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摘要：而随着技术经济的发展，大型复杂项目的增多，EPC项目在我国得到大力推广，但是由于经验不足，目前存在较多问题，本文从设计管理的角度，以总承包商的视角，首先阐述了设计管理的内容，并指出了设计管理目前存在的问题，最后提出了解决措施。
关键词：工程总承包（EPC）;设计管理
1.引言
EPC模式即设计-采购-建造模式，自上世纪六十年代在美国出现后，受到国际工程承包市场的青睐。我国从上世纪八十年代初开始引入该模式，而随着技术经济的发展，大型复杂项目的增多，传统的项目管理模式已不能满足需求， EPC模式在我国得到大力发展。但由于经验不足，该模式在实施过程中也出现了诸多问题，本文将从总承包商的角度对EPC项目的设计管理进行探讨。
2.EPC项目设计管理的主要内容
设计成果一旦形成，对项目总投资的影响程度将达到70%-80%[1]。传统的DBB模式因为设计、施工等工作相互独立，不同的企业有自己不同的利益和需求，所以常出现设计变更频繁、施工企业利润低、设计成果可施工性差等情况，造成投资的巨大浪费，大大的影响了各方工作的积极性。在EPC项目中，设计管理属于总承包商项目管理的重要的部分，工作贯穿项目的全生命周期，与施工和采购协同，有效避免这三部分的脱节和缺乏沟通的问题，从而可以较大程度提高总承包商的利润，也能降低业主的风险和组织协调工作量。设计管理的主要分为技术和管理两个层面。
2.1技术层面
主要包括业主需求的分析、技术方案的确定和评价、主要材料和设备的指标性能分析、设计方案的优化、可施工性评价等。
2.2管理层面
主要包括E-P-C的一体化协同运作;科学合理的设计管理体系建设;全生命周期的信息系统平台建设;项目间的资源协调与经验反馈等内容，具体细化为设计成本管理、设计质量管理、设计进度管理、设计成果审查管理、设计变更管理、设计制度体系管理、设计协调管理和设计后评价管理等。
3.EPC项目设计管理存在的问题
《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）等关于工程总承包政策文件的颁布，使EPC项目近年在我国得到快速发展，在提高管理水平，缩短建设工期的同时，EPC模式也暴露出一些问题：
3.1设计人才储备不足
与传统的设计工作不同，EPC项目的设计关乎总承包单位的利润。如果设计成果不合理，必然会造成总承包单位的巨大损失。而EPC项目的设计不是独立的工作，也不是某一阶段的工作，它贯穿项目始终，需要在不断改进中完成。设计工作也不再是单纯的技术工作，它对设计人员的管理和协调能力也有很高的要求。目前，大部分能做设计的人员均是从传统模式下设计院或设计公司而来，他们对国家的相关规范、标准很熟悉，技术能力较强，但是对于设计成果的经济性、可施工性等问题缺乏思考，同时也不善于和各单位沟通协调，所以“懂设计，会管理”的人才目前比较匮乏。
3.2设计成果质量不高
由于设计人员的素质还不能完全符合EPC项目的需求，设计成果常出现经济性较差、不能完全满足业主设计方案要求、设计成果施工技术不可行等问题。笔者经历的某高层项目就是设计人员只考虑了外观，屋顶采用了超宽挑檐，实际施工时发现该挑檐若要完成，需搭设超高脚手架，既不安全经济性也差，所以只有重新修改图纸，而在此过程中，遇上国家规范变化，也需要修改图纸，造成整个项目停工达半年，由此延误了工期，也增加了工程费用。
3.3设计管理界面划分不清
无效的设计界面管理会产生项目質量、成本、进度等负面影响。EPC项目的设计管理是一个全生命周期的工作，各阶段工作相互衔接，互相制约。在整个实施过程中各部门有自身需要完成的任务，但是目前大部分总承包单位并没有构建项目的界面管理体系，也没有落实界面管理职责，这样无法有效的制约各参与方的行为，对于EPC项目的不同利益方，各方都会从自身角度出发进行不同的工作内容以便为自己创收， 从而使项目的设计管理无法达到预期效果。
3.4设计管理各方协同度不高
EPC项目的设计工作，是设计、施工、采购、专业分包等各部门共同努力的结果。但目前设计管理与采购管理、施工管理之间不具备良好的协调性，协调管理缺失，水平低下，导致管理主体难以有效沟通，无法发挥该模式的作用。而且，大部分的EPC项目均是采用联合体投标的形式，设计和施工是两家单位，两方利益需求相悖，牵头单位也没有有效的规章制度来规定各方的权利义务，这也造成了设计管理失效，各方没有共同的奋斗目标，成为一盘散沙。
