【人物档案·鲍尔默】
　　生于1956年，毕业于哈佛大学，获数学和经济学学士学位。曾在宝洁公司担任过两年的产品助理经理。后进入斯坦佛大学商学院深造。1980年加盟微软，2000年1月，被任命为首席执行官。
　　2002年7月的一天，膀大腰圆的鲍尔默在一群保镖的簇拥下走进北京国际俱乐部，仿佛他不是作为微软CEO参加新闻发布会，而是世界杯冠亚军决赛前嚼着口香糖的大牌教练，神气活现地穿过交叉采访区。记者在通道口埋伏了近20分钟，对着前脚刚迈出电梯门的鲍尔默就是一句：“你和盖茨到底谁听谁的？”鲍尔默晃起秃秃的脑袋，牛头不对马嘴地回答：“我是教练……”乘记者愣神的工夫，他转身就溜进了新闻中心。
　　
　　作为被全球关注的微软公司的CEO，媒体形容鲍尔默的词汇很多——“经验丰富的”、“极具竞争力的”、“勤奋的”、“无情的”、“恶霸”、“高声先生”或者“对蠢人不耐心的”等等。但是记者看到的，却是一个永远对微软的未来充满信心的硬汉鲍尔默，一如荧幕上永不服输的施瓦辛格老兄。
　　
　　接过一根导火索
　　
　　1980年6月，还在斯坦福大学读MBA的鲍尔默，接受没毕业的哈佛校友比尔·盖茨的邀请，加入了当时员工不到30人、年收入刚过1000万美元的微软。
　　看看鲍尔默在微软的简历，你会发现，似乎他来到微软，就是为了迎接挑战：
　　1984年，主管Windows开发，当时此项研发工作进度缓慢步履维艰；
　　1987年，对抗强大的IBM推出的OS/2操作系统；
　　1994年，推广WindowsNT，进军企业级市场；
　　2000年，在微软面临反垄断诉讼的时候，比尔·盖茨辞去了微软公司CEO一职，鲍尔默临危受命。对于这次权力的移交，《时代》杂志的一幅漫画描述得非常到位——在漫画中，盖茨交给鲍尔默的不是指挥棒而是一根点燃了的导火索。据国外媒体报道，上任仅一年，鲍尔默的体重减掉了52磅。
　　回顾那些日子，鲍尔默说:“最困难的时候就是我们第一次用Windows和IBM的OS/2竞争，虽然我们当时干得不错，但的确也紧张得够呛。还有一次是在互联网泡沫的时期，因为那时很多人相信这个世界上存在魔法，这种泡沫造成的短视对我们所关注的长期的管理方式冲击很大。”
　　
　　接受新的挑战
　　
　　2007年，对微软来说是一个关键年。在这一年里，微软将发布两个最重要的产品——Windows Vista和Office2007。2006年11月13日，微软还在美国发布了自己的第一款针对iPod的产品——Zune，已经发往3万多个经销点。
　　目前市场对微软在2007年最重磅的产品——WindowsVista的反应，已远不如11年前Windows95那般疯狂。对此鲍尔默也有感觉：“我们当然也感觉到了压力，毕竟年代不同了。现在PC虽然还是大多数人处理信息的中心，但是11年前像什么网站、手机、游戏机还有其他类似的产品可都还没有出现呢！”
　　新品上市的压力只是一部分，鲍尔默更要面对“软件服务化”趋势对商业模式的改变:“下一个Windows版本再也不需要等待5年了！我们也在考虑是否应该把客户操作系统和互联网服务业务分开，或许采取集中设计、分别交付的形式会比较好。”但是鲍尔默依然对WindowsVista充满信心。记者在采访中把Windows Vista的重要性和A380对于空中客车公司的意义相提并论时，他还能轻松地开个玩笑:“我们的产品才不像空中客车呢！他们交货之前可没有那么多用户做过Beta测试。”
　　鲍尔默的自信不是没有理由的，此前微软在企业级市场和游戏机市场的表现已经让人开始刮目相看。在2006年，微软的企业级软件贡献了114亿美元的销售收入，已经成为除客户端业务（以桌面操作系统为主，2006年销售收入130亿美元）、信息工作者业务（以Office软件为主，2006年销售收入117亿美元）之外，微软第三个百亿美元的业务。“17年前我们没有服务器软件业务，所以在进入这个市场时，很多媒体都在说‘你们永远都不可能进入这个市场！’”回顾微软在企业级市场的历程，鲍尔默现在还是有些激动。
　　
　　24小时启用8个大脑
　　
　　中国是微软极其重要的战略要地，对待微软（中国）的发展，鲍尔默也倾注了巨大的热情。微软全球副总裁、大中华区首席执行官陈永正清楚地记得，2006年5月，鲍尔默访问北京，由于感冒引起了高烧，但他坚持不取消任何工作安排，从拜见政府官员、客户，到会见媒体、出席员工大会。其间，没有一个人发现他正发着高烧。陈永正说：“这就是鲍尔默精神。微软能够在风云变幻的IT市场上面对各种挑战，继续保持领先地位，与他的这种性格有着直接关系。”
　　鲍尔默曾经对一个传记作家说:“要经营微软，真的需要我每天24小时启用8个大脑。”他拥有难以置信的记忆力。据说鲍尔默能说出1000名公司高级管理人员的名字和职务，熟知公司3000名经理的表现，有时甚至会更正交给他审批的文件上拼错的名字。
　　


