虽然始终在淡化自己家族企业的影子，但其的确是一家不折不扣的家族企业。总裁南存辉不断稀释自己家族所占股份的“自剪羽翼”行为，充满了睿智和对企业长足发展的期待。当然，南的底线也很明确：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。也许正泰集团的发展方向就是未来家族企业的发展方向。
南存辉的创业开始于1984年。当时，他与现在的德力西董事局主席胡成中——两个小学同学，一个是修鞋匠，一个是裁缝。两人各拿出1.5万元合伙创办了求精开关厂，此后的6年可看作两个人各自事业的预演。这一阶段最大的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业６年赢利200万元，更主要的是每个人都明白了今后应当怎样做——南存辉成为了柳市低压电器之王，而胡成中却成了柳市多元化发展最成功的企业家。前４年，从表面看，南存辉和胡成中的“求精开关厂”与镇上的其他工厂或家庭作坊并没有多么大的区别，但有几个细微处却预示着将来的质变。据说，创业初期，南存辉曾招其弟南存飞到厂里做工，干了月余，南存飞嫌每月30元的工资太低，辞工与他人合伙开商店去了。当镇上生产所谓仿制品的企业沉溺于与政府打“游击战”时，南存辉已从上海请来专家指导生产；同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款2-3个月，占压的款项占到总资产的30-35％——这一模式一直延续至今，包括1991年南存辉与胡成中分家，每人所分100万元的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产，其中还包括一部分供应商的货款。
和胡成中分道扬镳之后，南存辉与美商黄李益合资，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰公司成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的含义。黄李益是南存辉的妻兄，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其外甥，吴炳池是妹夫，只有林黎明关系稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建。一个典型的家族企业出现在柳市镇。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投资倒不如说是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。
此后，正泰集团开始了快速扩张时期。从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰品牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。
南存辉以低压电器开关这种技术含量极低的产品起家，苦苦劳作６年，不过挣得百万身家。而此后短短4年，南存辉大施股权魔法，借相互持股或以正泰集团控股的形式形成正泰企业部落，快速向上下游高技术含量产品延伸，自己身家已超过2000万元。其间当然有创业期与积累期之区别，但根本却在于南氏极善于利用各种形式的民间资源为己所用。温州之所以能成为中国经济的一个区域发动机，就在于许多聪明的温州人高度的经营创新意识——善于将资源“模块化”，包括资本的“模块化”——能迅速达到“即插即用”的状态——实际在温州，单纯以资金的形式寻求增值的情况并不多见，更多的是温州人将处于“生产资料”状态的资源“模块化”，然后通过将各类“模块”拼接，达到出奇制胜获利无算的目的，也就是所谓善于“卡位”。这其中的原因不言自明：一是民间资金充裕，资金流不停地寻找出口；而在多年极度白热化的竞争之后，通过资金——产业简单的循环形式已很难再找到增值途径。所以当正泰品牌优势显现时，马上有许多企业靠拢过来，或持股或挂靠或借用品牌以求最大获利。而这与南存辉有意识地利用自己的优势迅速壮大正泰集团实力可谓不谋而合。
但连续数年的非常规扩张，正泰集团也出现了罕有的混乱局面。此时，集团构架重组势在必行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”，将重叠的机构撤消，将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此后，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有10—7%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。
治理家族企业的几个要点
本文中的两个案例从一正一反两个角度，突出了有效治理家族企业的重要性。家族企业治理有5大要点。一、领会“合”与“分”的关系。家族企业治理的第一步就是要保全家族股东。任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础。但在适当的时候就要学会“分”，排除进一步前进的阻力。二、要在家族中形成一个“领军人物”。希望集团刘氏四兄弟分头发展以后，应该说都比较成功。但是，正如有评论认为的那样，假设四兄弟今天仍然能够拧成一股绳做一个企业，这个企业该有多大呢？四兄弟个个都是能人强将，但是自1993年对他们有着决定性影响的母亲去世后，就再没有出现有权威的“家长”。四兄弟中，陈育新虽然在企业的资历最深，但他更喜欢干实事，不愿在公众场合抛头露面；老大刘永言醉心于钻研科技，一心想成为大发明家；老二刘永行又是饲料方面的技术和管理专家，而且热衷于在全国开拓分公司；老四刘永好则擅长外交。因此，在许多场合，四人表现的更多是谦让，而不是当仁不让。三、尽早改变股权结构。民营企业在起步之初，都是由几百元、几千元开始的，因此对股份多少并不在乎，绝大多数都采取平均持股的办法，股权相等，发言权也就没有什么区别，因此也就不容易形成“权威”。四、作为核心人物，须留心甄别各个成员的思想和能力变化，并通过股权变化等方式，梳理出不同的层次，使家族成员以能力的大小拥有不同程度的发言权。五、协调。协调本身就是企业提高效率的有效手段之一。“第一把手”要准备更多的时间和精力，随时通过沟通把成员身上的消极力量转变为积极因素，不要等到情绪积累到一定程度爆发出来，伤及感情时再去处理。