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假如把中国的“走出去”战略视作一盘大棋局，最聪明的中国商人——浙江企业家，至少可以称得上是“马前卒”。
这个比喻并不完全——它仅能表达浙商在“走出去”中的先行者角色，而不能说明浙江企业家在世界范围内的茁壮生长。
其实，“走出去”也在改变浙江企业家“行商”的传统。
浙江境外投资在过去三年年均增长26.5%。截至2014年5月底，已經审批和核准的境外企业和机构达到6647家，连续10年全国第一，境外投资总额达203.7亿美元，分布在141个国家和地区。
另一项统计数据是，浙江对外投资主体的三分之二是民营企业，四分之三的资金来自民营企业。
从卖东西到投资建厂，以及各种创造性的运营模式，浙江人在世界各地建立基地，落地生根，伸展网络。
传统与现实需求交织，造就了浙江制造的海外生存实践。
从中国的角度来说，这却是产业升级的必经之路。
国内楼宇布线行业最好的企业之一——宁波一舟集团董事长张文阳发现，欧洲第二大消费电子配件供应商“威运高”向他的企业采购一根电脑连接线，价格为5元人民币，然后在欧洲以每根5欧元的价格零售。
历经十多年积累，一舟集团用1000万欧元的代价控股“威运高”，实现“快速走出去”。张文阳告诉《瞭望东方周刊》，这是一次真正的品牌提升。
从产品到模式，浙江人“走出去”的方式各不相同。而目前官方正在做实“三个浙江”：地理上的浙江省，浙江之外的浙江，最新的一个就是“境外的浙江”。
2014年夏，杭州之江饭店会议大厅，200多位浙江企业家云集浙江省境外投资企业协会首届会员代表大会。浙江华立集团总裁肖琪经当选为首任会长。
他感慨道：我们一定要抱团出海。
现场全体起立，掌声一片。
走出去为什么
正泰电器副总裁张智寰还记得，2002年她负责正泰集团国际贸易部时的尴尬。
这家创立于1984年的电气企业，开始只是一家开关厂，现已跻身中国最好的电气制造企业行列。
当时的情况是，一方面正泰需要进一步塑造品牌形象，如此，国际化几乎是一条必行之路。同时，在浙江自改革开放初期就产生的外贸气氛之下，一家企业做大似乎必不可少地要扩大国际市场份额。
张智寰带着团队，拖着几十斤重的产品和行李箱，奔波于全球各地的展会，“摆摊位”。
某日在埃及展会上，欧洲采购商在正泰电器的展台前转了转，低声嘟囔说：“中国货，都是假冒伪劣。”
张智寰那时还不到30岁，年轻气盛，站起身把欧洲人拉回展台：“先生，你有两只眼睛，我也有两只眼睛，你不是我，你哪里能看出我们的产品是假冒伪劣？欢迎测试和试用。”
对方悻悻而去。张智寰对《瞭望东方周刊》说，她至今仍记得那双蓝眼睛里的不屑眼神，“一辈子忘不掉”。
那时，产值已接近1亿元人民币的一舟集团也在思考自己的品牌和模式。这家原名为鄞县东亚线缆厂的企业，最早只有几个工人和一套生产设备。
其后，作为浙江制造的典型代表，在贴牌生产的推动下，前十年这家企业的平均年增长率达到80%左右。
外人觉得张文阳日子很好过，他却发现随着生产成本的提高和行业竞争的加剧，企业利润逐渐下滑。
一舟集团的一种转型是进入互联网基础设施领域产品，把分散的产品集合成综合布线业务。但是，“只是做代工，做到世界第一又怎么样？还不是给别人打工？我必须缩短与客户的距离。”张文阳说。
2001年，“一舟”品牌应运而生。
在这个时间节点上，张文阳承认，运营品牌是一场漫长征途的开始。当然，他那时也没有想到，会在不到十年后收购自己的“东家”——德国威运高集团。
虽然很多人把浙商对外投资的起点放在上世纪80年代初，但2000年前后开始的尝试，拉开了这一轮浙商“走出去”的大幕。
