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摘要：文章选取了供应链整合的视角，以联想并购IBMPC业务为例，通过深入分析，提出了如何通过供应链的有效整合促使跨国并购成功的几点建议。
关键词：跨国并购；供应链；整合策略；联想
1.研究背景
企业并购是一个很复杂的经济现象，并购中的价值创造不是在交易过程中产生的，而是交易完成后通过对企业资源的重新整合、合理配置以达到更高的利用效率来实现的。并购后供应链整合的成败也成为跨国并购能否实现协同效应的关键因素。
文章首先对国内外学者关于并购理论和供应链整合的研究现状进行了综述，并对相关概念作出解释，通过对联想并购IBMPC业务中采取的供应链整合策略的深入分析，探讨了供应链整合对于跨国并购成败的关键作用，并由此为我国其他企业跨国并购中供应链的整合策略给出了几点建议。
2.文献综述
伴随着19世纪末以来的五次世界性并购浪潮的兴起，企业并购理论受到众多学者的广泛关注，尤其是20世纪七八十年代，企业的并购规模出现了急剧扩大的趋势，企业并购理论也逐渐成为西方经济学最活跃的领域之一。
2.1.国外研究现状
国外研究依托着新古典综合派、X-2效率理论、委托-代理理论、新制度经济学、信息经济学、博弈论等理论背景，因研究视角各异，形成了诸多学派。Julian Birkinshaw，Henrik Bresman，LarsHakanson（2000）将学术界对企业并购研究纳为金融经济学派、战略管理学派、组织行为学派和过程导向学派等四个学派。拉杰科斯①（2001）则对并购后的整合进行了比较全面的研究，他将并购后的整合分为资源整合、流程整合、公司的责任整合等几个方面。②
2.2.国内研究现状
励凌峰等③（2006）从供应链的角度，在Cournot模型基础上，分析了并购给企业自身的利润所带来的变化，还进一步引入了供应商垄断力等因素，分析了并购前后供应链利润、生产企业利润和供应商利润的变化情况；庄玉梅④、曹文琴⑤都对供应链的整合进行了一定的研究。
3.跨国并购中的供应链整合
3.1.基本概念
跨国并购是指一国企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。跨国并购被视为国内企业并购的延伸，涉及两个或两个以上国家的企业。
通过供应链的整合可以提高供应链响应市场的速度，增强供应链的柔性，优化供应链组织，提高组织管理绩效，降低供应链整体库存水平，进而提升节点企业效益和顾客价值。
3.2.跨国并购中的供应链整合
并购后的供应链整合是指并购后通过双方企业供应链之间相关流程和节点的有效整合，以提高并购企业供应链管理系统的整体绩效。⑥
联想CEO杨元庆指出，供应链系统的整合必须兼顾短期效率和长期目标，具体而言，跨国并购中对供应链的整合应符合以下要求：
（1）供应链整合必须服从企业战略要求。
供应链整合作为跨国并购企业整合的一环，无论是选择以构建全球化的供应链系统为核心，还是以加强对上下游企业的议价和控制能力为出发点，都必须服务于企业战略。
（2）供应链整合必须满足企业追逐规模报酬递增和交易成本降低的要求。
由于跨国并购通常耗资巨大，企业的收益期望又较高，因此供应链的整合必须实现企业生产要素的合理配置，通过追逐规模效应去降低成本，提高竞争力。
（3）供应链整合必须满足企业规避周期性风险的需要。
商业周期和产品生命周期在不同国家存在的时间差可以被跨国公司利用，并购后的有效的供应链整合可以规避商业周期风险和延长产品生命周期。
4.联想并购IBMPC业务的供应链整合策略
4.1.案例回顾
2004年12月8日，联想集团与IBM共同签署了一项双方酝酿长达13个月的重要协议，根据此项协议，联想向IBM支付12.5亿美元收购其PC事业部，按照2003年的销售额计算，并购之后联想以约占全球PC份额的7.8%而一跃成为全球第三大PC厂商。
4.2.联想的供应链整合策略
根据联想的业务整合战略，供应链的整合策略也可分为两个阶段：
第一阶段：生产流程改造策略
联想集团第一阶段的整合目标是保护组织能力，设计了三个主要流程的改造:计划流程，物流运作流程，订单交付流程，其目的在于增加供应链的弹性。⑦
第二阶段：借力中国，全球复制"黄金供应链"
联想的"黄金供应链"指的是，建立从工厂到供应商，再到客户之间端到端的供应链，针对不同区域的客户都设计了最短的供应链。⑧
5.对中国企业跨国并购供应链整合的启示
（1）供应链整合要有全球视野，站在企业的战略高度实行。
供应链的整合要服从于企业的战略定位，在世界范围内寻求有利的区位，将生产能力和物流中心逐步向低成本高发展区域转移。同时，根据不同区域市场设计最佳的满足客户的供应链能力，供应链设计既要满足标准化要求，又要体现差异化特点。
