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摘要：经济学家郎成平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠一决速反应。”其中不难看出，对市场的“快速反应能力“将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性“著称的服装业界， “流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏“，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。
一：快时尚快攻中国，本土服装将与国际巨头直接竞争
2004年12月，中国零售分销业门户大开，外资进入不再受地域、股权、数量的限制。2006年3月，商务部叉将部分外商投资企业分销权的审核下放到地方省级商务主管部门。审批流程的进一步简化，导致申请数量出现井喷现象。ZARA、H&M、C&A、优衣库(UNl0LO)等“快时尚”洋品牌已全部落户中国，还有即将在北京开业的GAP，这一系列的国际服装零售巨头纷纷抢滩，标志着中国服装业，即将进入与国际巨头的直接较量中。
ZARA、H&M、优衣库等快时尚在中国一线城市展开了高速扩张。瑞典服装品牌H&M，它的专卖店在世界范围内每年以10％到15％的比例进行扩张，而在中国的扩张速度已经远远超过了其在全球的平均水平。去年一整年，H&M在中国开设了13家专卖店，连同刚登陆广州的旗舰店，H&M在中国的专卖店目前已达30家。而早在西班牙服装品牌ZARA之前，日本优衣库布局中国市场的步伐已走得十分迅猛，目前，优衣库在中国(包括香港在内)的店铺数目已达到65家，并且计划在2012财年起，每年新开张100多家店。在快时尚大举登陆国内市场的同时，我们不禁要看看快时尚背后的商业模式。
二、他山之玉，快时尚背后的商业逻辑
金融危机过后，以ZARA和H&M为代表的快时尚之风席卷全球，在很多地方，即使是那些经典“慢时尚”奢侈品品牌也不能抵挡，比如东京的银座曾经是奢侈品的天下，现在却似乎成了“快时尚”的天下，其猛烈之势甚至连奢侈品品牌都无法抵挡。中国服装品牌在踏上探索之路的同时便开始了跟国际品牌的正面交锋。然而，快时尚背后的商业逻辑是什么?
首先，打造快速反应供应链。以ZARA为例，其可以做到设计、生产、交付在15天内完成。早在2003年的时候，ZARA公司已经成为全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的快速反应链。
ZARA在品牌创建之初也曾面临过无法提升速度的难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15％至20％，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升，并减少存货带来的滞压成本，因此仍可以维持稳定的10％利润。
当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
在消费终端，这样快速的反应链的效能体现更是极致。ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。举例来说：你在ZARA中国的某个门店看中了一件风衣，但是由于ZARA的号码更适合欧美人，适合亚洲人的S号很快被卖光了，这种情况下，通过店长的PDA下单，西班牙总部在及时掌握中国市场状况的情况下，即可以快速做出反应。从店长手中发出的订单最快会在3天后配送到达，订单到达总部后会在总部不缺货的情况下实现国际调拨，而顾客向店长申请的特别订单服务完全是免费的。
所以著名的《哈佛商业评论》曾称：ZARA建立了一个不同于传统行业的快速供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。
其次，快时尚的平民化。
