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德鲁克推崇管理者首先要“做正确的事”，否则，决策与管理都是无效的。在《国有资产法》即将出台的大背景下，国资委、董事会、央企都需要身份定位、明确职责、确立规则、协同目标，在此基础上，打造自身的能力，把握自身的边界，戮力协同，推动国有资产的价值创造与责任履行，形成真正的航空母舰群
关注更具战略性的要素，同时有机地同财务指标结合;不断地探索国有企业管理与监管的恰当模式;强化企业高管内在战略驱动，或许是我们针对国有企业治理的合理的战略性思考路径。
国资委——出资人主体的“回归”
国资法草案起草组专家、中国政法大学教授李曙光指出，国资委目前来看是被当做一个“政府机构”，但是政府机构不能够作为股东;我们设计了一个出资人代表，但在法律上没有给它地位，这是目前国有资产管理体制最大的缺陷。国资法草案最大的亮点就是从法律上明确了国资委的定位，厘清了责任主体，进一步明确了政企分开、政监分开。国资委将是一个单一的出资人，而不是一个监管者的角色，仅是加强内部的监管。
还原国资委为出资人主体的身份具有重要意义。角色决定认知与作为，这样才能够对其职责、行为、能力进行界定，从实质意义上改变幅度过宽、顾此失彼的现状。
国资法草案规定，国资委等机构将主要从出资人的角度对企业进行管理，代表本级人民政府对国家出资企业享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等出资人权利，而职责则主要是“管人、管大事和管预算”。专家指出，通过法律关系厘清财产权利，导入资产运行的一般市场规则，可以为市场建立安全稳定的预期。
国资法只是原则性地界定了履行出资人职责机构的职责，正式出台后还会有配套的实施细则。对于国资委而言，明确什么是“正确的事”非常重要。
国资委身份纯净了，但是责任没有减轻，职责依然重大，管理幅度依然很宽。更重要的是难度越来越大:全球化背景要求国有控股公司不能再寄生于体制的恩惠;我国法制化、市场化的逐步健全，央企特殊地位逐步弱化，脱胎换骨并非如揣测的那样简单。
的确，国资委要做称职与成功的“老板”，打铁先要自身硬，首先要提高自身的职业化能力和驾驭能力。一是监管的边界，弄清什么是“正确的事”，才能“正确地做事”。二是游戏的规则，市场化机制而不是行政性手段，商业逻辑而不是政治逻辑，战略性思考而不是政绩贴金思维，公司化、结构化、规范化治理而不是运动式、救火式治理。三是管理的效力，议大事，关注长久，把握真正的价值驱动要素，依据能力配置资源，抓持续能力、控制力而不是短期业绩。四是治理的能力。
央企——市场主体的“回归”
回归——真正的市场竞争主体
国资委有了明确的定位，国有企业也应该回归为市场主体，而不要总是四不像的角色。按照公司法来进行约束，彻底打破亦官亦企业管理者的特殊身份，彻底改变以行政级别来对应管理的格局，政治家要回归为企业家。党的管理可以兼职，专职的不一定进班子。理顺内部管理人员的管理使用，“党管干部”、董事会选拔任命、经营层提名与任命不能再打乱仗，要区分不同情况纳入公司治理规范，不具备条件的可以约定时限暂时过渡。
李荣融指出，有些央企改革力度还不够大，集团公司机制转换滞后，管理手段和方式仍带有行政色彩，在管理上存在着不少漏洞和隐患。这种现象客观而言还比较普遍，根源在企业的转型，经营管理者的转型，依据治理结构的匹配与协同。
强化支撑国民经济与国家安全的使命。这是国有控股企业最大的社会责任，是必达的使命而不是“挟持”政府的工具，也是它们独占社会资源经营权承担义务之应有之义。
目标——具有控制力的全球整合企业
解决长期“政企不分”和“出资人缺位”，推进企业建立产权明晰、职责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，明确国有资本出资人代表及其权利，厘清国有资产所有者、经营者、使用者各自的职责，保障企业的经营自主权，加强治理，这些都不是最终目的。
十七大报告指出了明确的方向，通过国有企业股份制和公司制改革，优化布局和结构，增强国有经济的活力、影响力和控制力。央企目前还只是一个个传统的国有的老企业，蜕变为规范的现代治理公司，然后再各自转变成具有控制力的全球整合企业，才是真正的目的。
