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体系能力比第一更重要
大众、奔驰、宝马、奥迪、通用、丰田等这些为消费者耳熟能详的品牌，其品牌号召力的强大，非其他品牌所能比拟。这些拥有高价值的品牌，似乎不需要做太多工作就能赢得消费者的认可和青睐，那么这类企业的营销是否可以“无为而治”，或者不需要做营销了？
蔡宾，现任上海通用汽车副总经理。
蔡宾于1993年加入上汽集团旗下的上海汽车工业供销公司，即之后的上海汽车工业销售总公司，曾先后从事经营管理部、总经理办公室、市场部的管理工作。
2000年至2002年期间，蔡宾调任上汽大众汽车销售有限公司，担任上海大众汽车营销策略部经理、总经理办公室主任等职务，负责市场营销战略、网络建设和产品销售等工作，拥有丰富的汽车营销理论和实战经验。2002年起，蔡宾升任上海汽车集团股份有限公司质量与经济运行部副经理、总监的职务，负责集团所属企业的经营目标管理，市场研究以及品牌和质量管理等重要工作。2009年4月，蔡宾出任上海通用汽车副总经理，其后的3年，上海通用再度连续蝉联中国乘用车市场销量冠军。
有人认为，在一个高品牌附加值的汽车企业做营销，是个相对轻松而愉悦的事情。在这样的企业做营销，大可以“无为而治”，不需要太多的投入即可收获令人艳羡的销量。而论品牌附加值之高，在中国汽车市场，尚无出上海通用之右者。在上海通用做营销，真得可以无为而治吗？挑战在哪里，压力在 哪里，新机遇在哪里？
2012年，上海通用和一汽大众的销量榜首之争是中国汽车市场上最吸引人们眼球的较量，虽然一汽大众六次夺得单月销量冠军，最终上海通用仍然以139万辆、同比增长13.1%的表现连续三年保持了乘用车第一的市场地位。在2012年年底举行的广州车展上，上海通用提出了145万辆目标。之后上海大众、一汽大众也都先后提出了向150万辆冲刺的年销量目标，上海通用也很快将自己的目标修订至150万辆。至少在媒体眼中， 这是一次为捍卫王者之位而做出的“应战”。
如果看了到上面一段，相信已经不会有人认为在上海通用做营销只需“无为而治”。但面对年年增加的销量目标，面对咄咄逼人的竞争对手，蔡宾表现得却很淡然，他说：“上海通用是基于市场实际与公司的发展规划，合理制定销售计划。其中压力总是有的，这也是为了自我鞭策，促进自身的不断超越。尽管市场竞争压力和挑战都很大，但我们还是会努力完成今年的销量目标。”随后他抛出了一组数字：“截至今年8月底，上海通用汽车旗下别克、雪佛兰、凯迪拉克三大品牌累计销量达到102.33万辆，同比增长14.5%，创历史同期新高。凯迪拉克品牌实现同比48%的增长，凭借‘双君一宝’的出色表现，上海通用在中高级车细分市场的占有率达17.5%。”
的确，有时候数字可以说明一切。但蔡宾认为数字并不能完全代表上海通用的成功。“与销量数字相比，上海通用更注重不断夯实、提升体系能力，完善销售结构，提高销售质量， 打造面向未来的核心竞争力。”而所谓的提升体系能力，就是已为人们所熟知的上海通用“多品牌、全系列”战略。
上海通用汽车是国内开“多品牌、全系列”先河的企业， 更是做得最成功的企业。“公司旗下三大品牌以差异化的品牌个性、丰富的产品型谱和具有品牌特色的创新服务，满足消费者的多样化、个性化需求。”蔡宾特别提出了刚刚在中国卷土重来的凯迪拉克。“我们在金桥建设年产能16万辆的凯迪拉克专属工厂及品牌体验中心，今年6月已经奠基，这将更好地满足国内豪华车市场迅猛增长的消费需求以及消费者对凯迪拉克品牌和产品的体验需求。”的确，凯迪拉克如果在中国取得如别克、雪佛兰一样的成功，上海通用在中国就几近无敌了。
