范安德1957年4月生于德国,毕业于德国达姆施塔特技术大学经济工程师专业,并在美国密执安州通用汽车学院获得MBA工商管理硕士学位。2005年7月1日，当“大众中国”销售业绩跌到历史最差、到了崩溃边缘时，范安德接任了“大众中国”的总裁。
　　范安德到中国之前，参加了德国的一个学习班，他的老师对他说：“你的性格太直率了，我觉得你在中国可能会很不适应。”确实，对于不懂中文的范安德，面对一种完全陌生的语境，信息接收的困难将直接影响他对中国市场的理解。同时，老师也给了他一句忠告:“在中国要学会听。”对于这位空降中国的“欧洲兵”，有人担心他的“欧式思维”将难以应对中国市场的特殊性和复杂性，担心年纪尚轻的新总裁必定会“水土不服”。但范安德知道，对于跨国公司的领导来说，首先是会“听”，然后才是如何“做”。
　　自范安德到任中国以后，总不断有记者围着他转，问他的新计划、新打算，怎样挽救“中国大众”……他都不肯接受采访。遇到再难缠的记者，他也只是笑笑说：“你们毛主席说的，‘没有调查，就没有发言权’，我还没调查，所以无可奉告。”
　　当时下属给范安德制定的调查计划中，既有公司也有门店。他跑完北京的分公司后却还不满足，说还要到全国各城市的分公司去看看。下属感觉这太麻烦了，不仅费时，也太辛苦了，说只要挑一些比较有代表性的分公司调查就行了，可是他坚持说：“No，那不行！”接着，范安德走遍了北京、上海和广州的汽车市场，对大大小小的经销商进行“侦察”，甚至连北京亚运村里的每一个小店都走遍了。而且，他不需要一些熟人熟面的高官陪同，而是以顾客或是经销商的身份微服私访。为此，有的地方还把他当成“特务”驱赶，甚至差一点把他抓了起来。
　　范安德不但去听、去看，还用照相机来拍。回来后，他把这些照片和他的合作伙伴分享。范安德发现每一个人跟他叙述问题的时候，都有各自的角度。对他来说，每个人给他的信息都是一部分，而不是完整的，他需要像做拼图一样，把这些拼成一幅完整的图画，找到真正的问题所在。
　　当范安德把自己公司上上下下、大大小小、方方面面的问题都考察完后，大家以为这样该可以了吧。可是，他还说：“不行，我们必须要了解中国消费者的需求，了解他们的变化。”他发现，中国消费者比欧洲消费者的平均年龄要年轻10岁左右。之后，他还认真地审视了大众汽车在中国最强的竞争对手之一——通用汽车的成功之道。他发现，“对于中国消费者来说，购买相同级别的车，通用的车更加物美价廉一些。通用汽车在本土化的改造和适应上，再次显示了他们的实力。”就这样，三个月的沉下去、钻进去，马不停蹄地“侦察”，范安德看到了“中国大众”问题的症结所在，他已从“欧洲兵”变身到“中国通”，也因此有了锦囊妙计。
　　2005年10月17日，范安德以一场简朴而隆重的发布会结束了自己100天的沉默，他发布了首个战略——奥林匹克计划。这个计划的精髓是本地化，核心是完成40%的降低成本，并由“上海大众”和“一汽大众”各自第一次自主开发了朗逸和新宝来车型。
　　该计划实施后的第二年，奇迹就开始发生了。“大众中国”当年在中国市场销量同比增长了24.3％，这一数字刷新了大众进驻中国22年以来的纪录。随后的2007~2009年，在范安德领导下，大众在中国的销量也超过了德国本土，成为了大众全球最大的单一市场。
　　就这样，因为懂得沉默之后再说话，2010年9月，范安德又升任斯柯达品牌的董事长，去开创他新的事业。