　　更令人吃惊的是鲍尔默的决策速度。微软中国区前总裁唐骏回忆:“我们回总部汇报工作的时候，他的身后是一排副总裁。无论多大的事情，他听完汇报后立刻就能做出决定，转身就指定一个副总裁去落实。在微软，鲍尔默的命令就是军令如山。”
　　鲍尔默曾以拒绝出售公司股票而出名。在微软股票高涨的时候，《华尔街日报》的一位记者曾问他为什么不抛售部分股票。鲍尔默说：“事情的真相是我热爱这家公司。”这就是鲍尔默，从他嘴里说出的任何冠冕堂皇的外交辞令都变得真实可信，具有无比的感染力。事实上，也正是这样的信念，使得鲍尔默的财富猛增，在2006年福布斯全球富豪榜上，鲍尔默以136亿美元的资产排名第24位。
　　1998年的微软全球销售大会上，鲍尔默冲上讲台，振臂高呼三声：“我爱微软！”引得全场掌声如雷。鲍尔默的演讲极富激情，他喜欢在讲台上走来走去，用力挥动攥紧的拳头，响亮的大嗓门让全会场的人激动不已，为其忘情地鼓掌欢呼。以至于有人开玩笑说，如果华尔街买卖人气指数的话，鲍尔默一天就能冲上一万点。
　　微软中国区公关总监陈然峰2004年第一次参加这个大会，被气氛感染得落泪。第二年去参加，依然如此。陈然峰留心观察旁边的国外同事，发现很多人也是群情激昂、眼圈红红。鲍尔默说话时总是如此全力投入，以至于1991年在日本演讲的时候声带破裂，不得不动手术才恢复发声能力。
　　
　　执著却又单纯的心
　　
　　记者一直在猜测，这个掌管着全球最大公司的CEO，除了拥有一个复杂、敏锐的头脑外，是否还有一颗如阿甘一般执著却又单纯的心，所以才会对自己做的每一件事情都全力投入、又坚信不疑？
　　鲍尔默非常看重家庭和朋友。鲍尔默喜欢慢跑，在慢跑的时候会想想“一些眼前的挑战，它们可能来自业务，也可能来自我的三个儿子”。他每天早晨亲自送儿子上学。在微软总部，员工们还经常可以看到鲍尔默和他的儿子在公司的体育馆里打篮球。为了能有多一些的时间陪伴家人，鲍尔默对自己执行了严格的时间管理，把自己的作息表都做成电子表格以便监控和统计。他的房子位于华盛顿湖西岸，面积虽然大但只是普通中产阶级所能承受的价格。据国外的媒体报道，几年前他的房子还没有DSL服务，以至于他不得不使用拨号上网。
　　一本关于鲍尔默的传记里写道：一个人拥有足以富甲一方的财富，为什么还会20年如一日、每天早晨8点准时踏入办公室、像入不敷出的人一样玩命工作？鲍尔默的回答是:“如果我每天都在家里闲坐着，我会给我的孩子树立哪一种榜样呢？”
　　几年前，一个当年的哈佛橄榄球队的球迷去世了，他是一名蓝领工人，并不富裕，但在他去世之前的几个月里，一直住在疗养院，受到很好的照顾。对这位旧日伙伴在困境中予以无私帮助的，正是哈佛橄榄球队昔日的经理鲍尔默。
　　在记者的采访结束后,鲍尔默立刻赶去参加另一个与广州市的合作项目签约仪式。在每一个嘉宾的致词结束后，坐在主位的鲍尔默都是一脸专注，两只大手大开大合，用力地鼓着掌。这是典型的鲍尔默作风，他的性格决定了他无论做什么事情，一定是心无旁骛、勇往直前，哪怕是鼓掌这样的小事也毫不例外。而他参加的签约仪式，其中一项就是与广州有线电视在IPTV方面的合作，这是记者在采访中曾质疑过他的业务。他其实已经在证明给记者看了，正如他所言，这就是他的工作。
　　
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　　鲍尔默性格分析
　　王一
　　
　　热情四溢
　　


