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【摘 要】本文通过对激励机制在实施过程中所产生的问题进行阐释，并与之权变理论相结合，探寻激励员工的方式和方法，从而使员工的个人行为能够与组织的发展目标相一致，最大限度地调动员工的积极性，为企业长远发展奠定坚实的基础。
【关键词】人力资源;激励机制;权变
一、激励的概述及分类
激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，只有当其能力和天赋发挥出来才能够为组织带来益处，而员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术和设备，除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握，否则它们不可能被付诸使用，所以说，“管理的深处是激励”，激励起每一个员工的工作动机，是组织管理工作者所从事的重要工作之一。激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。也就是说，激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授研究发现，员工一般发挥出20%-30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇，如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%-90%，其中60%左右的差距就是激励的作用所致。
企业激励机制最根本的作用是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度。激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励，从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。
二、激励机制在实施过程中所产生的问题
（一）有效的激励机制并不等于增强所有员工的归属感
企业通过激励提高员工忠诚度从而实现员工对工作的高度投入，但也应理性看待其跳槽现象，建立合理的人才流动策略，防止人力资源的“格雷欣效应”。据专家研究，企业员工每年的更新低于2%，企业的发展将失去活力，如果高于10%，企业中将人人自危，人心不稳，给企业发展带来影响。要重视人才的流动，使每年员工的更新率保持在3%至5%。因为作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在人才市场上通过规范招聘，或通过有目标的市场竞争从其他企业“移植”，企业过剩的人才则流动到人才市场。
企业在执行流动策略时常常面临人才资源的“格雷欣效应”，即“劣才驱逐良才”的现象。企业为了解决长期存在的机构臃肿、人浮于事的状况，采用竞争上岗、优胜劣汰的办法裁减冗员。然而在此过程中，出现了低素质人员不愿走，高素质人才不愿留的不良局面，造成了“劣才驱逐良才”的结果。
（二）管理者和员工的角色定位单一性
由于传统人力资源管理角色的错误定位以及运作水平的低层次，企业造成的直接后果是：钢铁的工资分配制度；人才大量流失、优秀员工纷纷跳槽；人力资源素质低下；人力资源开发培训投资比例小；人员众多，人工成本不堪重负。传统的管理者和员工的关系正在由管理与被管理者的关系转变为多元化关系：管理与被管理的关系、合作伙伴的关系和决策者与顾问的关系。
首先，在传统的员工关系中，管理方享有决策权力。权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势地位，但这种优势地位在某些时间和场合也会发生逆转。企业所有利益相关者的利益都是通过共同愿景的实现来达成的。企业价值观是企业的伦理基准，是员工对事物的共同判定标准和共同行为准则，是组织规范的基础。有了共同的价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
三、基于人性假设性理论的权变激励机制
当企业认清激励在实施过程中所面临的问题时，应建立何种激励机制，才能调动员工的积极性？有关激励的理论非常多，学者看法不一，各有侧重。以卢桑斯为代表的权变理论学派强调，要根据组织所处的环境变化而随机应变，针对不同的情况，探求不同的管理模式与方法，不存在具有普遍适用和一成不变的最好的管理理论。权变理论认为企业应发现每个系统变量之间的关系类型和结构关系，针对不同条件寻找适合的管理模式和方法。对于企业的激励机制来说应针对激励对象、激励环境采取差异性激励措施，调动员工的积极性。以下是基于人性假设分析，建立的相应激励机制和激勵方法。