路径——遵循基本的商业逻辑
试问，央企如何从一个个传统的国有的老企业，完成脱胎换骨、破茧成蝶的“惊险一跃”？必须基于商业逻辑来谈、来想、来做，基于商业逻辑才有可能提供一个央企健康、有效的成长通道;而从传统的国有老企业向规范的现代治理公司转变，核心要进行治理结构的变革，当然此变革也必须遵循基本的商业逻辑;打造成长的势能，才为它们成长为具有控制力的全球整合企业提供可能。如图1所示。
董事会——治理结构主体的“回归”
国资委管理幅度过宽，很大程度上，完善公司法人治理结构，建立现代企业制度，主要应由规范的董事会来承担。国资委成立后，立即着手研究在国有独资公司中建立董事会。2004年，宝钢集团率先试点，这一事件被称为“国资委成立后最大的新闻”。宝钢的高层管理人员不再是国资委任命，而是由公司董事会进行选聘，负责日常经营。现在，国资委特别要求上市公司董事会中外部董事（含独立董事）应达到半数以上，其中薪酬委员会应全部由外部董事（含独立董事）构成。这样的要求是根据公司治理的国际惯例提出来的，也是当前国内上市公司存在的一系列问题的症结所在。
据中央电视台报道，最近，神华集团下属的一家子公司将收购一家菲律宾电厂的项目提交到董事会。而这个被经营部门认为收益不错的项目在董事会上却没有被通过。当汇报了电厂的基本情况以后，外部董事们几乎一致认为公司对当地的政治、法律、金融等情况不太熟悉，风险控制不了。神华集团的11名董事会成员有6名是来自企业以外的外部董事。这些由国资委委派的外部董事来自不同国家和地区，在金融、法律等不同领域有着丰富的专业经验，可以从各个方面对集团的重大问题进行评估、决策，保证了决策的可靠、科学、稳定、准确。
规定外部董事占董事会成员比例，授予董事会部分出资人权利，建立外部董事库，避免董事与经理人员高度重合，实现决策权和执行权的分权制衡，等等，这些制度化规则对于国资委松绑和改善、强化整个治理结构都是必要与有益的。
国资委代表国家出资人履行职责，在企业中，董事长也代表出资人，他们是国资委的授权委托。要信任、授权董事会与董事长，国资委更大程度上去监督董事会，也避免了干涉企业经营。对于董事长、总经理、外部董事、监事的选拔也宜引入市场化机制，透明操作，置于公众监督。而总经理以下人选应放权董事会与经营管理层。
一体化治理
国资法草案第五条对监督体制作出了原则规定，国务院和地方人民政府应当按照政企分开、社会公共管理职能与国有资产出资人职能分开、不干预企业依法自主经营的原则，依法履行出资人职责。不过，让国资委做一个“干净的出资人”只是完成了事情的一半，国资委之后，谁去监管国有企业和国有资产？
起草专家之一、中国政法大学经济与法研究中心主任刘纪鹏介绍，《国资法》草案还设计了一个三层架构的国有资产管理体制。具体模式是，国资监管机构是一个政府机构，它由人大授权政府设立;国资监管机构再授权国资经营机构作为它的代表经营国有资产，经营机构作为国有企业的股东，行使出资者所有权;而国有企业则行使企业法人财产权。在三层制架构下，国资委把资本交给国有控股公司运营，控股公司对国资委承担资本保值增值的责任，对企业而言，控股公司只是一个投资者，享受的是公司法和国资法规定的股东权利。反过来，企业享有公司法和国资法规定的企业法人财产权，同时承担为股东创造利润的责任。
一体化治理还包括国资委、董事会、股东会监事会、经营管理层、市场化等主体（见图2）。
其中市场化也包括国资法提到的外部监管，即人大监督、审计部门审计监督、各级政府监管和检察部门的监督等。
央企的神经元——国资委的定位
综合上述分析来看，国资委需要重新定位。它决不是无所作为，定位准确其实可以大有作为。国资监管不是对任何一级财务报表的直接审核，不是离开行业、企业发展规律的随意捏合，不是只重既往财务指标的评价，而是整合内外部资产、关系、人力、培训、创新、智慧等资源，是破除全系统与子系统边界的动态调适，是切实保证企业运行规则的回归。一句话，关注于未来的成长，让央企成为真正的企业，让央企的政治家切实成为企业家。国资委的定位有以下七项要点:
●对董事会以及产业、经营布局的监督管理作为核心。指导董事会、监事完善，选好董事人选，选择董事长;规范推进股权激励。对产业布局、经营布局的重大决策进行审核，并在宏观层面进行协调。同时，加强风险的监管与防范，协调业绩增长与风险控制之间的平衡关系。