说到底，浙江是个经济大省，也是资源小省。比如一次性能源自给率常年徘徊在5%上下，走到更广阔的地方，获得市场和资源，从古代起就是浙商的经营原则，这也正是“行商”的由来。
而从上世纪70年代末起，浙江在成为贸易大省的同时，制造业也从一个个乡镇蓬勃兴起，乃至于一个乡镇垄断一个细分行业已经司空见惯。
由此，浙江制造和“走出去”成为一对天生的双胞胎。
被逼迫的浙商
浙江大学教授、国际经济研究所所长赵伟告诉《瞭望东方周刊》，浙江企业高度外向，产品对海外市场有高依存度，最早“走出去”的方式是产品输出，通过外贸将大量的中国制造输出海外。
“到2000年以后，一批优秀的外贸企业人才生成。”他认为，这是一个关键因素，更重要的是，“浙江经济在‘九五’末期就完成了由传统计划经济向初级市场经济的制度转型，以及工业化前中期的经济发展。”
另一个重要情况是，“九五”末期，“推动浙江经济转型与发展的原有动力，都出现不同程度的衰减现象，民营企业制度创新的空间越来越小，双重外向化遇到阻力越来越大。”赵伟说。
这位研究者告诉本刊记者，浙江低附加值的劳动密集型产品，国内市场日趋饱和，国际市场竞争日益激烈，必须利用更强力地“走出去”战略，创造经济增长新的动力。
“更强力”的一个关键意思是：简单地“卖出去”，已不能解决浙商的发展空间问题。
“2003年，正泰的一批货刚到意大利海关，我与分销商正在西西里岛海滩晒太阳，一个电话打来，我们的货被海关扣了。原来是竞争对手得知我们的货到港，恶意挑事先把我们告了。”张智寰记忆犹新。
张智寰自称现在已是半个法律专家，她将这些恶意诉讼分为战略诉讼和战术诉讼。
“在走出去的过程当中，有时候中国的产品进入到他们的销售领地，他们会想一些法子遏制你的进入，挑起诉讼，恶告侵犯专利等，这叫战略诉讼;有些具体针对某一批货，诽谤产品涉嫌倾销或者漏税，这些叫战术诉讼。”张智寰说。正泰据理力争、冷静应对的同时，进一步加大技术创新，不断认识国际商业规则。 1999年，华立集团主打产品电能表的销量已连续9年稳居全国第一。当时决定海外布局制造基地的原因是：突破日益严重的出口贸易壁垒，降低关税成本。
然而，当2000年初他们前往泰国调研时，发现那里的电表市场已硝烟弥漫：日本企业形成了品牌优势，三菱和富士的产品大行其道。一家法国与泰国合资的电表企业刚刚宣布破产。
“我们首先考虑收购一家泰国企业，但对方要价太高谈不拢。”肖琪经说。他向集团董事长汪力成建议：“不如租厂房自己做工厂。”
当年3月，华立集团在泰国曼谷附近租了一间400多平方米的厂房，把一条生产线和核心零部件运过去，3个月后就生产出了电表。
华立电表的进入让竞争对手大吃一惊，各种围追堵截的考验轮番登场。
很快，当地最主要的采购商泰国电力公司临时提高了产品准入门槛，特别要求电表核心配件必须在泰国生产，这无疑是针对新来者。
华立集团与对方据理力争，写信给泰国的商务部门和中国驻泰使馆，终于迫使对方撤销了这项规定。
2002年年中，华立集团的泰国分公司终于成功赢得泰国电力公司的一张大单，扭亏为盈。
大成本和大耐心
在描述浙江企业“走出去”的模式时，浙商研究会理事邹建锋以正泰集团和华立集团作了一番比较。
他对《瞭望东方周刊》说，这是浙江企业“走出去”的最重要的两种方式：以华立集团为代表的先行者，突破壁垒，到海外建工厂抢市场;正泰集团则深深扎根中国，在产品的定价和质量上逐步与世界同行接轨。
从2002年起连续5年，正泰集团的海外业务发展到70多个国家和地区，外贸出口额每年保持50%到60%的增幅。
张智寰称，其中关键是“激烈的国际市场让正泰集团对正泰的产品有全新视角的思考”。
2003年，她一举砍掉几千万元人民币的海外低价订单，引起公司内部的争议，却得到正泰集团总裁南存辉的支持。