面对快时尚的攻城拔寨，当中国的服装企业在还迷茫于“如何做时尚、如何用时尚做高价”这些问题的时候，国外的时装零售巨头们已经率先在中国掀起了“快时尚平民化”的旋风。在不少中国服装企业的逻辑里，时尚就代表着高附加值、高价格、高利润，但是，国外的H&M等品牌，彻底地颠覆了这一逻辑。ZARA和H&M都非常坚持一点：他们并不是潮流的创造者，而是追随者。ZARA拥有200多位设计师，H&M据说也拥有80多位设计师，其功能是不停地穿梭在各大时装周秀场及世界各个时尚城市的某个角落，捕捉时尚信息进行整合设计，然后生产上架。据悉，最新一季的Dior新装刚刚在巴黎T型台上亮相，两周后，北京、上海的ZAIRA店里就能发现带有Dior最新款影子的产品，而价格可能连Dior的1／10都不到。
再反观传统服装行业，由一批设计师主导和推动的风格流行，其面对的市场始终是高端且局限的，在人群普遍寻找“改变”的时候，以平价策略推出的这些快时尚服装零售品牌，无疑满足大部分人们在高端时尚面前所无法获得的需求。再次，服装“快消品”化。
快消品化，意味着产生“更多频率的更换，更多频率的接触，更多频率的消费，更多的依赖”，而最终企业获得源源不断的利润。
眼前看到的快时尚正是按照这种逻辑来运作的：牺牲质量，降低价格——让更多的人都买得起，经常买：时尚买手，快速的大牌抄板——让你不得不动心：快速供应链，每天都更新款式——让你总觉得落伍；小批量，缺货——让你总是有“饥饿感”，下次还想来：超强的终端品类组合——大件、小件，你的、家人的、孩子的，应有尽有，让你总有买的理由：自己不买可以给家人买，大件不买可以买小件；更具体验的氛围——让你看到衣服就跃跃欲试：适当的品牌塑造——让你总去快时尚购买；商业街大店——感觉是逛街必去之处。快时尚品牌卖的不是衣服，而是时尚的感觉。在这里衣服的功能属性基本被抛弃，只关注衣服的附加价值——就是时尚的感觉。跟着感觉走，才能冲动，冲动就是服装业频繁消费的推动力。对企业来说，卖的不再是产品，而是时尚的节奏，快时尚的顾客价值就在于不断地给顾客营造这种时尚体验。
三、奋起直追，本土企业打造中国式快时尚
首选，苦练内功狠抓产业链效率提升有人把服装产业链划分为7大环节，国内像广东这样以制造为主的企业，是产业链中7大环节中的一个。另外六个，是设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。经济学家郎成平给其取了个名字叫“6+1”。掌控了“6+1”的整条产业链，可以取得晋江企业的水平，但只有把产业链极度压缩之后，才能够做到ZARA和H&M的水平。
“广东的服装企业要走完‘6+1’的整个产业链，从产品设计到摆上货架，平均周期是180天，世界知名品牌一般是120天。”上述人士表示，但ZARA最快时只有短短7天，一般为12-15天，而H&M是21天。很明显，仓储等成本的极度压缩也就意味着更低的成本、更快速的时装新品。展望国内服装企业，要想与之抗衡，必先苦练内功，通过产业链的高效整合大幅降低成本，做到既不靠产品创新，也不依靠廉价劳动力，依然可以创造出高昂的财富。其次，洋为中用，深耕本土市场，把握消费动态
美特斯邦威推出的“ME&CITY”为代表的一批品牌开始加入到这场服装业的“快时尚”运动中，与外资品牌正面交锋。虽然到目前为止，大部分还是明显处于劣势。ME＆CITY们尝试了以ZARA和H&M的模式进行扩张——“大店模式+国外大牌设计师领衔设计(快速组合模仿全球大牌设计)+供应链优化+自身品牌”。初期阶段，在按照他们的游戏规则来运作的情况下，面叉寸同样的消费人群，逐渐暴露了一些问题：品牌力不如他们，对等的价格亦缺乏优势，产品设计也很难超越，供应链速度更是不尽如人意，消费者的追捧热度自然不如来袭的快时尚们。不过，本土品牌没有放弃探索适合中国本土企业的快时尚之路。中国是不是真的可以有“中国式的服装快时尚模式”成功应对外来“强敌入侵”?综合来看，仍然是有机会学习、跟进并最终超越的。中国本土品牌可能比H＆M们更懂得“中国消费者穿什么”，更敢于扩张到洋品牌未企及的三、四线城市，更有可能是“懂得中国本土文化的快时尚品牌”。应该说，快时尚这种商业模式．对很多企业来说，更多的是一种理念，只要围绕快时尚的核心理念去做，应该有很多的实现方式。比如劣质低价时尚是一种选择，那么优质低价时尚叉未尝不是一种选择。因为在中国，劣质低价时尚的东西并不缺乏，优质平价时尚却很缺乏。如中国销售排名前十位的，在2005年前后崛起的号称“黄金一代”的Vero Moda、Jack＆Jones、Esprit等同样也开始追求“上货快”、“平价”、“时尚”的服饰连锁品牌，不同的是只缺喊出“快时尚”的口号。总之，从全球趋势来看，快时尚似乎已经势不可当。在“慢时尚”时代，中国品牌几乎没有立足之地。慢时尚时代，竞争的是品牌。快时尚时代，竞争的是资源和整合资源的效率。中国作为全球服装制造大国，全球各地的时尚汇聚中国，只要我们能充分利用本土企业的优势，创造属于中国自己的快时尚模式，而不是盲目跟随西方大品牌的运作逻辑，我们完全有理由在新一轮的竞争中占据一席之地。
