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时逢盛夏8月，郑好已经营4年的其他画廊（Other Gallery）行将告别，以“蜕变”谢幕。而早些时候，他们在北京与温州的展览空间也已结束业务。据画廊官方微博发布的声明：“由于我们将集中精力投身于昊·美术馆事业。为了让美术馆更具学术性、独立性、权威性，经过艰难抉择后决定结束Other Gallery画廊业务，Other Gallery将以崭新的姿态投身于国际艺术衍生品的拓展事业。”
对上海滩艺术圈来说，2013年无疑是私人美术馆来临的转折年。今年秋季，上海还将迎来3座私人美术馆的开馆，分别是“余德耀美术馆”和与之毗邻而建的“龙·当代美术馆”，以及由万和酒店投资集团董事长郑好经营的“昊·美术馆”，再加上已经迁入新址的喜马拉雅美术馆，上海滩进入私人美术馆“百家争鸣”的时代。此一波私人美术馆兴建之风，究竟是资本逐利时代的附属产物，还是文化繁荣大发展的必然趋势？这一“私”的性质，也带出了诸多不确定因素。
温州商人郑好，让人忽视了他本是学艺术出身。所以他才会在积累了一定的资金后开始走向艺术品收藏道路。郑好的第一件收藏是翡翠；后来为了在酒店着意营造一些艺术的氛围，郑好开始系统地关注现当代艺术，慢慢形成了以掐丝珐琅和现当代艺术为主的收藏体系。
从收藏家到美术馆创始人，对郑好来说是一个很大的转变。然而在此之前，郑好的重心在经营画廊上。其他画廊于2009年成立于北京798艺术区，随着画廊的快速发展，又分别在上海莫干山艺术区和温州设立了展览空间。不过，郑好并没有亲自参与到画廊业务中，他邀请的画廊运营总监皆是西方人，走国际化路线：从早先的美国策展人劳尔·扎穆迪奥，到2012年之后的德籍运营总监魏龙德。有着艺术史背景和柏林古根海姆近10年的艺术行业经验的魏龙德，给其他画廊带来更为国际化的视野，也带来一些颇为先锋的当代艺术展。然而或许是这些展览过于先锋导致受众群和买家群十分有限，画廊的盈利状况不容乐观。据笔者了解，如今选择转型的主因在于其他画廊投入多、回报少，长期处于亏损状态。画廊业务关闭后，原画廊团队皆加入到昊·美术馆的营运中去。而早在去年，昊·美术馆的各项工作已经陆续开展，温州的美术馆先行营运，今年9月即有一个韩国艺术展将举办。只是上海这边的情况稍有变化。
对郑好而言，空间的性质是画廊还是美术馆似乎不是那么重要。上海市政府加大对艺术的扶持力度，在外高桥筹建艺术岛也给画廊经营不善的郑好提供了机会。昊·美术馆先前对外宣称落户张江，投靠郑好旗下的地产，而今美术馆已决定落户外高桥艺术岛。能拿到这一块地，对于私人美术馆的长远发展来看是非常有利的。但为了配合政府建设进度，昊·美术馆只能推迟开馆时间。
此外，郑好私人收藏不断扩充，也与一些机构联合举办了一些展览，如去年底上海美术馆搬迁前最后一次展览“中国表现”，即为郑好个人收藏展。即将于9月 7日在中央美术学院开幕的“社会雕塑：博伊斯在中国”亮相，共有306件，也是出自郑好的收藏。目前昊·美术馆的各项工作已经全面展开；而美术馆的收藏将70%立足亚洲，30%放在国际，博伊斯作品的收藏正是这30%中的重头。
郑好一直在各大媒体的专访中强调艺术支持商业，商业支持艺术的滚动性发展。不过，有好的意愿并非意味着有持续经营的能力，这一点从此番郑好放弃画廊经营的举措可见一斑。郑好作为商人涉足艺术圈，可以首先借由画廊这个平台积累圈内人脉和经验，然而经营画廊对团队的要求非常高，需要对艺术家、尤其是年轻艺术家精心栽培，这是一个长远的过程，和投机的心态是不同的。