“贴牌不能光看利润，必须看整个品牌在区域内的知名度。我们定位向欧洲同行看齐，逐渐形成自己的品牌，贴牌生产是品牌营销途径，而不是企业的终极目标。”张智寰说，砍掉低价订单后，业绩一度下滑。但3个月后，新的订单源源不断地补充进来。
“走过早期的草莽时代，后期都是殊途同归，按照全球市场的规则来做生意。”邹建锋说。
中国制造的质量名声也是华立集团曾经遭遇的问题。
泰国电力的采购商一度拿中国采购的经历开玩笑：2000年前，泰国电力曾在上海采购过一批变压器，全都漏油。
为了解决质量和品牌问题，华立集团在泰国设厂的成本并不低。肖琪经说，其实在2000年后的初始阶段，泰国的经济发展水平比中国还要高。在那里雇佣一个工程师的工资是每个月约8000元人民币，而国内不过4000多元。
“用成熟工人，用最好的工程师和最好的原料，唯有产品质量最好才能赢得尊重。”肖琪经说。
张智寰则告诉本刊记者：“正泰对产品的定价，比国内同行高30%，這是我对产品质量的信心。”
2002年，由4个年轻人组成的正泰国际工程部成立。张智寰回忆，虽然竭尽全力，但国际工程部的前两年颗粒无收，还花掉了几百万元人民币的差旅成本。
第三年，他们终于获得一个中亚国家的20万美元订单，所有人都泪流满面。
必须的抱团
赵伟将浙江企业“走出去”的过程分为两个阶段：第一阶段是2000年到2008年，为“探索期”，其中又以2005年为界。
“在2000年到2005年之间，浙江‘走出去’的基本是国有企业。2005年后，包括华立集团在内的实力雄厚的民营企业大步出海，到海外开设工厂，拓宽海外贸易渠道，突破日益严重的贸易壁垒。”他说。
2004年，华立集团开始了新的“走出去”尝试——建设已经成为中国企业“走出去”平台典范的泰中罗勇工业园。
按照泰国政策规定，若在泰国买地设厂生产，能再减免一部分企业所得税。
泰中罗勇工业园区总经理徐根罗告诉本刊记者，当时泰国最大工业地产商安美德集团只与日本人、韩国人打过交道。虽然从未与中国企业有过合作，但与华立集团的合作还是引起了他的兴趣。
一年后，位于泰国曼谷郊区镇雄的新工厂落成。它后来升级为工业园，希望吸引更多的中国制造企业入驻。
2005年7月1日，占地12平方公里的泰中罗勇工业园成功落地。第二年，浙江衢州的常山皮尔轴承第一个入驻。
如今的罗勇工业园已经有60多家中国制造的企业入驻，形成了一个年产值10亿多美元的海外生产基地。
在采访期间，肖琪经特别强调华立集团在泰国的本地化。他戏称，如今的徐根罗看上去更像泰国人。
过去14年，徐根罗回国的时间累计不超过一年。
“华立的一些员工都在泰国安家落户，很多男员工都娶了泰国姑娘，国家鼓励我们‘走出去’，这让我们更有信心将工业园办好。”肖琪经说。
在罗勇工业园，已经有600多名中国籍员工，不仅安厂，还要安家——第一所中文小学正在建造，围绕中国人吃穿住行的配套也逐渐多起来。
金融危机“机会”
很快，2008年全球性金融危机出现，浙江也有震荡：一些企业收缩战略，而另外一些企业趁机扩张。
“这期间的‘走出去’方式发生改变，浙江企业通过并购方式完成‘走出去’战略，成为主流。”赵伟总结。
比较典型的是吉利并购沃尔沃，通过资本并购方式，将汽车行业外国的产业全部吸收到自身的产业主体内，实现产业的高度整合。一些评论认为，这表示浙江企业的“走出去”战略到了成熟期。
与稳扎稳打的前辈相比，一舟集团是轻装出海的新锐。
2011年6月，一舟集团斥资1000万欧元，完成对德国上市公司“威运高”股份公司的收购和控股，“蛇吞象”一度引起业内轰动。 在此之前的将近十年里，一舟集团一直在低调积累，俗话说就是“跑量”，尽管渠道都是别人的，品牌建设则慢步前行，一直难以出现“跨越性”的发展。