（2）及时建立供应链整合小组并确立领导人，制定高效的、切实可行的整合计划并追踪关键执行结果。
供应链整合小组及领导人应当由并购企业高层任命，小组成员在供应链管理和跨国并购方面应当有丰富的经验，对企业战略能够清晰理解和传达。在明确高层下达的获利目标后，小组需要明确各个阶段供应链整合的执行时间表，制定高效的、切实可行的时间表，将长期复杂的过程分解为容易完成的部分则将推动各个部门更迅速有效地达到目标。
（3）信息共享和沟通是保证跨国并购和供应链整合成功的重要基础。
信息的共享和沟通需要从战略、战术、操作三个层面理解，信息的有效共享和沟通始终是供应链高效运转的基石，对于跨国并购企业则尤为重要，联想在对全球供应链系统进行整合时，没能及时构建符合自身需求和市场需求的信息平台，是导致其供应链整合低效率的重要原因。
（4）实施供应链数据和流程的标准化，塑造统一的价值观念。
通过实施数据和流程的标准化，在组织内部确立一种便于沟通的共同语言，不仅能节省成本，更将推动企业内部顺畅沟通、加速决策过程。多年来，企业管理报告中存在诸多矛盾与抵触的状况将得以彻底根治。⑨
（5）始终瞄准市场需求，实现需求驱动的供应链整合，在整合中创新机制。
供应链整合同时也是创造出高效率新体系的一种方式，这种方式可以通过集中资源，提高效率，构造人才高地等多种方法实现，而更重要的是，新的供应链将可能实现创新，出现不同于以前的物流，信息流，财务流的整合方式。
注释：
①亚力山德拉·里德·拉杰科斯著,丁慧平,孙先锦译.并购的艺术：整合[M].北京:中国财政经济出版社，2001.
②黄青紫.企业横向并购中供应链的整合[D].2007.
③励凌峰,张志刚,黄培清.横向并购对供应链及其成员绩效的影响[J].西南交通大学学报,2006,41(1).
④庄玉梅.如何完善企业供应链的整合机制[J]. 商业时代, 2004, 26.
⑤曹文琴，胥兵，朱海燕. 基于核心制造企业的供应链整合研究[J].商业经济文荟,2005，6.
⑥刘振伟,殷莉茹.企业并购过程中的市场资源整合[J].经济师，2006，(2).
⑦杨兆清.联想锻造黄金供应链[EB/OL]. http://www.80075.com/,2008-07.
⑧万志坚.供应链管理运营实务与案例分析[M].北京:中国物资出版社,2006,207
⑨杨忠杰.通信设备企业跨国并购的供应链整合战略初探---以阿尔卡特朗讯为例[D].2008.
关键词：跨国并购；供应链；整合策略；联想
1.研究背景
企业并购是一个很复杂的经济现象，并购中的价值创造不是在交易过程中产生的，而是交易完成后通过对企业资源的重新整合、合理配置以达到更高的利用效率来实现的。并购后供应链整合的成败也成为跨国并购能否实现协同效应的关键因素。
文章首先对国内外学者关于并购理论和供应链整合的研究现状进行了综述，并对相关概念作出解释，通过对联想并购IBMPC业务中采取的供应链整合策略的深入分析，探讨了供应链整合对于跨国并购成败的关键作用，并由此为我国其他企业跨国并购中供应链的整合策略给出了几点建议。
2.文献综述
伴随着19世纪末以来的五次世界性并购浪潮的兴起，企业并购理论受到众多学者的广泛关注，尤其是20世纪七八十年代，企业的并购规模出现了急剧扩大的趋势，企业并购理论也逐渐成为西方经济学最活跃的领域之一。
2.1.国外研究现状
国外研究依托着新古典综合派、X-2效率理论、委托-代理理论、新制度经济学、信息经济学、博弈论等理论背景，因研究视角各异，形成了诸多学派。Julian Birkinshaw，Henrik Bresman，LarsHakanson（2000）将学术界对企业并购研究纳为金融经济学派、战略管理学派、组织行为学派和过程导向学派等四个学派。拉杰科斯①（2001）则对并购后的整合进行了比较全面的研究，他将并购后的整合分为资源整合、流程整合、公司的责任整合等几个方面。②
2.2.国内研究现状
励凌峰等③（2006）从供应链的角度，在Cournot模型基础上，分析了并购给企业自身的利润所带来的变化，还进一步引入了供应商垄断力等因素，分析了并购前后供应链利润、生产企业利润和供应商利润的变化情况；庄玉梅④、曹文琴⑤都对供应链的整合进行了一定的研究。
3.跨国并购中的供应链整合
3.1.基本概念
跨国并购是指一国企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。跨国并购被视为国内企业并购的延伸，涉及两个或两个以上国家的企业。
通过供应链的整合可以提高供应链响应市场的速度，增强供应链的柔性，优化供应链组织，提高组织管理绩效，降低供应链整体库存水平，进而提升节点企业效益和顾客价值。