在上海经营得不错的画廊，除了像香格纳这样老一辈外资画廊，由经验丰富、眼光老到的西方收藏家、艺术经纪人掌舵外，本地画廊中能把品牌打响的屈指可数。画廊的经营需要建立稳定的客户群，这是画廊立足的根基，这正是其他画廊缺失的。此外，画廊的展览作品定位过于先锋，光顾着走国际化路线，却忽视了自己立足国内市场这一事实；因而大大限制了受众群。画廊本身策展模式也存在问题，他们推出的很多展览并非自己的签约艺术家，重心跑偏，定位失误，导致了画廊最终的结局。至于很多人觉得郑好作为出资者应该把画廊继续经营下去，认为画廊和美术馆是并行不误的观点，龙门雅集董事长李亚俐如是说：“他的决定是对的。美术馆和画廊的文化与功能定位自古完全不同，其中当然有非常大的矛盾。如果没有到国外亲自了解私人美术馆的呈现与营运，是不能了解两者间的区隔的。用中国的混乱标准来思索，怎么想得清楚？”
关于美术馆的建设，郑好明确提出未来是以学术为导向，实行理事会体制下的执行馆长负责制，由专业的学术团队来开展公共教育、策展以及管理收藏体系。郑好也坦承他现在碰到的问题便是人才结构的优化，如果要和国内外大的美术馆进行互动，还需要更多的国际化人才，这样才会为美术馆带来未来。他当初邀请原阿拉里奥画廊总监尹在甲来做馆长，就是基于这个理念。然而笔者较为担心的是团队的建设是否真的能如郑好的理想构架组建起来。据笔者了解到，原班画廊团队将并入到美术馆工作，原画廊运营总监魏龙德将作为尹在甲的助理参与到美术馆筹建工作之中，目前团队还处在磨合期，职位分工还未最终确定。画廊与美术馆这两个性质完全不同的体系，如何能合二为一？
另据了解，美术馆方面的资金来源主要有三部分：一是郑好所在万和集团的资金；二是美术馆旗下的项目，比如基金会或者拓展项目；三是来自酒店方面的活动合作，比如时尚品牌活动等。总体而言，是以商业养艺术的运营模式。在这一方面，北京泰康空间或许是非常值得学习的。已有10年历史的北京泰康空间既是泰康人寿的企业收藏机构，又是对外公开运营的艺术空间，还计划升级为企业美术馆。商业养艺术、艺术反过来为企业品牌锦上添花。商人涉足艺术圈，盈利往往并非首要目的，私人收藏渐多，就需要有空间去存放或展示，需要有专门的团队打理；加之政府的扶持，目前仿佛正值中国私人美术馆兴起的好时机。
对上海滩艺术圈来说，2013年无疑是私人美术馆来临的转折年。今年秋季，上海还将迎来3座私人美术馆的开馆，分别是“余德耀美术馆”和与之毗邻而建的“龙·当代美术馆”，以及由万和酒店投资集团董事长郑好经营的“昊·美术馆”，再加上已经迁入新址的喜马拉雅美术馆，上海滩进入私人美术馆“百家争鸣”的时代。此一波私人美术馆兴建之风，究竟是资本逐利时代的附属产物，还是文化繁荣大发展的必然趋势？这一“私”的性质，也带出了诸多不确定因素。
温州商人郑好，让人忽视了他本是学艺术出身。所以他才会在积累了一定的资金后开始走向艺术品收藏道路。郑好的第一件收藏是翡翠；后来为了在酒店着意营造一些艺术的氛围，郑好开始系统地关注现当代艺术，慢慢形成了以掐丝珐琅和现当代艺术为主的收藏体系。
从收藏家到美术馆创始人，对郑好来说是一个很大的转变。然而在此之前，郑好的重心在经营画廊上。其他画廊于2009年成立于北京798艺术区，随着画廊的快速发展，又分别在上海莫干山艺术区和温州设立了展览空间。不过，郑好并没有亲自参与到画廊业务中，他邀请的画廊运营总监皆是西方人，走国际化路线：从早先的美国策展人劳尔·扎穆迪奥，到2012年之后的德籍运营总监魏龙德。有着艺术史背景和柏林古根海姆近10年的艺术行业经验的魏龙德，给其他画廊带来更为国际化的视野，也带来一些颇为先锋的当代艺术展。然而或许是这些展览过于先锋导致受众群和买家群十分有限，画廊的盈利状况不容乐观。据笔者了解，如今选择转型的主因在于其他画廊投入多、回报少，长期处于亏损状态。画廊业务关闭后，原画廊团队皆加入到昊·美术馆的营运中去。而早在去年，昊·美术馆的各项工作已经陆续开展，温州的美术馆先行营运，今年9月即有一个韩国艺术展将举办。只是上海这边的情况稍有变化。