成立于1920年的“威运高”，号称“插座产业中的奔驰”，当时在消费品电子配件领域中是欧洲第二大专业提供电视、电脑、电子消费品配件智能解决方案的上市公司。
欧洲经济出现衰退后，“威运高”的现金流遇到问题，来自爱尔兰的第一大股东进行债转股、剥离债务后，决定出售了之。
“在收购威运高之前，我们是它的供应商，比较了解。它的渠道分布在欧洲30多个国家和地区，有1.5万个终端销售点。金融危机让它陷入困境，但是它在欧洲的品牌和销售渠道优势完全符合一舟集团的战略，这种机会可遇而不可求。”张文阳回忆说。
一舟集团收购“威运高”历时超过半年。签署合同当天，爱尔兰股东才将威运高的银行债务重组协议作为附件拿了出来，其厚度甚至超过了主协议。
中国人及时中止了协议签署进程，结果发现附件中有一系列限制内容：“威运高”旗下子公司的股权已经质押给了银行，公司人事变动等因素导致运营成本增加，收购需要经持有债权的银行同意，如此种种。
谈判重启，最终一舟集团以1000万欧元收购对方66%以上的股份。
当然，更大的挑战还在后面。比如收购“威运高”后，一舟集团的全球四大客户便停止与其业务往来，这些代工业务让一舟集团当年订单损失1000万美元。
张文阳觉得，这是国际化和“走出去”必须经历的“痛苦”。
互联网的新机会
同样在2008年，当金融危机袭来的时候，正泰的高端产品诺雅克正式推向市场，标志着正泰高调挺进高端低压电器领域。
正泰此举的背景是：当时中国的电气工业规模已居世界前列，但鲜有具世界级竞争力的电气品牌，正泰也仅在大众市场具有强大竞争力，在中国的高端市场上还未形成优势。
2013年底，正泰收购德国知名光伏企业Conergy旗下法蘭克福的光伏组件业务，成为德国东部最大的太阳能工厂。在2014年10月底的正泰集团创业30周年纪念大会上，正泰明确将全球化战略、投资并购战略作为企业未来发展的重要战略。
2008年后，浙江企业走出去方式令人眼花缭乱，从产品输出彻底跨越到资本输出、收购海外上市公司或者借船出海收购竞争对手渠道。
作为国内楼宇布线行业唯一在海外用自己品牌布局的中国企业，目前一舟集团有美洲、欧洲和亚洲的三个销售平台，年业务额超过3亿美元。
这三个平台的管理采取不同模式：亚太地区以中国为中心，各个国家设立代表处，如迪拜、新加坡和莫斯科;欧洲区的业务以依托收购的威运高为渠道和中心，利用其原有销售网络拓展;设在美国的美洲公司以海外分公司的方式，在海外单独接单开展业务。
如今一舟集团有海外员工400多人，但欧洲区没有一个中国人，美国区只有一名国内派去的员工。
张文阳却满不在乎，笑称做企业就是要相信别人，企业也必须拥有现代管理机制和完善的法律机制。
赵伟也在关注类似一舟集团的快速“走出去”现象，他将此归类为互联网时代的新成果。
2014年12月19日，宁波市第一个真正意义上的跨境电商园区——一舟跨境电商园区正式开园。成立仪式上，张文阳有一番意味深长的致辞。
“中国的制造业太苦了，现在中国制造需要新的商业模式，把渠道做通，不断缩短与客户的距离，帮助更多企业‘走出去’，才能让中国制造获得更多的利润。”张文阳说，这是他成立跨境电商园的初衷。
依托电商园区平台，入驻园区企业可以共享物流、信息和仓储等电商全产业链服务，让中国企业有更迅捷的渠道走出去，张文阳从自己走出去的过程中摸索出经验。
赵伟认为，这是给民营企业为主的浙商、特别是其中的中小型企业的新机会，“通过互联网平台和互联网思维，小企业能迅速做大做强，大企业和小企业都在一个平台上竞争，一些中小企业在国有企业控制薄弱的地方，通过互联网工具，迅速完成资本积累，又迅速到海外扩张，这在以前是无法想象的。”