“谈到营销，既不可能将其与公司的整个体系割裂开来， 不能片面地认为只要营销强，销量就有保证；同样，作为公司经营体系的重要组成部分，也绝不能取消营销，让营销‘无为而治’。消费者往往接触到的是处于‘前线’的营销，而实际上这需要‘后方’很大的保障，这就是体系竞争力。我觉得， 上海通用汽车成立16年来，能够持续保持行业领先地位，最重要的一个因素就是覆盖整个业务链的体系竞争力。”对于上海通用是否可以“无为而治”的做营销，以及上海通用做营销真正的态度，蔡宾如是总结道。
A=Automotive Observer 汽车观察
C=Cai Bin 蔡宾
A：近几年来，上海通用汽车一直是销量年度总冠军，您能给我们的读者形容一下“第一”的心情吗？ 我猜想除却“一览众山小”的豪情之外，压力也是非同小可的。您认为，怎样做才能不让“第一”成为负担？又如何保持“第一”的优势呢？
C：应该说，销量上的“第一”从来都不是上海通用的负担。公司一直着眼于企业的健康、可持续发展，长期锻造覆盖公司全业务链的优势体系竞争力。我们总是把以往的成绩“归零”，让自己始终保持创业者的心态，致力于不断提升体系能力和创新能力， 构筑面向未来的核心竞争力。销售上的第一是公司体系基础扎实后，水到渠成的结果，但并不是衡量公司发展的唯一指标。
A：根据目前的销量情况，不出意外，上海通用看起来完全可以完成150万辆的年销售目标，那么明年您还会按照这一增长速度为自己加压吗？
C：每年上海通用都会制定一个非常具有挑战性的目标，不断超越自我已经成为我们的一种企业精神。
A：您在上海大众、上海通用都负责过销售工作，而这恰恰是国内品牌附加值最高的两家企业，您如何看待“大品牌的压力”？
C：对于上海通用这样的多品牌、全系列大企业， 尤其是公司的市场基盘大，覆盖更多的细分市场和消费群体，在当今竞争激烈的市场格局中，如何巩固并不断扩大市场份额，在保持领先的同时，做到“百尺竿头，更进一步”，确实也需要营销付出更多的努力。另外，一个品牌也好，一个企业也好，在取得一定成功的时候，更要保持清醒的头脑，要有危机感和紧迫感，需要始终看到自身不足的地方，不断改进和创新，这也是我所理解的“大品牌的压力”。 胡咏：深耕营销 做实品牌
胡咏，现任一汽-大众销售有限责任公司总经理，毕业于清华大学，历任一汽转向机厂厂长、一汽金杯客车有限公司党委书记、常务副总、一汽光洋转向装置有限公司总经理、一汽集团副总师兼一汽大宇汽车发动机有限公司中方总经理、一汽集团战略部部长、机械工业第九设计研究院院长等职。2008年7月1日正式接任一汽-大众销售公司总经理职务。
自2011年首度迈上产销百万辆门槛后，一汽-大众近两年来的增长可谓有目共睹。2012年，年产销130万辆，同比增幅近30%。而在今年前8个月，一汽-大众累计销量便已突破100万辆，150万辆的年产销目标将有望顺利完成。从12个月实现100 万辆到8个月突破百万辆大关，一汽-大众快速增长的背后，究竟有何秘诀，未来又将如何保持如此优异的发展势头，就此我们采访了一汽-大众销售有限责任公司总经理胡咏先生。胡咏坦言，如果说销量过百万是曾经的一个期许，那么“深耕营销， 做实品牌”是其始终的追求。
经过20余年的深耕细作，“高品质汽车”已经成为一汽-大众的重要标签。对于这“高品质”，胡咏表示它并不只局限于产品层面，而是当消费者说到中国乘用车市场最好的企业时， 想到是一汽-大众的产品和提供的服务，说到最好的品牌时想到的也是一汽-大众。
显然就目前的发展势头来说，一汽-大众已经向着目标迈进了一大步，近年来一汽-大众的高速发展和旗下产品的持续热销就充分说明了这一点。而这不仅得益于产品上的强大优势，同样源于营销体系能力的持续提升。正如胡咏所说，作为国内最成熟的汽车合资企业之一，一汽-大众拥有能够生产出最好产品的工厂，同样也拥有最具活力和质量的营销体系。