●优化绩效评价指向、形式和方法。关注的焦点必须转移到未来的价值成长，考察增值的成本与可持续。考核的重心不仅是业绩，更重要的是能力。不仅是企业当前的盈利情况，更进一步是盈利的能力与价值创造的能力。应导入中立的第三方对央企及其经营者进行考核、诊断与评价，并制度化。
●发挥配置的体制性优势，提高资源配置效率。捆绑固不可取，但跨系统、跨行业的动态调适却是很有必要的。要打破僵化边界和体制障碍，在总体上由经济因素、驱动要素、能力要素来发挥在资源配置中的基础作用，促进智力资本、各类资源在系统内和跨越边界的流动，促进智力资本之间、智力资本与互补性商业资产间的匹配，并激活四万亿闲置资产。
●整合创新资源、智力资源与社会培训教育资源。可以借鉴“神六”上天、“嫦娥”奔月，整合创新资源，合理规划，有机配置;或者小范围进行“拼组”、调适，在分组突破的基础上，实现整体创新水平的有效提升。
●整合信息资源与关系资本，拓展央企外部生存空间。发挥联系各级政府等利益相关者通道的独特优势，整合关系资本。通过整合协会、学会等中介组织，多层面、多角度的研究咨询机构，广泛背景、各有专长的情报信息机构，搭建国资系统信息平台，为企业国际化管理与经营提供智力服务与支持。
●建立人力资本、社会责任、企业和谐指导计划。在战略性人力资本管理、促进企业和谐与社会和谐等方面，建议起草确定《国有企业人力资本战略管理与企业和谐建设指导意见》。着眼吸引、留住、激活系统内人力资本特别是核心人力资本，促进人岗匹配、团结协作、创新创造、各尽其能、各得其所，促进央企监管目标与企业成长目标的实现。
●提高央企实质意义上的控制力。控制力客观上反映了一家企业的成长性与智力资本势能。提高央企实质意义上的控制力是国资委监管的目标与落脚点，也是央企战略成长、董事会治理的追求。
十七大的召开为下一步国有企业的改革发展指明了方向。优化国有经济布局和结构，遵循企业发展规律与商业逻辑，切实转变发展方式，规范监管与治理，增强国有经济活力、控制力、影响力，是国有资产管理体制和国有企业改革的正确方向。
张晓峰，管理学博士，高级职业经理。现任商之智（北京）管理咨询有限公司总经理。《关键——智力资本与战略性重构》一书作者。致力于企业智力资本管理解决方案的服务。
关注更具战略性的要素，同时有机地同财务指标结合;不断地探索国有企业管理与监管的恰当模式;强化企业高管内在战略驱动，或许是我们针对国有企业治理的合理的战略性思考路径。
国资委——出资人主体的“回归”
国资法草案起草组专家、中国政法大学教授李曙光指出，国资委目前来看是被当做一个“政府机构”，但是政府机构不能够作为股东;我们设计了一个出资人代表，但在法律上没有给它地位，这是目前国有资产管理体制最大的缺陷。国资法草案最大的亮点就是从法律上明确了国资委的定位，厘清了责任主体，进一步明确了政企分开、政监分开。国资委将是一个单一的出资人，而不是一个监管者的角色，仅是加强内部的监管。
还原国资委为出资人主体的身份具有重要意义。角色决定认知与作为，这样才能够对其职责、行为、能力进行界定，从实质意义上改变幅度过宽、顾此失彼的现状。
国资法草案规定，国资委等机构将主要从出资人的角度对企业进行管理，代表本级人民政府对国家出资企业享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等出资人权利，而职责则主要是“管人、管大事和管预算”。专家指出，通过法律关系厘清财产权利，导入资产运行的一般市场规则，可以为市场建立安全稳定的预期。
国资法只是原则性地界定了履行出资人职责机构的职责，正式出台后还会有配套的实施细则。对于国资委而言，明确什么是“正确的事”非常重要。
国资委身份纯净了，但是责任没有减轻，职责依然重大，管理幅度依然很宽。更重要的是难度越来越大:全球化背景要求国有控股公司不能再寄生于体制的恩惠;我国法制化、市场化的逐步健全，央企特殊地位逐步弱化，脱胎换骨并非如揣测的那样简单。