毋庸置疑，跨境电商可以让中国企业在全球价值链中进行利益再分配。
这个比喻并不完全——它仅能表达浙商在“走出去”中的先行者角色，而不能说明浙江企业家在世界范围内的茁壮生长。
其实，“走出去”也在改变浙江企业家“行商”的传统。
浙江境外投资在过去三年年均增长26.5%。截至2014年5月底，已經审批和核准的境外企业和机构达到6647家，连续10年全国第一，境外投资总额达203.7亿美元，分布在141个国家和地区。
另一项统计数据是，浙江对外投资主体的三分之二是民营企业，四分之三的资金来自民营企业。
从卖东西到投资建厂，以及各种创造性的运营模式，浙江人在世界各地建立基地，落地生根，伸展网络。
传统与现实需求交织，造就了浙江制造的海外生存实践。
从中国的角度来说，这却是产业升级的必经之路。
国内楼宇布线行业最好的企业之一——宁波一舟集团董事长张文阳发现，欧洲第二大消费电子配件供应商“威运高”向他的企业采购一根电脑连接线，价格为5元人民币，然后在欧洲以每根5欧元的价格零售。
历经十多年积累，一舟集团用1000万欧元的代价控股“威运高”，实现“快速走出去”。张文阳告诉《瞭望东方周刊》，这是一次真正的品牌提升。
从产品到模式，浙江人“走出去”的方式各不相同。而目前官方正在做实“三个浙江”：地理上的浙江省，浙江之外的浙江，最新的一个就是“境外的浙江”。
2014年夏，杭州之江饭店会议大厅，200多位浙江企业家云集浙江省境外投资企业协会首届会员代表大会。浙江华立集团总裁肖琪经当选为首任会长。
他感慨道：我们一定要抱团出海。
现场全体起立，掌声一片。
走出去为什么
正泰电器副总裁张智寰还记得，2002年她负责正泰集团国际贸易部时的尴尬。
这家创立于1984年的电气企业，开始只是一家开关厂，现已跻身中国最好的电气制造企业行列。
当时的情况是，一方面正泰需要进一步塑造品牌形象，如此，国际化几乎是一条必行之路。同时，在浙江自改革开放初期就产生的外贸气氛之下，一家企业做大似乎必不可少地要扩大国际市场份额。
张智寰带着团队，拖着几十斤重的产品和行李箱，奔波于全球各地的展会，“摆摊位”。
某日在埃及展会上，欧洲采购商在正泰电器的展台前转了转，低声嘟囔说：“中国货，都是假冒伪劣。”
张智寰那时还不到30岁，年轻气盛，站起身把欧洲人拉回展台：“先生，你有两只眼睛，我也有两只眼睛，你不是我，你哪里能看出我们的产品是假冒伪劣？欢迎测试和试用。”
对方悻悻而去。张智寰对《瞭望东方周刊》说，她至今仍记得那双蓝眼睛里的不屑眼神，“一辈子忘不掉”。
那时，产值已接近1亿元人民币的一舟集团也在思考自己的品牌和模式。这家原名为鄞县东亚线缆厂的企业，最早只有几个工人和一套生产设备。
其后，作为浙江制造的典型代表，在贴牌生产的推动下，前十年这家企业的平均年增长率达到80%左右。
外人觉得张文阳日子很好过，他却发现随着生产成本的提高和行业竞争的加剧，企业利润逐渐下滑。
一舟集团的一种转型是进入互联网基础设施领域产品，把分散的产品集合成综合布线业务。但是，“只是做代工，做到世界第一又怎么样？还不是给别人打工？我必须缩短与客户的距离。”张文阳说。
2001年，“一舟”品牌应运而生。
在这个时间节点上，张文阳承认，运营品牌是一场漫长征途的开始。当然，他那时也没有想到，会在不到十年后收购自己的“东家”——德国威运高集团。
虽然很多人把浙商对外投资的起点放在上世纪80年代初，但2000年前后开始的尝试，拉开了这一轮浙商“走出去”的大幕。
说到底，浙江是个经济大省，也是资源小省。比如一次性能源自给率常年徘徊在5%上下，走到更广阔的地方，获得市场和资源，从古代起就是浙商的经营原则，这也正是“行商”的由来。