　　史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）最引人注目的特点就是“易于激动”。激动的时候，鲍尔默习惯于把任何东西都强调三遍。
　　鲍尔默是天生的销售明星和演说家，一站上演讲台就会有难以抑制的澎湃活力，来回走动、大声喊叫都不足以宣泄他的热情。如果身临其境，你的情绪很难不被他异乎寻常的煽动性所感染。
　　案例1：1991年在一次公司会议上叫得太猛太响亮，以致于喊坏了嗓子，不得不进医院动了一次手术。
　　案例2：1994年的一天，微软公司召开大会，员工们听见一个无与伦比的大嗓门喊叫：“有用的是市场份额！市场份额！！市场份额！！！原因只有一条，如果你占有市场份额，你实际上就使对手们（说到此，这家伙同时用手扼住自己的咽喉，作挣扎状）只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而我们需维持的就是让对手们奄奄一息。”
　　案例3：1998年7月27日，在美国新奥尔良召开的一年一度的微软销售大会上，鲍尔默又扯开嗓子，三呼万岁：“我爱微软！我爱微软！我爱微软！！！”令5万多名销售人员热血沸腾， 欢呼声长达5分钟。
　　鲍尔默说：“我对他们发表演讲，我被他们所激动。”
　　鲍尔默的领导能力、亲和力和他对微软的热情无人能及。他是微软员工最喜欢的执行官。他以他天生的高昂激情，让他周围的人充满了激情。
　　在美国政府威胁将采用反垄断法案把微软一分为二时，鲍尔默为了把微软员工的精神聚集在一起，给所有的员工发送了一份备忘录。备忘录中清楚地说明了所有员工应该采取什么措施，来防止与反垄断法可能的冲突。在微软渡过了反垄断案难关之后，鲍尔默又立即采取了一系列稳定微软的行动，并率领全公司进行27年以来最全面的再塑工程，把微软的员工重新拧成一股绳。
　　
　　随意、开朗和低调
　　鲍尔默执掌帅印以来，微软一改往日的蛮横、强硬，转而更加亲和，更善于听取他人意见，更加强调与对手的合作。
　　与咄咄逼人、曝光率高的盖茨相比，长期担任微软高层的鲍尔默十分低调。在1998年出任微软总裁一职之前，鲍尔默的名字并不为公众所熟知。
　　案例：鲍尔默2000年初出任微软CEO成为这个星球最重要的商人之一后，面对传记作者弗雷德里克·阿兰·麦克斯维尔的采访请求时，他仍然拒绝配合。最终，把《坏小子鲍尔默——统治微软的人》一书写成一部乏味的流水账的麦克斯维尔抱怨说：“在15年的写作生涯中，我从未见过如此不合作的人。”
　　
　　保守+好斗
　　