2009年，为了适应当时严峻的汽车环境，同时建立能够支撑百万辆销量规模的营销体系，一汽-大众提出了以“经销商合作发展计划”和“销售公司体系能力提升计划”为核心的两大计划，目的就是希望能够转变企业营销管理模式，加大对经销商的服务职能，全面提升经销商和自身的整体能力，从而打造一个高品质的营销体系。
在过去的4年多时间里，一汽-大众在“视经销商为战略合作伙伴”的理念指导下，全力推进“经销商合作发展计划”， 建立了覆盖全国、高效运转的销售网络。在网络发展方面，一汽-大众一方面优化投资人结构，合理覆盖重点市场和新兴市场，同时全力推进旗舰店、城市展厅、特许服务店等多种形式共同发展的网络形式，并制定差异化的网络标准；另一方面， 将二级网络纳入管理，从而使整体渠道网络得到进一步梳理和规范，销售网络覆盖更加广泛、布局更加合理。至目前，大众品牌旗下的经销商已超过650家，服务半径达到50公里以内， 国际标准的4S销售模式、数以十万计的营销人员，高效率、人性化的服务，形成了一汽-大众强大的市场前沿。
在追求网络覆盖面的同时，一汽-大众同样严抓网络建设的质量。通过不断加大本部广告、融资、培训、物流效率优化等多方面的支持与服务，大幅提升了经销商在销售满意度/售后服务满意度、运营评价、市场活动等各方面的能力。
另外，为构建支撑百万辆销售的体系能力，一汽-大众全力推进“销售公司体系能力提升计划”，从完善市场与用户调查体系、强化广告沟通效果、提升资源配置效率、打造行业最佳售后服务体系、完善客户关系管理平台等多个角度出发，不断优化公司组织结构与人员结构，持续提升内部体系能力，形成系统合力，确保高质量销售的充分实现。从一款捷达打天下， 到宝来、速腾、迈腾等多款车型跻身2万辆级阵营，一汽-大众产品结构和销售结构日趋合理，市场定位更加精准。今年前8 个月的销量数据显示，大众品牌中捷达以外的产品销量贡献度已经从2009年的57%、2010年的63%提升至目前的76%。
实现更高的产销规模，需要强有力的营销体系和网络支持，在提及营销渠道的未来发展时，胡咏表示：“中国汽车企业的营销未来取决于渠道，可以说是渠道决定市场地位，渠道承载品牌形象。就目前来说，一汽-大众的渠道发展注重把握好品牌标准和市场差异化和发展阶段的矛盾，更加重视用户需求和品牌体验的关系，比如通过差异化的网络标准决定网络数量和形态，重视快速发展的中小城市的网络建设，并大力提升这些区域经销商的运营能力、效率和品质。我们希望做到深耕每一块市场，全面提升一汽-大众的品牌竞争力。”
A=Automotive Observer 汽车观察
H=Hu Yong 胡咏
A：高品牌价值是不是一汽-大众放之四海皆准的身份牌？
H：“高品质汽车”是我们一直的追求。我们希望通过为用户提供最优质的产品和服务，使他们得到最优质的购车和用车体验。在此基础上，不断提升一汽-大众的品牌价值。
A：坊间说您是受命于危难之时，刚上任之初面对市场销量不佳，经销商缺乏信心，您当时是怎么考虑的？
H：对于经销商来说，赢利是第一位的。销售必须以长久与多赢的销售控制体系为根本。面对经销商融资难，现金流周转不畅的现实状况，我们加大了对经销商的融资和免息借贷的支持，大大缓解了经销商资金压力。这些举措极大地提振了经销商的信心，并为最终取得市场突破奠定了基础。
A：一汽-大众的销量从40万到130万再到今年预计的150万辆，您认为对您来说这意味着什么？
H：这几年，一汽-大众一直在推进高质量的销售。在2009年，我们制订了“两大计划”，就是为了打造行业领先的终端销售渠道，实现销售公司体系能力的进化。在这4年的时间里，我们的网络数量提高了一倍左右。但是在渠道规划的方面，我们并不只是看重数量，更看重渠道的竞争力和发展质量。