而从上世纪70年代末起，浙江在成为贸易大省的同时，制造业也从一个个乡镇蓬勃兴起，乃至于一个乡镇垄断一个细分行业已经司空见惯。
由此，浙江制造和“走出去”成为一对天生的双胞胎。
被逼迫的浙商
浙江大学教授、国际经济研究所所长赵伟告诉《瞭望东方周刊》，浙江企业高度外向，产品对海外市场有高依存度，最早“走出去”的方式是产品输出，通过外贸将大量的中国制造输出海外。
“到2000年以后，一批优秀的外贸企业人才生成。”他认为，这是一个关键因素，更重要的是，“浙江经济在‘九五’末期就完成了由传统计划经济向初级市场经济的制度转型，以及工业化前中期的经济发展。”
另一个重要情况是，“九五”末期，“推动浙江经济转型与发展的原有动力，都出现不同程度的衰减现象，民营企业制度创新的空间越来越小，双重外向化遇到阻力越来越大。”赵伟说。
这位研究者告诉本刊记者，浙江低附加值的劳动密集型产品，国内市场日趋饱和，国际市场竞争日益激烈，必须利用更强力地“走出去”战略，创造经济增长新的动力。
“更强力”的一个关键意思是：简单地“卖出去”，已不能解决浙商的发展空间问题。
“2003年，正泰的一批货刚到意大利海关，我与分销商正在西西里岛海滩晒太阳，一个电话打来，我们的货被海关扣了。原来是竞争对手得知我们的货到港，恶意挑事先把我们告了。”张智寰记忆犹新。
张智寰自称现在已是半个法律专家，她将这些恶意诉讼分为战略诉讼和战术诉讼。
“在走出去的过程当中，有时候中国的产品进入到他们的销售领地，他们会想一些法子遏制你的进入，挑起诉讼，恶告侵犯专利等，这叫战略诉讼;有些具体针对某一批货，诽谤产品涉嫌倾销或者漏税，这些叫战术诉讼。”张智寰说。正泰据理力争、冷静应对的同时，进一步加大技术创新，不断认识国际商业规则。 1999年，华立集团主打产品电能表的销量已连续9年稳居全国第一。当时决定海外布局制造基地的原因是：突破日益严重的出口贸易壁垒，降低关税成本。
然而，当2000年初他们前往泰国调研时，发现那里的电表市场已硝烟弥漫：日本企业形成了品牌优势，三菱和富士的产品大行其道。一家法国与泰国合资的电表企业刚刚宣布破产。
“我们首先考虑收购一家泰国企业，但对方要价太高谈不拢。”肖琪经说。他向集团董事长汪力成建议：“不如租厂房自己做工厂。”
当年3月，华立集团在泰国曼谷附近租了一间400多平方米的厂房，把一条生产线和核心零部件运过去，3个月后就生产出了电表。
华立电表的进入让竞争对手大吃一惊，各种围追堵截的考验轮番登场。
很快，当地最主要的采购商泰国电力公司临时提高了产品准入门槛，特别要求电表核心配件必须在泰国生产，这无疑是针对新来者。
华立集团与对方据理力争，写信给泰国的商务部门和中国驻泰使馆，终于迫使对方撤销了这项规定。
2002年年中，华立集团的泰国分公司终于成功赢得泰国电力公司的一张大单，扭亏为盈。
大成本和大耐心
在描述浙江企业“走出去”的模式时，浙商研究会理事邹建锋以正泰集团和华立集团作了一番比较。
他对《瞭望东方周刊》说，这是浙江企业“走出去”的最重要的两种方式：以华立集团为代表的先行者，突破壁垒，到海外建工厂抢市场;正泰集团则深深扎根中国，在产品的定价和质量上逐步与世界同行接轨。
从2002年起连续5年，正泰集团的海外业务发展到70多个国家和地区，外贸出口额每年保持50%到60%的增幅。
张智寰称，其中关键是“激烈的国际市场让正泰集团对正泰的产品有全新视角的思考”。
2003年，她一举砍掉几千万元人民币的海外低价订单，引起公司内部的争议，却得到正泰集团总裁南存辉的支持。