一：快时尚快攻中国，本土服装将与国际巨头直接竞争
2004年12月，中国零售分销业门户大开，外资进入不再受地域、股权、数量的限制。2006年3月，商务部叉将部分外商投资企业分销权的审核下放到地方省级商务主管部门。审批流程的进一步简化，导致申请数量出现井喷现象。ZARA、H&M、C&A、优衣库(UNl0LO)等“快时尚”洋品牌已全部落户中国，还有即将在北京开业的GAP，这一系列的国际服装零售巨头纷纷抢滩，标志着中国服装业，即将进入与国际巨头的直接较量中。
ZARA、H&M、优衣库等快时尚在中国一线城市展开了高速扩张。瑞典服装品牌H&M，它的专卖店在世界范围内每年以10％到15％的比例进行扩张，而在中国的扩张速度已经远远超过了其在全球的平均水平。去年一整年，H&M在中国开设了13家专卖店，连同刚登陆广州的旗舰店，H&M在中国的专卖店目前已达30家。而早在西班牙服装品牌ZARA之前，日本优衣库布局中国市场的步伐已走得十分迅猛，目前，优衣库在中国(包括香港在内)的店铺数目已达到65家，并且计划在2012财年起，每年新开张100多家店。在快时尚大举登陆国内市场的同时，我们不禁要看看快时尚背后的商业模式。
二、他山之玉，快时尚背后的商业逻辑
金融危机过后，以ZARA和H&M为代表的快时尚之风席卷全球，在很多地方，即使是那些经典“慢时尚”奢侈品品牌也不能抵挡，比如东京的银座曾经是奢侈品的天下，现在却似乎成了“快时尚”的天下，其猛烈之势甚至连奢侈品品牌都无法抵挡。中国服装品牌在踏上探索之路的同时便开始了跟国际品牌的正面交锋。然而，快时尚背后的商业逻辑是什么?
首先，打造快速反应供应链。以ZARA为例，其可以做到设计、生产、交付在15天内完成。早在2003年的时候，ZARA公司已经成为全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的快速反应链。
ZARA在品牌创建之初也曾面临过无法提升速度的难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15％至20％，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升，并减少存货带来的滞压成本，因此仍可以维持稳定的10％利润。
当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
在消费终端，这样快速的反应链的效能体现更是极致。ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。举例来说：你在ZARA中国的某个门店看中了一件风衣，但是由于ZARA的号码更适合欧美人，适合亚洲人的S号很快被卖光了，这种情况下，通过店长的PDA下单，西班牙总部在及时掌握中国市场状况的情况下，即可以快速做出反应。从店长手中发出的订单最快会在3天后配送到达，订单到达总部后会在总部不缺货的情况下实现国际调拨，而顾客向店长申请的特别订单服务完全是免费的。
所以著名的《哈佛商业评论》曾称：ZARA建立了一个不同于传统行业的快速供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。
其次，快时尚的平民化。
面对快时尚的攻城拔寨，当中国的服装企业在还迷茫于“如何做时尚、如何用时尚做高价”这些问题的时候，国外的时装零售巨头们已经率先在中国掀起了“快时尚平民化”的旋风。在不少中国服装企业的逻辑里，时尚就代表着高附加值、高价格、高利润，但是，国外的H&M等品牌，彻底地颠覆了这一逻辑。ZARA和H&M都非常坚持一点：他们并不是潮流的创造者，而是追随者。ZARA拥有200多位设计师，H&M据说也拥有80多位设计师，其功能是不停地穿梭在各大时装周秀场及世界各个时尚城市的某个角落，捕捉时尚信息进行整合设计，然后生产上架。据悉，最新一季的Dior新装刚刚在巴黎T型台上亮相，两周后，北京、上海的ZAIRA店里就能发现带有Dior最新款影子的产品，而价格可能连Dior的1／10都不到。