的确，国资委要做称职与成功的“老板”，打铁先要自身硬，首先要提高自身的职业化能力和驾驭能力。一是监管的边界，弄清什么是“正确的事”，才能“正确地做事”。二是游戏的规则，市场化机制而不是行政性手段，商业逻辑而不是政治逻辑，战略性思考而不是政绩贴金思维，公司化、结构化、规范化治理而不是运动式、救火式治理。三是管理的效力，议大事，关注长久，把握真正的价值驱动要素，依据能力配置资源，抓持续能力、控制力而不是短期业绩。四是治理的能力。
央企——市场主体的“回归”
回归——真正的市场竞争主体
国资委有了明确的定位，国有企业也应该回归为市场主体，而不要总是四不像的角色。按照公司法来进行约束，彻底打破亦官亦企业管理者的特殊身份，彻底改变以行政级别来对应管理的格局，政治家要回归为企业家。党的管理可以兼职，专职的不一定进班子。理顺内部管理人员的管理使用，“党管干部”、董事会选拔任命、经营层提名与任命不能再打乱仗，要区分不同情况纳入公司治理规范，不具备条件的可以约定时限暂时过渡。
李荣融指出，有些央企改革力度还不够大，集团公司机制转换滞后，管理手段和方式仍带有行政色彩，在管理上存在着不少漏洞和隐患。这种现象客观而言还比较普遍，根源在企业的转型，经营管理者的转型，依据治理结构的匹配与协同。
强化支撑国民经济与国家安全的使命。这是国有控股企业最大的社会责任，是必达的使命而不是“挟持”政府的工具，也是它们独占社会资源经营权承担义务之应有之义。
目标——具有控制力的全球整合企业
解决长期“政企不分”和“出资人缺位”，推进企业建立产权明晰、职责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，明确国有资本出资人代表及其权利，厘清国有资产所有者、经营者、使用者各自的职责，保障企业的经营自主权，加强治理，这些都不是最终目的。
十七大报告指出了明确的方向，通过国有企业股份制和公司制改革，优化布局和结构，增强国有经济的活力、影响力和控制力。央企目前还只是一个个传统的国有的老企业，蜕变为规范的现代治理公司，然后再各自转变成具有控制力的全球整合企业，才是真正的目的。
路径——遵循基本的商业逻辑
试问，央企如何从一个个传统的国有的老企业，完成脱胎换骨、破茧成蝶的“惊险一跃”？必须基于商业逻辑来谈、来想、来做，基于商业逻辑才有可能提供一个央企健康、有效的成长通道;而从传统的国有老企业向规范的现代治理公司转变，核心要进行治理结构的变革，当然此变革也必须遵循基本的商业逻辑;打造成长的势能，才为它们成长为具有控制力的全球整合企业提供可能。如图1所示。
董事会——治理结构主体的“回归”
国资委管理幅度过宽，很大程度上，完善公司法人治理结构，建立现代企业制度，主要应由规范的董事会来承担。国资委成立后，立即着手研究在国有独资公司中建立董事会。2004年，宝钢集团率先试点，这一事件被称为“国资委成立后最大的新闻”。宝钢的高层管理人员不再是国资委任命，而是由公司董事会进行选聘，负责日常经营。现在，国资委特别要求上市公司董事会中外部董事（含独立董事）应达到半数以上，其中薪酬委员会应全部由外部董事（含独立董事）构成。这样的要求是根据公司治理的国际惯例提出来的，也是当前国内上市公司存在的一系列问题的症结所在。
据中央电视台报道，最近，神华集团下属的一家子公司将收购一家菲律宾电厂的项目提交到董事会。而这个被经营部门认为收益不错的项目在董事会上却没有被通过。当汇报了电厂的基本情况以后，外部董事们几乎一致认为公司对当地的政治、法律、金融等情况不太熟悉，风险控制不了。神华集团的11名董事会成员有6名是来自企业以外的外部董事。这些由国资委委派的外部董事来自不同国家和地区，在金融、法律等不同领域有着丰富的专业经验，可以从各个方面对集团的重大问题进行评估、决策，保证了决策的可靠、科学、稳定、准确。
规定外部董事占董事会成员比例，授予董事会部分出资人权利，建立外部董事库，避免董事与经理人员高度重合，实现决策权和执行权的分权制衡，等等，这些制度化规则对于国资委松绑和改善、强化整个治理结构都是必要与有益的。
国资委代表国家出资人履行职责，在企业中，董事长也代表出资人，他们是国资委的授权委托。要信任、授权董事会与董事长，国资委更大程度上去监督董事会，也避免了干涉企业经营。对于董事长、总经理、外部董事、监事的选拔也宜引入市场化机制，透明操作，置于公众监督。而总经理以下人选应放权董事会与经营管理层。
一体化治理