“贴牌不能光看利润，必须看整个品牌在区域内的知名度。我们定位向欧洲同行看齐，逐渐形成自己的品牌，贴牌生产是品牌营销途径，而不是企业的终极目标。”张智寰说，砍掉低价订单后，业绩一度下滑。但3个月后，新的订单源源不断地补充进来。
“走过早期的草莽时代，后期都是殊途同归，按照全球市场的规则来做生意。”邹建锋说。
中国制造的质量名声也是华立集团曾经遭遇的问题。
泰国电力的采购商一度拿中国采购的经历开玩笑：2000年前，泰国电力曾在上海采购过一批变压器，全都漏油。
为了解决质量和品牌问题，华立集团在泰国设厂的成本并不低。肖琪经说，其实在2000年后的初始阶段，泰国的经济发展水平比中国还要高。在那里雇佣一个工程师的工资是每个月约8000元人民币，而国内不过4000多元。
“用成熟工人，用最好的工程师和最好的原料，唯有产品质量最好才能赢得尊重。”肖琪经说。
张智寰则告诉本刊记者：“正泰对产品的定价，比国内同行高30%，這是我对产品质量的信心。”
2002年，由4个年轻人组成的正泰国际工程部成立。张智寰回忆，虽然竭尽全力，但国际工程部的前两年颗粒无收，还花掉了几百万元人民币的差旅成本。
第三年，他们终于获得一个中亚国家的20万美元订单，所有人都泪流满面。
必须的抱团
赵伟将浙江企业“走出去”的过程分为两个阶段：第一阶段是2000年到2008年，为“探索期”，其中又以2005年为界。
“在2000年到2005年之间，浙江‘走出去’的基本是国有企业。2005年后，包括华立集团在内的实力雄厚的民营企业大步出海，到海外开设工厂，拓宽海外贸易渠道，突破日益严重的贸易壁垒。”他说。
2004年，华立集团开始了新的“走出去”尝试——建设已经成为中国企业“走出去”平台典范的泰中罗勇工业园。
按照泰国政策规定，若在泰国买地设厂生产，能再减免一部分企业所得税。
泰中罗勇工业园区总经理徐根罗告诉本刊记者，当时泰国最大工业地产商安美德集团只与日本人、韩国人打过交道。虽然从未与中国企业有过合作，但与华立集团的合作还是引起了他的兴趣。
一年后，位于泰国曼谷郊区镇雄的新工厂落成。它后来升级为工业园，希望吸引更多的中国制造企业入驻。
2005年7月1日，占地12平方公里的泰中罗勇工业园成功落地。第二年，浙江衢州的常山皮尔轴承第一个入驻。
如今的罗勇工业园已经有60多家中国制造的企业入驻，形成了一个年产值10亿多美元的海外生产基地。
在采访期间，肖琪经特别强调华立集团在泰国的本地化。他戏称，如今的徐根罗看上去更像泰国人。
过去14年，徐根罗回国的时间累计不超过一年。
“华立的一些员工都在泰国安家落户，很多男员工都娶了泰国姑娘，国家鼓励我们‘走出去’，这让我们更有信心将工业园办好。”肖琪经说。
在罗勇工业园，已经有600多名中国籍员工，不仅安厂，还要安家——第一所中文小学正在建造，围绕中国人吃穿住行的配套也逐渐多起来。
金融危机“机会”
很快，2008年全球性金融危机出现，浙江也有震荡：一些企业收缩战略，而另外一些企业趁机扩张。
“这期间的‘走出去’方式发生改变，浙江企业通过并购方式完成‘走出去’战略，成为主流。”赵伟总结。
比较典型的是吉利并购沃尔沃，通过资本并购方式，将汽车行业外国的产业全部吸收到自身的产业主体内，实现产业的高度整合。一些评论认为，这表示浙江企业的“走出去”战略到了成熟期。
与稳扎稳打的前辈相比，一舟集团是轻装出海的新锐。
2011年6月，一舟集团斥资1000万欧元，完成对德国上市公司“威运高”股份公司的收购和控股，“蛇吞象”一度引起业内轰动。 在此之前的将近十年里，一舟集团一直在低调积累，俗话说就是“跑量”，尽管渠道都是别人的，品牌建设则慢步前行，一直难以出现“跨越性”的发展。