对郑好而言，空间的性质是画廊还是美术馆似乎不是那么重要。上海市政府加大对艺术的扶持力度，在外高桥筹建艺术岛也给画廊经营不善的郑好提供了机会。昊·美术馆先前对外宣称落户张江，投靠郑好旗下的地产，而今美术馆已决定落户外高桥艺术岛。能拿到这一块地，对于私人美术馆的长远发展来看是非常有利的。但为了配合政府建设进度，昊·美术馆只能推迟开馆时间。
此外，郑好私人收藏不断扩充，也与一些机构联合举办了一些展览，如去年底上海美术馆搬迁前最后一次展览“中国表现”，即为郑好个人收藏展。即将于9月 7日在中央美术学院开幕的“社会雕塑：博伊斯在中国”亮相，共有306件，也是出自郑好的收藏。目前昊·美术馆的各项工作已经全面展开；而美术馆的收藏将70%立足亚洲，30%放在国际，博伊斯作品的收藏正是这30%中的重头。
郑好一直在各大媒体的专访中强调艺术支持商业，商业支持艺术的滚动性发展。不过，有好的意愿并非意味着有持续经营的能力，这一点从此番郑好放弃画廊经营的举措可见一斑。郑好作为商人涉足艺术圈，可以首先借由画廊这个平台积累圈内人脉和经验，然而经营画廊对团队的要求非常高，需要对艺术家、尤其是年轻艺术家精心栽培，这是一个长远的过程，和投机的心态是不同的。
在上海经营得不错的画廊，除了像香格纳这样老一辈外资画廊，由经验丰富、眼光老到的西方收藏家、艺术经纪人掌舵外，本地画廊中能把品牌打响的屈指可数。画廊的经营需要建立稳定的客户群，这是画廊立足的根基，这正是其他画廊缺失的。此外，画廊的展览作品定位过于先锋，光顾着走国际化路线，却忽视了自己立足国内市场这一事实；因而大大限制了受众群。画廊本身策展模式也存在问题，他们推出的很多展览并非自己的签约艺术家，重心跑偏，定位失误，导致了画廊最终的结局。至于很多人觉得郑好作为出资者应该把画廊继续经营下去，认为画廊和美术馆是并行不误的观点，龙门雅集董事长李亚俐如是说：“他的决定是对的。美术馆和画廊的文化与功能定位自古完全不同，其中当然有非常大的矛盾。如果没有到国外亲自了解私人美术馆的呈现与营运，是不能了解两者间的区隔的。用中国的混乱标准来思索，怎么想得清楚？”
关于美术馆的建设，郑好明确提出未来是以学术为导向，实行理事会体制下的执行馆长负责制，由专业的学术团队来开展公共教育、策展以及管理收藏体系。郑好也坦承他现在碰到的问题便是人才结构的优化，如果要和国内外大的美术馆进行互动，还需要更多的国际化人才，这样才会为美术馆带来未来。他当初邀请原阿拉里奥画廊总监尹在甲来做馆长，就是基于这个理念。然而笔者较为担心的是团队的建设是否真的能如郑好的理想构架组建起来。据笔者了解到，原班画廊团队将并入到美术馆工作，原画廊运营总监魏龙德将作为尹在甲的助理参与到美术馆筹建工作之中，目前团队还处在磨合期，职位分工还未最终确定。画廊与美术馆这两个性质完全不同的体系，如何能合二为一？
另据了解，美术馆方面的资金来源主要有三部分：一是郑好所在万和集团的资金；二是美术馆旗下的项目，比如基金会或者拓展项目；三是来自酒店方面的活动合作，比如时尚品牌活动等。总体而言，是以商业养艺术的运营模式。在这一方面，北京泰康空间或许是非常值得学习的。已有10年历史的北京泰康空间既是泰康人寿的企业收藏机构，又是对外公开运营的艺术空间，还计划升级为企业美术馆。商业养艺术、艺术反过来为企业品牌锦上添花。商人涉足艺术圈，盈利往往并非首要目的，私人收藏渐多，就需要有空间去存放或展示，需要有专门的团队打理；加之政府的扶持，目前仿佛正值中国私人美术馆兴起的好时机。