大众、奔驰、宝马、奥迪、通用、丰田等这些为消费者耳熟能详的品牌，其品牌号召力的强大，非其他品牌所能比拟。这些拥有高价值的品牌，似乎不需要做太多工作就能赢得消费者的认可和青睐，那么这类企业的营销是否可以“无为而治”，或者不需要做营销了？
蔡宾，现任上海通用汽车副总经理。
蔡宾于1993年加入上汽集团旗下的上海汽车工业供销公司，即之后的上海汽车工业销售总公司，曾先后从事经营管理部、总经理办公室、市场部的管理工作。
2000年至2002年期间，蔡宾调任上汽大众汽车销售有限公司，担任上海大众汽车营销策略部经理、总经理办公室主任等职务，负责市场营销战略、网络建设和产品销售等工作，拥有丰富的汽车营销理论和实战经验。2002年起，蔡宾升任上海汽车集团股份有限公司质量与经济运行部副经理、总监的职务，负责集团所属企业的经营目标管理，市场研究以及品牌和质量管理等重要工作。2009年4月，蔡宾出任上海通用汽车副总经理，其后的3年，上海通用再度连续蝉联中国乘用车市场销量冠军。
有人认为，在一个高品牌附加值的汽车企业做营销，是个相对轻松而愉悦的事情。在这样的企业做营销，大可以“无为而治”，不需要太多的投入即可收获令人艳羡的销量。而论品牌附加值之高，在中国汽车市场，尚无出上海通用之右者。在上海通用做营销，真得可以无为而治吗？挑战在哪里，压力在 哪里，新机遇在哪里？
2012年，上海通用和一汽大众的销量榜首之争是中国汽车市场上最吸引人们眼球的较量，虽然一汽大众六次夺得单月销量冠军，最终上海通用仍然以139万辆、同比增长13.1%的表现连续三年保持了乘用车第一的市场地位。在2012年年底举行的广州车展上，上海通用提出了145万辆目标。之后上海大众、一汽大众也都先后提出了向150万辆冲刺的年销量目标，上海通用也很快将自己的目标修订至150万辆。至少在媒体眼中， 这是一次为捍卫王者之位而做出的“应战”。
如果看了到上面一段，相信已经不会有人认为在上海通用做营销只需“无为而治”。但面对年年增加的销量目标，面对咄咄逼人的竞争对手，蔡宾表现得却很淡然，他说：“上海通用是基于市场实际与公司的发展规划，合理制定销售计划。其中压力总是有的，这也是为了自我鞭策，促进自身的不断超越。尽管市场竞争压力和挑战都很大，但我们还是会努力完成今年的销量目标。”随后他抛出了一组数字：“截至今年8月底，上海通用汽车旗下别克、雪佛兰、凯迪拉克三大品牌累计销量达到102.33万辆，同比增长14.5%，创历史同期新高。凯迪拉克品牌实现同比48%的增长，凭借‘双君一宝’的出色表现，上海通用在中高级车细分市场的占有率达17.5%。”
的确，有时候数字可以说明一切。但蔡宾认为数字并不能完全代表上海通用的成功。“与销量数字相比，上海通用更注重不断夯实、提升体系能力，完善销售结构，提高销售质量， 打造面向未来的核心竞争力。”而所谓的提升体系能力，就是已为人们所熟知的上海通用“多品牌、全系列”战略。
上海通用汽车是国内开“多品牌、全系列”先河的企业， 更是做得最成功的企业。“公司旗下三大品牌以差异化的品牌个性、丰富的产品型谱和具有品牌特色的创新服务，满足消费者的多样化、个性化需求。”蔡宾特别提出了刚刚在中国卷土重来的凯迪拉克。“我们在金桥建设年产能16万辆的凯迪拉克专属工厂及品牌体验中心，今年6月已经奠基，这将更好地满足国内豪华车市场迅猛增长的消费需求以及消费者对凯迪拉克品牌和产品的体验需求。”的确，凯迪拉克如果在中国取得如别克、雪佛兰一样的成功，上海通用在中国就几近无敌了。