经济人假设把工人看作只有经济利益需求，尽可能逃避责任的人，对于企业中存在的经济人在管理上通常采取“胡萝卜加大棒”式的利益刺激和经济处罚相结合的激励方法，促使工人好好干活以及得到相应的报酬。
社会人的概念是由美国的乔治E梅奥提出，他带领他的助手们进行了著名的霍桑实验，并且在此基础上提出了“社会人”概念。梅奥认为工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面的追求，包括追求人与人之间的友情、安全感、归属感和收入尊重等；工人不但是正式团体的成员，而且还形成了非正式团体。企业调动员工的主动性、积极性和创造性的同时，也要赋予企业员工以更大的自主性。
麦克雷戈提出了著名的“X——Y”理论，科学管理理论命名为“X理论”，提出与X理论相对立的“Y理论”。“Y理论”认为人并不是天生厌恶工作的，在工作中消耗体力和智力，就像休息和游戏一样自然和愉悦，人具有自我指挥和控制的能力，有解决问题的丰富想象力和创造力，人的智力潜能只得到了部分发挥，企业要创造适宜的工作环境和工作条件，通过内在的激励手段调动员工的积极性。
Y理论认为美国企业生产率低，经济增长速度落后于日本的根本原因就在于美国企业“不重视人的作用”，日本经济奇迹的发生源于集体主义价值观和团队精神，职工对企业的忠诚度高，优于美国的个人主义价值观。企业管理者须强调企业的信任感、亲密度和凝聚力，也就是要建立“信任的微妙性和人与人之间的亲密性”来激励员工。
以上的人性假设都是以人性不变性为前提的，并认为人性在本质上是共同的、没有差别的，而看不到在不同场合和不同境况下人性的转换和变化，管理者要依据其人性假设采取灵活的激励措施，建立以适应人性为基础的激励机制。
总之，激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。不同类型的企业应依据自身实际情况来建立符合自身发展需要的激励机制，唯有此才能最大限度地调动人们潜在的积极性，使员工出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
参考文献
[1]王 军.21世纪人力资源管理的角色调整与趋势[J].理论与改革.2004，（3）
[2]赵 娅.扁平化结构下的人力资源激励机制[J].现代企业.2008,（8）
[3]陈志雄.浅谈人力资源与现代企业管理[J].法制与经济.2008,（8）
[4]黄林江.我国人力资源管理发展趋势分析[J].天中学刊.2008,（8）
[5]凌 云.论人力资源管理角色的转换[J].经济问题探索.2002,（10）
【关键词】人力资源;激励机制;权变
一、激励的概述及分类
激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，只有当其能力和天赋发挥出来才能够为组织带来益处，而员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术和设备，除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握，否则它们不可能被付诸使用，所以说，“管理的深处是激励”，激励起每一个员工的工作动机，是组织管理工作者所从事的重要工作之一。激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。也就是说，激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授研究发现，员工一般发挥出20%-30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇，如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%-90%，其中60%左右的差距就是激励的作用所致。
企业激励机制最根本的作用是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度。激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励，从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。
二、激励机制在实施过程中所产生的问题
（一）有效的激励机制并不等于增强所有员工的归属感
企业通过激励提高员工忠诚度从而实现员工对工作的高度投入，但也应理性看待其跳槽现象，建立合理的人才流动策略，防止人力资源的“格雷欣效应”。据专家研究，企业员工每年的更新低于2%，企业的发展将失去活力，如果高于10%，企业中将人人自危，人心不稳，给企业发展带来影响。要重视人才的流动，使每年员工的更新率保持在3%至5%。因为作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在人才市场上通过规范招聘，或通过有目标的市场竞争从其他企业“移植”，企业过剩的人才则流动到人才市场。