成立于1920年的“威运高”，号称“插座产业中的奔驰”，当时在消费品电子配件领域中是欧洲第二大专业提供电视、电脑、电子消费品配件智能解决方案的上市公司。
欧洲经济出现衰退后，“威运高”的现金流遇到问题，来自爱尔兰的第一大股东进行债转股、剥离债务后，决定出售了之。
“在收购威运高之前，我们是它的供应商，比较了解。它的渠道分布在欧洲30多个国家和地区，有1.5万个终端销售点。金融危机让它陷入困境，但是它在欧洲的品牌和销售渠道优势完全符合一舟集团的战略，这种机会可遇而不可求。”张文阳回忆说。
一舟集团收购“威运高”历时超过半年。签署合同当天，爱尔兰股东才将威运高的银行债务重组协议作为附件拿了出来，其厚度甚至超过了主协议。
中国人及时中止了协议签署进程，结果发现附件中有一系列限制内容：“威运高”旗下子公司的股权已经质押给了银行，公司人事变动等因素导致运营成本增加，收购需要经持有债权的银行同意，如此种种。
谈判重启，最终一舟集团以1000万欧元收购对方66%以上的股份。
当然，更大的挑战还在后面。比如收购“威运高”后，一舟集团的全球四大客户便停止与其业务往来，这些代工业务让一舟集团当年订单损失1000万美元。
张文阳觉得，这是国际化和“走出去”必须经历的“痛苦”。
互联网的新机会
同样在2008年，当金融危机袭来的时候，正泰的高端产品诺雅克正式推向市场，标志着正泰高调挺进高端低压电器领域。
正泰此举的背景是：当时中国的电气工业规模已居世界前列，但鲜有具世界级竞争力的电气品牌，正泰也仅在大众市场具有强大竞争力，在中国的高端市场上还未形成优势。
2013年底，正泰收购德国知名光伏企业Conergy旗下法蘭克福的光伏组件业务，成为德国东部最大的太阳能工厂。在2014年10月底的正泰集团创业30周年纪念大会上，正泰明确将全球化战略、投资并购战略作为企业未来发展的重要战略。
2008年后，浙江企业走出去方式令人眼花缭乱，从产品输出彻底跨越到资本输出、收购海外上市公司或者借船出海收购竞争对手渠道。
作为国内楼宇布线行业唯一在海外用自己品牌布局的中国企业，目前一舟集团有美洲、欧洲和亚洲的三个销售平台，年业务额超过3亿美元。
这三个平台的管理采取不同模式：亚太地区以中国为中心，各个国家设立代表处，如迪拜、新加坡和莫斯科;欧洲区的业务以依托收购的威运高为渠道和中心，利用其原有销售网络拓展;设在美国的美洲公司以海外分公司的方式，在海外单独接单开展业务。
如今一舟集团有海外员工400多人，但欧洲区没有一个中国人，美国区只有一名国内派去的员工。
张文阳却满不在乎，笑称做企业就是要相信别人，企业也必须拥有现代管理机制和完善的法律机制。
赵伟也在关注类似一舟集团的快速“走出去”现象，他将此归类为互联网时代的新成果。
2014年12月19日，宁波市第一个真正意义上的跨境电商园区——一舟跨境电商园区正式开园。成立仪式上，张文阳有一番意味深长的致辞。
“中国的制造业太苦了，现在中国制造需要新的商业模式，把渠道做通，不断缩短与客户的距离，帮助更多企业‘走出去’，才能让中国制造获得更多的利润。”张文阳说，这是他成立跨境电商园的初衷。
依托电商园区平台，入驻园区企业可以共享物流、信息和仓储等电商全产业链服务，让中国企业有更迅捷的渠道走出去，张文阳从自己走出去的过程中摸索出经验。
赵伟认为，这是给民营企业为主的浙商、特别是其中的中小型企业的新机会，“通过互联网平台和互联网思维，小企业能迅速做大做强，大企业和小企业都在一个平台上竞争，一些中小企业在国有企业控制薄弱的地方，通过互联网工具，迅速完成资本积累，又迅速到海外扩张，这在以前是无法想象的。”
毋庸置疑，跨境电商可以让中国企业在全球价值链中进行利益再分配。