4.EPC项目设计管理的解决措施
EPC项目是“边设计，边施工，边采购”的模式，它能降低成本，缩短工期，是目前国际上的主流管理模式，我国也正在大力推广，针对目前存在的问题，本文主要从以下四点提出解决措施：
4.1加强人员培训
人才培养是企业能够蓬勃发展的关键，总承包商应该首先分析本单位人员的优劣势，针对其弱点，加强培训，并与高校建立深度校企合作，为企业人才做好储备。目前来说，设计人员最缺乏的是成本意识、协同意识，同时也缺乏管理能力的培养，企业应建立人才培养制度，构建好人才梯队。设计人员工作时，能从全局考虑问题，转变观念，不将重点放在设计的技术指标上。
4.2运用价值工程、可施工性等理论提高设计质量
价值工程理论是是成本管理非常重要的理论，通过价值工程理论的分析研究，把握功能与成本之间的关系，提高设计成果的经济性，从而提高总承包商的合理利润。而设计的成果最终依靠施工来实现，施工的可操作性是衡量设计成果质量非常重要的指标，设计人员设计图纸时，一方面需要自己具备一些施工技术的知识，另一方面也要和现场技术人员及时沟通交流，从而保证设计成果能顺利的进行施工。当然项目的设计后评价也是非常重要的提高设计质量的措施，设计人员需要在每一个项目过程中和完成后，针对项目存在的问题，是否经济，有哪些地方施工操作困难，设计的进度如何，材料设备选用是否合理等问题进行评价，为后面的项目实施积累宝贵经验。
4.3加强制度流程建设，提高协同度
EPC项目是否成功，很大程度上取决于管理能力。制定科学、系统、合理的制度和流程，来约定各方的在不同时间节点的工作内容、权利义务，提高设计与各参与方的协同度。而合理的工作流程的制定，可以实时把控设计节奏，实时对比计划与实际的差距，并及时纠偏。
5.结语
总之，EPC是先进的项目管理模式，随进入我国三十多年，但是在近几年才得到大力发展，设计管理是EPC项目管理非常重要的环节，其对于节约成本和缩短工期，保证业主投资成功起着非常重要的作用，本文从人才培养、制度流程建设、提高设计质量等方面提出了一些解决措施，但设计管理还存在着诸多问题，需要我们继续研究。
参考文献
[1] 刘文涛，周在权，刘言顺. 以现场管理为主导模式的EPC项目设计管理[J].建筑施工，2021，43（7）：1416.
关键词：工程总承包（EPC）;设计管理
1.引言
EPC模式即设计-采购-建造模式，自上世纪六十年代在美国出现后，受到国际工程承包市场的青睐。我国从上世纪八十年代初开始引入该模式，而随着技术经济的发展，大型复杂项目的增多，传统的项目管理模式已不能满足需求， EPC模式在我国得到大力发展。但由于经验不足，该模式在实施过程中也出现了诸多问题，本文将从总承包商的角度对EPC项目的设计管理进行探讨。
2.EPC项目设计管理的主要内容
设计成果一旦形成，对项目总投资的影响程度将达到70%-80%[1]。传统的DBB模式因为设计、施工等工作相互独立，不同的企业有自己不同的利益和需求，所以常出现设计变更频繁、施工企业利润低、设计成果可施工性差等情况，造成投资的巨大浪费，大大的影响了各方工作的积极性。在EPC项目中，设计管理属于总承包商项目管理的重要的部分，工作贯穿项目的全生命周期，与施工和采购协同，有效避免这三部分的脱节和缺乏沟通的问题，从而可以较大程度提高总承包商的利润，也能降低业主的风险和组织协调工作量。设计管理的主要分为技术和管理两个层面。
2.1技术层面
主要包括业主需求的分析、技术方案的确定和评价、主要材料和设备的指标性能分析、设计方案的优化、可施工性评价等。
2.2管理层面
主要包括E-P-C的一体化协同运作;科学合理的设计管理体系建设;全生命周期的信息系统平台建设;项目间的资源协调与经验反馈等内容，具体细化为设计成本管理、设计质量管理、设计进度管理、设计成果审查管理、设计变更管理、设计制度体系管理、设计协调管理和设计后评价管理等。
3.EPC项目设计管理存在的问题
《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）等关于工程总承包政策文件的颁布，使EPC项目近年在我国得到快速发展，在提高管理水平，缩短建设工期的同时，EPC模式也暴露出一些问题：
3.1设计人才储备不足