企业在执行流动策略时常常面临人才资源的“格雷欣效应”，即“劣才驱逐良才”的现象。企业为了解决长期存在的机构臃肿、人浮于事的状况，采用竞争上岗、优胜劣汰的办法裁减冗员。然而在此过程中，出现了低素质人员不愿走，高素质人才不愿留的不良局面，造成了“劣才驱逐良才”的结果。
（二）管理者和员工的角色定位单一性
由于传统人力资源管理角色的错误定位以及运作水平的低层次，企业造成的直接后果是：钢铁的工资分配制度；人才大量流失、优秀员工纷纷跳槽；人力资源素质低下；人力资源开发培训投资比例小；人员众多，人工成本不堪重负。传统的管理者和员工的关系正在由管理与被管理者的关系转变为多元化关系：管理与被管理的关系、合作伙伴的关系和决策者与顾问的关系。
首先，在传统的员工关系中，管理方享有决策权力。权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势地位，但这种优势地位在某些时间和场合也会发生逆转。企业所有利益相关者的利益都是通过共同愿景的实现来达成的。企业价值观是企业的伦理基准，是员工对事物的共同判定标准和共同行为准则，是组织规范的基础。有了共同的价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
三、基于人性假设性理论的权变激励机制
当企业认清激励在实施过程中所面临的问题时，应建立何种激励机制，才能调动员工的积极性？有关激励的理论非常多，学者看法不一，各有侧重。以卢桑斯为代表的权变理论学派强调，要根据组织所处的环境变化而随机应变，针对不同的情况，探求不同的管理模式与方法，不存在具有普遍适用和一成不变的最好的管理理论。权变理论认为企业应发现每个系统变量之间的关系类型和结构关系，针对不同条件寻找适合的管理模式和方法。对于企业的激励机制来说应针对激励对象、激励环境采取差异性激励措施，调动员工的积极性。以下是基于人性假设分析，建立的相应激励机制和激勵方法。
经济人假设把工人看作只有经济利益需求，尽可能逃避责任的人，对于企业中存在的经济人在管理上通常采取“胡萝卜加大棒”式的利益刺激和经济处罚相结合的激励方法，促使工人好好干活以及得到相应的报酬。
社会人的概念是由美国的乔治E梅奥提出，他带领他的助手们进行了著名的霍桑实验，并且在此基础上提出了“社会人”概念。梅奥认为工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面的追求，包括追求人与人之间的友情、安全感、归属感和收入尊重等；工人不但是正式团体的成员，而且还形成了非正式团体。企业调动员工的主动性、积极性和创造性的同时，也要赋予企业员工以更大的自主性。
麦克雷戈提出了著名的“X——Y”理论，科学管理理论命名为“X理论”，提出与X理论相对立的“Y理论”。“Y理论”认为人并不是天生厌恶工作的，在工作中消耗体力和智力，就像休息和游戏一样自然和愉悦，人具有自我指挥和控制的能力，有解决问题的丰富想象力和创造力，人的智力潜能只得到了部分发挥，企业要创造适宜的工作环境和工作条件，通过内在的激励手段调动员工的积极性。
Y理论认为美国企业生产率低，经济增长速度落后于日本的根本原因就在于美国企业“不重视人的作用”，日本经济奇迹的发生源于集体主义价值观和团队精神，职工对企业的忠诚度高，优于美国的个人主义价值观。企业管理者须强调企业的信任感、亲密度和凝聚力，也就是要建立“信任的微妙性和人与人之间的亲密性”来激励员工。
以上的人性假设都是以人性不变性为前提的，并认为人性在本质上是共同的、没有差别的，而看不到在不同场合和不同境况下人性的转换和变化，管理者要依据其人性假设采取灵活的激励措施，建立以适应人性为基础的激励机制。
总之，激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。不同类型的企业应依据自身实际情况来建立符合自身发展需要的激励机制，唯有此才能最大限度地调动人们潜在的积极性，使员工出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
参考文献
[1]王 军.21世纪人力资源管理的角色调整与趋势[J].理论与改革.2004，（3）
[2]赵 娅.扁平化结构下的人力资源激励机制[J].现代企业.2008,（8）
[3]陈志雄.浅谈人力资源与现代企业管理[J].法制与经济.2008,（8）
[4]黄林江.我国人力资源管理发展趋势分析[J].天中学刊.2008,（8）
[5]凌 云.论人力资源管理角色的转换[J].经济问题探索.2002,（10）