3.2.跨国并购中的供应链整合
并购后的供应链整合是指并购后通过双方企业供应链之间相关流程和节点的有效整合，以提高并购企业供应链管理系统的整体绩效。⑥
联想CEO杨元庆指出，供应链系统的整合必须兼顾短期效率和长期目标，具体而言，跨国并购中对供应链的整合应符合以下要求：
（1）供应链整合必须服从企业战略要求。
供应链整合作为跨国并购企业整合的一环，无论是选择以构建全球化的供应链系统为核心，还是以加强对上下游企业的议价和控制能力为出发点，都必须服务于企业战略。
（2）供应链整合必须满足企业追逐规模报酬递增和交易成本降低的要求。
由于跨国并购通常耗资巨大，企业的收益期望又较高，因此供应链的整合必须实现企业生产要素的合理配置，通过追逐规模效应去降低成本，提高竞争力。
（3）供应链整合必须满足企业规避周期性风险的需要。
商业周期和产品生命周期在不同国家存在的时间差可以被跨国公司利用，并购后的有效的供应链整合可以规避商业周期风险和延长产品生命周期。
4.联想并购IBMPC业务的供应链整合策略
4.1.案例回顾
2004年12月8日，联想集团与IBM共同签署了一项双方酝酿长达13个月的重要协议，根据此项协议，联想向IBM支付12.5亿美元收购其PC事业部，按照2003年的销售额计算，并购之后联想以约占全球PC份额的7.8%而一跃成为全球第三大PC厂商。
4.2.联想的供应链整合策略
根据联想的业务整合战略，供应链的整合策略也可分为两个阶段：
第一阶段：生产流程改造策略
联想集团第一阶段的整合目标是保护组织能力，设计了三个主要流程的改造:计划流程，物流运作流程，订单交付流程，其目的在于增加供应链的弹性。⑦
第二阶段：借力中国，全球复制"黄金供应链"
联想的"黄金供应链"指的是，建立从工厂到供应商，再到客户之间端到端的供应链，针对不同区域的客户都设计了最短的供应链。⑧
5.对中国企业跨国并购供应链整合的启示
（1）供应链整合要有全球视野，站在企业的战略高度实行。
供应链的整合要服从于企业的战略定位，在世界范围内寻求有利的区位，将生产能力和物流中心逐步向低成本高发展区域转移。同时，根据不同区域市场设计最佳的满足客户的供应链能力，供应链设计既要满足标准化要求，又要体现差异化特点。
（2）及时建立供应链整合小组并确立领导人，制定高效的、切实可行的整合计划并追踪关键执行结果。
供应链整合小组及领导人应当由并购企业高层任命，小组成员在供应链管理和跨国并购方面应当有丰富的经验，对企业战略能够清晰理解和传达。在明确高层下达的获利目标后，小组需要明确各个阶段供应链整合的执行时间表，制定高效的、切实可行的时间表，将长期复杂的过程分解为容易完成的部分则将推动各个部门更迅速有效地达到目标。
（3）信息共享和沟通是保证跨国并购和供应链整合成功的重要基础。
信息的共享和沟通需要从战略、战术、操作三个层面理解，信息的有效共享和沟通始终是供应链高效运转的基石，对于跨国并购企业则尤为重要，联想在对全球供应链系统进行整合时，没能及时构建符合自身需求和市场需求的信息平台，是导致其供应链整合低效率的重要原因。
（4）实施供应链数据和流程的标准化，塑造统一的价值观念。
通过实施数据和流程的标准化，在组织内部确立一种便于沟通的共同语言，不仅能节省成本，更将推动企业内部顺畅沟通、加速决策过程。多年来，企业管理报告中存在诸多矛盾与抵触的状况将得以彻底根治。⑨
（5）始终瞄准市场需求，实现需求驱动的供应链整合，在整合中创新机制。
供应链整合同时也是创造出高效率新体系的一种方式，这种方式可以通过集中资源，提高效率，构造人才高地等多种方法实现，而更重要的是，新的供应链将可能实现创新，出现不同于以前的物流，信息流，财务流的整合方式。
注释：
①亚力山德拉·里德·拉杰科斯著,丁慧平,孙先锦译.并购的艺术：整合[M].北京:中国财政经济出版社，2001.
②黄青紫.企业横向并购中供应链的整合[D].2007.
③励凌峰,张志刚,黄培清.横向并购对供应链及其成员绩效的影响[J].西南交通大学学报,2006,41(1).
④庄玉梅.如何完善企业供应链的整合机制[J]. 商业时代, 2004, 26.
⑤曹文琴，胥兵，朱海燕. 基于核心制造企业的供应链整合研究[J].商业经济文荟,2005，6.
⑥刘振伟,殷莉茹.企业并购过程中的市场资源整合[J].经济师，2006，(2).
⑦杨兆清.联想锻造黄金供应链[EB/OL]. http://www.80075.com/,2008-07.
⑧万志坚.供应链管理运营实务与案例分析[M].北京:中国物资出版社,2006,207
⑨杨忠杰.通信设备企业跨国并购的供应链整合战略初探---以阿尔卡特朗讯为例[D].2008.