与传统的设计工作不同，EPC项目的设计关乎总承包单位的利润。如果设计成果不合理，必然会造成总承包单位的巨大损失。而EPC项目的设计不是独立的工作，也不是某一阶段的工作，它贯穿项目始终，需要在不断改进中完成。设计工作也不再是单纯的技术工作，它对设计人员的管理和协调能力也有很高的要求。目前，大部分能做设计的人员均是从传统模式下设计院或设计公司而来，他们对国家的相关规范、标准很熟悉，技术能力较强，但是对于设计成果的经济性、可施工性等问题缺乏思考，同时也不善于和各单位沟通协调，所以“懂设计，会管理”的人才目前比较匮乏。
3.2设计成果质量不高
由于设计人员的素质还不能完全符合EPC项目的需求，设计成果常出现经济性较差、不能完全满足业主设计方案要求、设计成果施工技术不可行等问题。笔者经历的某高层项目就是设计人员只考虑了外观，屋顶采用了超宽挑檐，实际施工时发现该挑檐若要完成，需搭设超高脚手架，既不安全经济性也差，所以只有重新修改图纸，而在此过程中，遇上国家规范变化，也需要修改图纸，造成整个项目停工达半年，由此延误了工期，也增加了工程费用。
3.3设计管理界面划分不清
无效的设计界面管理会产生项目質量、成本、进度等负面影响。EPC项目的设计管理是一个全生命周期的工作，各阶段工作相互衔接，互相制约。在整个实施过程中各部门有自身需要完成的任务，但是目前大部分总承包单位并没有构建项目的界面管理体系，也没有落实界面管理职责，这样无法有效的制约各参与方的行为，对于EPC项目的不同利益方，各方都会从自身角度出发进行不同的工作内容以便为自己创收， 从而使项目的设计管理无法达到预期效果。
3.4设计管理各方协同度不高
EPC项目的设计工作，是设计、施工、采购、专业分包等各部门共同努力的结果。但目前设计管理与采购管理、施工管理之间不具备良好的协调性，协调管理缺失，水平低下，导致管理主体难以有效沟通，无法发挥该模式的作用。而且，大部分的EPC项目均是采用联合体投标的形式，设计和施工是两家单位，两方利益需求相悖，牵头单位也没有有效的规章制度来规定各方的权利义务，这也造成了设计管理失效，各方没有共同的奋斗目标，成为一盘散沙。
4.EPC项目设计管理的解决措施
EPC项目是“边设计，边施工，边采购”的模式，它能降低成本，缩短工期，是目前国际上的主流管理模式，我国也正在大力推广，针对目前存在的问题，本文主要从以下四点提出解决措施：
4.1加强人员培训
人才培养是企业能够蓬勃发展的关键，总承包商应该首先分析本单位人员的优劣势，针对其弱点，加强培训，并与高校建立深度校企合作，为企业人才做好储备。目前来说，设计人员最缺乏的是成本意识、协同意识，同时也缺乏管理能力的培养，企业应建立人才培养制度，构建好人才梯队。设计人员工作时，能从全局考虑问题，转变观念，不将重点放在设计的技术指标上。
4.2运用价值工程、可施工性等理论提高设计质量
价值工程理论是是成本管理非常重要的理论，通过价值工程理论的分析研究，把握功能与成本之间的关系，提高设计成果的经济性，从而提高总承包商的合理利润。而设计的成果最终依靠施工来实现，施工的可操作性是衡量设计成果质量非常重要的指标，设计人员设计图纸时，一方面需要自己具备一些施工技术的知识，另一方面也要和现场技术人员及时沟通交流，从而保证设计成果能顺利的进行施工。当然项目的设计后评价也是非常重要的提高设计质量的措施，设计人员需要在每一个项目过程中和完成后，针对项目存在的问题，是否经济，有哪些地方施工操作困难，设计的进度如何，材料设备选用是否合理等问题进行评价，为后面的项目实施积累宝贵经验。
4.3加强制度流程建设，提高协同度
EPC项目是否成功，很大程度上取决于管理能力。制定科学、系统、合理的制度和流程，来约定各方的在不同时间节点的工作内容、权利义务，提高设计与各参与方的协同度。而合理的工作流程的制定，可以实时把控设计节奏，实时对比计划与实际的差距，并及时纠偏。
5.结语
总之，EPC是先进的项目管理模式，随进入我国三十多年，但是在近几年才得到大力发展，设计管理是EPC项目管理非常重要的环节，其对于节约成本和缩短工期，保证业主投资成功起着非常重要的作用，本文从人才培养、制度流程建设、提高设计质量等方面提出了一些解决措施，但设计管理还存在着诸多问题，需要我们继续研究。
参考文献
[1] 刘文涛，周在权，刘言顺. 以现场管理为主导模式的EPC项目设计管理[J].建筑施工，2021，43（7）：1416.