“谈到营销，既不可能将其与公司的整个体系割裂开来， 不能片面地认为只要营销强，销量就有保证；同样，作为公司经营体系的重要组成部分，也绝不能取消营销，让营销‘无为而治’。消费者往往接触到的是处于‘前线’的营销，而实际上这需要‘后方’很大的保障，这就是体系竞争力。我觉得， 上海通用汽车成立16年来，能够持续保持行业领先地位，最重要的一个因素就是覆盖整个业务链的体系竞争力。”对于上海通用是否可以“无为而治”的做营销，以及上海通用做营销真正的态度，蔡宾如是总结道。
A=Automotive Observer 汽车观察
C=Cai Bin 蔡宾
A：近几年来，上海通用汽车一直是销量年度总冠军，您能给我们的读者形容一下“第一”的心情吗？ 我猜想除却“一览众山小”的豪情之外，压力也是非同小可的。您认为，怎样做才能不让“第一”成为负担？又如何保持“第一”的优势呢？
C：应该说，销量上的“第一”从来都不是上海通用的负担。公司一直着眼于企业的健康、可持续发展，长期锻造覆盖公司全业务链的优势体系竞争力。我们总是把以往的成绩“归零”，让自己始终保持创业者的心态，致力于不断提升体系能力和创新能力， 构筑面向未来的核心竞争力。销售上的第一是公司体系基础扎实后，水到渠成的结果，但并不是衡量公司发展的唯一指标。
A：根据目前的销量情况，不出意外，上海通用看起来完全可以完成150万辆的年销售目标，那么明年您还会按照这一增长速度为自己加压吗？
C：每年上海通用都会制定一个非常具有挑战性的目标，不断超越自我已经成为我们的一种企业精神。
A：您在上海大众、上海通用都负责过销售工作，而这恰恰是国内品牌附加值最高的两家企业，您如何看待“大品牌的压力”？
C：对于上海通用这样的多品牌、全系列大企业， 尤其是公司的市场基盘大，覆盖更多的细分市场和消费群体，在当今竞争激烈的市场格局中，如何巩固并不断扩大市场份额，在保持领先的同时，做到“百尺竿头，更进一步”，确实也需要营销付出更多的努力。另外，一个品牌也好，一个企业也好，在取得一定成功的时候，更要保持清醒的头脑，要有危机感和紧迫感，需要始终看到自身不足的地方，不断改进和创新，这也是我所理解的“大品牌的压力”。 胡咏：深耕营销 做实品牌
胡咏，现任一汽-大众销售有限责任公司总经理，毕业于清华大学，历任一汽转向机厂厂长、一汽金杯客车有限公司党委书记、常务副总、一汽光洋转向装置有限公司总经理、一汽集团副总师兼一汽大宇汽车发动机有限公司中方总经理、一汽集团战略部部长、机械工业第九设计研究院院长等职。2008年7月1日正式接任一汽-大众销售公司总经理职务。
自2011年首度迈上产销百万辆门槛后，一汽-大众近两年来的增长可谓有目共睹。2012年，年产销130万辆，同比增幅近30%。而在今年前8个月，一汽-大众累计销量便已突破100万辆，150万辆的年产销目标将有望顺利完成。从12个月实现100 万辆到8个月突破百万辆大关，一汽-大众快速增长的背后，究竟有何秘诀，未来又将如何保持如此优异的发展势头，就此我们采访了一汽-大众销售有限责任公司总经理胡咏先生。胡咏坦言，如果说销量过百万是曾经的一个期许，那么“深耕营销， 做实品牌”是其始终的追求。
经过20余年的深耕细作，“高品质汽车”已经成为一汽-大众的重要标签。对于这“高品质”，胡咏表示它并不只局限于产品层面，而是当消费者说到中国乘用车市场最好的企业时， 想到是一汽-大众的产品和提供的服务，说到最好的品牌时想到的也是一汽-大众。
显然就目前的发展势头来说，一汽-大众已经向着目标迈进了一大步，近年来一汽-大众的高速发展和旗下产品的持续热销就充分说明了这一点。而这不仅得益于产品上的强大优势，同样源于营销体系能力的持续提升。正如胡咏所说，作为国内最成熟的汽车合资企业之一，一汽-大众拥有能够生产出最好产品的工厂，同样也拥有最具活力和质量的营销体系。