再反观传统服装行业，由一批设计师主导和推动的风格流行，其面对的市场始终是高端且局限的，在人群普遍寻找“改变”的时候，以平价策略推出的这些快时尚服装零售品牌，无疑满足大部分人们在高端时尚面前所无法获得的需求。再次，服装“快消品”化。
快消品化，意味着产生“更多频率的更换，更多频率的接触，更多频率的消费，更多的依赖”，而最终企业获得源源不断的利润。
眼前看到的快时尚正是按照这种逻辑来运作的：牺牲质量，降低价格——让更多的人都买得起，经常买：时尚买手，快速的大牌抄板——让你不得不动心：快速供应链，每天都更新款式——让你总觉得落伍；小批量，缺货——让你总是有“饥饿感”，下次还想来：超强的终端品类组合——大件、小件，你的、家人的、孩子的，应有尽有，让你总有买的理由：自己不买可以给家人买，大件不买可以买小件；更具体验的氛围——让你看到衣服就跃跃欲试：适当的品牌塑造——让你总去快时尚购买；商业街大店——感觉是逛街必去之处。快时尚品牌卖的不是衣服，而是时尚的感觉。在这里衣服的功能属性基本被抛弃，只关注衣服的附加价值——就是时尚的感觉。跟着感觉走，才能冲动，冲动就是服装业频繁消费的推动力。对企业来说，卖的不再是产品，而是时尚的节奏，快时尚的顾客价值就在于不断地给顾客营造这种时尚体验。
三、奋起直追，本土企业打造中国式快时尚
首选，苦练内功狠抓产业链效率提升有人把服装产业链划分为7大环节，国内像广东这样以制造为主的企业，是产业链中7大环节中的一个。另外六个，是设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。经济学家郎成平给其取了个名字叫“6+1”。掌控了“6+1”的整条产业链，可以取得晋江企业的水平，但只有把产业链极度压缩之后，才能够做到ZARA和H&M的水平。
“广东的服装企业要走完‘6+1’的整个产业链，从产品设计到摆上货架，平均周期是180天，世界知名品牌一般是120天。”上述人士表示，但ZARA最快时只有短短7天，一般为12-15天，而H&M是21天。很明显，仓储等成本的极度压缩也就意味着更低的成本、更快速的时装新品。展望国内服装企业，要想与之抗衡，必先苦练内功，通过产业链的高效整合大幅降低成本，做到既不靠产品创新，也不依靠廉价劳动力，依然可以创造出高昂的财富。其次，洋为中用，深耕本土市场，把握消费动态
美特斯邦威推出的“ME&CITY”为代表的一批品牌开始加入到这场服装业的“快时尚”运动中，与外资品牌正面交锋。虽然到目前为止，大部分还是明显处于劣势。ME＆CITY们尝试了以ZARA和H&M的模式进行扩张——“大店模式+国外大牌设计师领衔设计(快速组合模仿全球大牌设计)+供应链优化+自身品牌”。初期阶段，在按照他们的游戏规则来运作的情况下，面叉寸同样的消费人群，逐渐暴露了一些问题：品牌力不如他们，对等的价格亦缺乏优势，产品设计也很难超越，供应链速度更是不尽如人意，消费者的追捧热度自然不如来袭的快时尚们。不过，本土品牌没有放弃探索适合中国本土企业的快时尚之路。中国是不是真的可以有“中国式的服装快时尚模式”成功应对外来“强敌入侵”?综合来看，仍然是有机会学习、跟进并最终超越的。中国本土品牌可能比H＆M们更懂得“中国消费者穿什么”，更敢于扩张到洋品牌未企及的三、四线城市，更有可能是“懂得中国本土文化的快时尚品牌”。应该说，快时尚这种商业模式．对很多企业来说，更多的是一种理念，只要围绕快时尚的核心理念去做，应该有很多的实现方式。比如劣质低价时尚是一种选择，那么优质低价时尚叉未尝不是一种选择。因为在中国，劣质低价时尚的东西并不缺乏，优质平价时尚却很缺乏。如中国销售排名前十位的，在2005年前后崛起的号称“黄金一代”的Vero Moda、Jack＆Jones、Esprit等同样也开始追求“上货快”、“平价”、“时尚”的服饰连锁品牌，不同的是只缺喊出“快时尚”的口号。总之，从全球趋势来看，快时尚似乎已经势不可当。在“慢时尚”时代，中国品牌几乎没有立足之地。慢时尚时代，竞争的是品牌。快时尚时代，竞争的是资源和整合资源的效率。中国作为全球服装制造大国，全球各地的时尚汇聚中国，只要我们能充分利用本土企业的优势，创造属于中国自己的快时尚模式，而不是盲目跟随西方大品牌的运作逻辑，我们完全有理由在新一轮的竞争中占据一席之地。