国资法草案第五条对监督体制作出了原则规定，国务院和地方人民政府应当按照政企分开、社会公共管理职能与国有资产出资人职能分开、不干预企业依法自主经营的原则，依法履行出资人职责。不过，让国资委做一个“干净的出资人”只是完成了事情的一半，国资委之后，谁去监管国有企业和国有资产？
起草专家之一、中国政法大学经济与法研究中心主任刘纪鹏介绍，《国资法》草案还设计了一个三层架构的国有资产管理体制。具体模式是，国资监管机构是一个政府机构，它由人大授权政府设立;国资监管机构再授权国资经营机构作为它的代表经营国有资产，经营机构作为国有企业的股东，行使出资者所有权;而国有企业则行使企业法人财产权。在三层制架构下，国资委把资本交给国有控股公司运营，控股公司对国资委承担资本保值增值的责任，对企业而言，控股公司只是一个投资者，享受的是公司法和国资法规定的股东权利。反过来，企业享有公司法和国资法规定的企业法人财产权，同时承担为股东创造利润的责任。
一体化治理还包括国资委、董事会、股东会监事会、经营管理层、市场化等主体（见图2）。
其中市场化也包括国资法提到的外部监管，即人大监督、审计部门审计监督、各级政府监管和检察部门的监督等。
央企的神经元——国资委的定位
综合上述分析来看，国资委需要重新定位。它决不是无所作为，定位准确其实可以大有作为。国资监管不是对任何一级财务报表的直接审核，不是离开行业、企业发展规律的随意捏合，不是只重既往财务指标的评价，而是整合内外部资产、关系、人力、培训、创新、智慧等资源，是破除全系统与子系统边界的动态调适，是切实保证企业运行规则的回归。一句话，关注于未来的成长，让央企成为真正的企业，让央企的政治家切实成为企业家。国资委的定位有以下七项要点:
●对董事会以及产业、经营布局的监督管理作为核心。指导董事会、监事完善，选好董事人选，选择董事长;规范推进股权激励。对产业布局、经营布局的重大决策进行审核，并在宏观层面进行协调。同时，加强风险的监管与防范，协调业绩增长与风险控制之间的平衡关系。
●优化绩效评价指向、形式和方法。关注的焦点必须转移到未来的价值成长，考察增值的成本与可持续。考核的重心不仅是业绩，更重要的是能力。不仅是企业当前的盈利情况，更进一步是盈利的能力与价值创造的能力。应导入中立的第三方对央企及其经营者进行考核、诊断与评价，并制度化。
●发挥配置的体制性优势，提高资源配置效率。捆绑固不可取，但跨系统、跨行业的动态调适却是很有必要的。要打破僵化边界和体制障碍，在总体上由经济因素、驱动要素、能力要素来发挥在资源配置中的基础作用，促进智力资本、各类资源在系统内和跨越边界的流动，促进智力资本之间、智力资本与互补性商业资产间的匹配，并激活四万亿闲置资产。
●整合创新资源、智力资源与社会培训教育资源。可以借鉴“神六”上天、“嫦娥”奔月，整合创新资源，合理规划，有机配置;或者小范围进行“拼组”、调适，在分组突破的基础上，实现整体创新水平的有效提升。
●整合信息资源与关系资本，拓展央企外部生存空间。发挥联系各级政府等利益相关者通道的独特优势，整合关系资本。通过整合协会、学会等中介组织，多层面、多角度的研究咨询机构，广泛背景、各有专长的情报信息机构，搭建国资系统信息平台，为企业国际化管理与经营提供智力服务与支持。
●建立人力资本、社会责任、企业和谐指导计划。在战略性人力资本管理、促进企业和谐与社会和谐等方面，建议起草确定《国有企业人力资本战略管理与企业和谐建设指导意见》。着眼吸引、留住、激活系统内人力资本特别是核心人力资本，促进人岗匹配、团结协作、创新创造、各尽其能、各得其所，促进央企监管目标与企业成长目标的实现。
●提高央企实质意义上的控制力。控制力客观上反映了一家企业的成长性与智力资本势能。提高央企实质意义上的控制力是国资委监管的目标与落脚点，也是央企战略成长、董事会治理的追求。
十七大的召开为下一步国有企业的改革发展指明了方向。优化国有经济布局和结构，遵循企业发展规律与商业逻辑，切实转变发展方式，规范监管与治理，增强国有经济活力、控制力、影响力，是国有资产管理体制和国有企业改革的正确方向。
张晓峰，管理学博士，高级职业经理。现任商之智（北京）管理咨询有限公司总经理。《关键——智力资本与战略性重构》一书作者。致力于企业智力资本管理解决方案的服务。