2009年，为了适应当时严峻的汽车环境，同时建立能够支撑百万辆销量规模的营销体系，一汽-大众提出了以“经销商合作发展计划”和“销售公司体系能力提升计划”为核心的两大计划，目的就是希望能够转变企业营销管理模式，加大对经销商的服务职能，全面提升经销商和自身的整体能力，从而打造一个高品质的营销体系。
在过去的4年多时间里，一汽-大众在“视经销商为战略合作伙伴”的理念指导下，全力推进“经销商合作发展计划”， 建立了覆盖全国、高效运转的销售网络。在网络发展方面，一汽-大众一方面优化投资人结构，合理覆盖重点市场和新兴市场，同时全力推进旗舰店、城市展厅、特许服务店等多种形式共同发展的网络形式，并制定差异化的网络标准；另一方面， 将二级网络纳入管理，从而使整体渠道网络得到进一步梳理和规范，销售网络覆盖更加广泛、布局更加合理。至目前，大众品牌旗下的经销商已超过650家，服务半径达到50公里以内， 国际标准的4S销售模式、数以十万计的营销人员，高效率、人性化的服务，形成了一汽-大众强大的市场前沿。
在追求网络覆盖面的同时，一汽-大众同样严抓网络建设的质量。通过不断加大本部广告、融资、培训、物流效率优化等多方面的支持与服务，大幅提升了经销商在销售满意度/售后服务满意度、运营评价、市场活动等各方面的能力。
另外，为构建支撑百万辆销售的体系能力，一汽-大众全力推进“销售公司体系能力提升计划”，从完善市场与用户调查体系、强化广告沟通效果、提升资源配置效率、打造行业最佳售后服务体系、完善客户关系管理平台等多个角度出发，不断优化公司组织结构与人员结构，持续提升内部体系能力，形成系统合力，确保高质量销售的充分实现。从一款捷达打天下， 到宝来、速腾、迈腾等多款车型跻身2万辆级阵营，一汽-大众产品结构和销售结构日趋合理，市场定位更加精准。今年前8 个月的销量数据显示，大众品牌中捷达以外的产品销量贡献度已经从2009年的57%、2010年的63%提升至目前的76%。
实现更高的产销规模，需要强有力的营销体系和网络支持，在提及营销渠道的未来发展时，胡咏表示：“中国汽车企业的营销未来取决于渠道，可以说是渠道决定市场地位，渠道承载品牌形象。就目前来说，一汽-大众的渠道发展注重把握好品牌标准和市场差异化和发展阶段的矛盾，更加重视用户需求和品牌体验的关系，比如通过差异化的网络标准决定网络数量和形态，重视快速发展的中小城市的网络建设，并大力提升这些区域经销商的运营能力、效率和品质。我们希望做到深耕每一块市场，全面提升一汽-大众的品牌竞争力。”
A=Automotive Observer 汽车观察
H=Hu Yong 胡咏
A：高品牌价值是不是一汽-大众放之四海皆准的身份牌？
H：“高品质汽车”是我们一直的追求。我们希望通过为用户提供最优质的产品和服务，使他们得到最优质的购车和用车体验。在此基础上，不断提升一汽-大众的品牌价值。
A：坊间说您是受命于危难之时，刚上任之初面对市场销量不佳，经销商缺乏信心，您当时是怎么考虑的？
H：对于经销商来说，赢利是第一位的。销售必须以长久与多赢的销售控制体系为根本。面对经销商融资难，现金流周转不畅的现实状况，我们加大了对经销商的融资和免息借贷的支持，大大缓解了经销商资金压力。这些举措极大地提振了经销商的信心，并为最终取得市场突破奠定了基础。
A：一汽-大众的销量从40万到130万再到今年预计的150万辆，您认为对您来说这意味着什么？
H：这几年，一汽-大众一直在推进高质量的销售。在2009年，我们制订了“两大计划”，就是为了打造行业领先的终端销售渠道，实现销售公司体系能力的进化。在这4年的时间里，我们的网络数量提高了一倍左右。但是在渠道规划的方面，我们并不只是看重数量，更看重渠道的竞争力和发展质量。