　　与出身于西雅图的精英世家，在乡村俱乐部、私立学校、游艇的环境中长大的盖茨相比，鲍尔默则在底特律的郊区长大，其父是瑞士移民，从底层做到福特公司的中层。艰辛的生活使鲍尔默懂得珍惜，而这也在某种程度上束缚了鲍尔默的手脚，使其养成了保守谨慎的习惯。
　　案例1：微软曾掀起了一阵签订协议的旋风，其中包括一些闪电式的巨额投资。而鲍尔默一度试图减缓这股旋风的势头。他认为这些投资分散了公司对主营业务的注意力。
　　


　　案例2：2005年4月，鲍尔默领导的微软决定不公开支持一项尚未被立法机关批准的同性恋权益法案。
　　案例3：鲍尔默很注重营造企业的传统价值观。他希望，微软成为优秀员工的殿堂。他努力将微软的核心价值定为诚实、正直和受到尊重，在客户、合作伙伴和业界同仁的心目中，微软必须是出类拔萃的。
　　


　　鲍尔默的和解不等于微软停止了扩张，鲍尔默只与能给自己带来麻烦的大企业合作。其本性是好斗的。
　　案例1：勇往直前、快人快语的鲍尔默曾对一个员工尖叫道：“你这个该死的傻瓜，你怎么会做出这么该死的愚蠢决定？你究竟在想什么？”
　　案例2：鲍尔默曾对一个与对手Netscape公司签约的人咆哮道：“你或者是同我们站在一起，或者是反对我们，现在你是敌人了！”
　　


　　案例3：当微软的一名工程师告诉鲍尔默自己要离开公司去Google时，鲍尔默的情绪一下子失控了，他抓起椅子重重地砸向几米开外的桌子，并发誓要“击毙”Google。
　　
　　坚毅+忠诚
　　鲍尔默家教甚严，父亲总是对其提出过高的要求。鲍尔默回忆说：“父亲总是说‘放弃的人出生以前就放弃了。如果你要成功，就不能放弃。’”也正是父亲这种严格的教育，使得鲍尔默从小就养成了不屈的性格。他也将这种性格带到了工作中。
　　


　　鲍尔默的父母都是移居到美国的犹太人，由于受到犹太家庭的正统教育，他从小就养成了忠诚的品质。鲍尔默如果是你的朋友，他会是你的朋友中最好的。他是比尔大叔的忠诚支持者，他为盖茨拿子弹──也为他开枪。
　　案例1：1994年，WindowsNT似乎永远地陷入了绝境。一年前接手NT开发的网络专家JimAllchin回忆:“那时我们处于一个黑暗的时代。但是鲍尔默拒绝屈服。”在1994年秋的微软公司年会上，鲍尔默以这样的方式鼓舞大家——他把一台手提电脑放在自己的头上，鼓励在场同僚：“拿出点信心来！我们有NT，我们只需要不断地努力直至使其成为标准。”在场的微软员工深受感染。
　　


　　案例2：他总是在宣讲会上连续高喊:“Windows！Windows！Windows！”声音如此之大，以至于撕破了声带。他希望这样能使其他人像他一样牢记公司。
　　案例3:鲍尔默以拒绝出售公司股票而出名，在微软股票价格涨到最高的时候，一位华尔街记者曾问鲍尔默为什么不抛售部分股票。鲍尔默的回答是：“事情的真相是我热爱这家公司。我和盖茨的关系就像‘婚姻’，彼此都在证明自己的忠贞。”（编辑：张迎辉）