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现在讨论事业合伙人机制的人很多，有些人说事业合伙人就是一种股权激励的方式；有些人讲事业合伙人是一种资源整合，是一种利益共享。笔者认为，事业合伙人机制既不等于股权激励，也不等于资源整合，更不等于利益共享。
其实，事业合伙人机制是用一种“资合”的法律结构，表达了一种“智合”的管理逻辑。因为《公司法》《合伙企业法》《证券法》等一系列法律法规，都没有“智合”的概念，只有“资合”。比如两个股东，注册资本1000万，你出资510万，我出资490万；你51%的股权，我49%的股权。
但现实情况是，越来越多的企业并不仅仅需要“资合”，而是更需要“智合”。很多企业家也开始意识到，企业增长的规模能够达到多大，并不是取决于坐拥多少资本、掌握多少技术、占有多少资源，而取决于拥有多少真正志同道合的要素人才团队和经营型人才。
如今，事业合伙人正在中国企业形成一种热潮，这是这个时代发展的必然结果，即人力资本在整个企业经营当中的重要程度越来越高。那么，如何让人力资源通过“智合”的逻辑，通过智力贡献，能够具体体现到“资合”的逻辑上，就是事业合伙人要讲的本质问题。
人类社会的进步，源于分工体系的建立和分工協同机制的优化。在企业发展的过程中，有的企业在规模小的时候效率很高，成长速度也很快，因为那个时候是老板给自己打工。创业的时候，老板是“三位一体”、“五位一体”，甚至是“七位一体”——既是总经理，又是大股东，又是研发总监，又是营销总监，又是财务总监。为什么一身数职，效率却很高？因为他在给自己奋斗，他在为自己打拼。
有很多企业都倡导文化，都在讲为企业奋斗。但是，客观现实是，很少有人会无私地去为企业奋斗，绝大多数人都只为自己奋斗。所以，怎么样让具有“自私”天性、组织中的个人达到一种主观为自己、客观为公司的状态，在组织中贡献自己的价值，这是对企业机制的要求。
事业合伙人机制的形成大致都经历了这样一个过程：老板在规模小的时候是给自己干，花自己的钱，为自己办事；后来走到了以委托代理制为基础的职业经理人制，变成花别人的钱、为别人办事；最后才发展为事业合伙人的共担、共创、共享。
事业合伙人的机制是怎样把效率提升起来，怎样让企业的价值增长与每个员工，甚至外部参与者都相关。这就是事业合伙人机制来源的一个思考。实现事业合伙人机制，本质上要完成七个转变：
1.把老板一个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗；
2.把个体独立作战，变成抱团作战；
3.把各种稀缺资源的单打独斗，变成“1 1 1=111”；
4.把员工变成老板；
5.把职业经理人变成创业者；
6.把利益共同体变成事业共同体和命运共同体；
7.把搭车人变成奋斗者。
很多人都厌恶组织中的“搭便车”现象，“搭车人”的出现，会在企业中形成劣币驱逐良币的情况。很多公司都有这样的现象：新员工对老员工讲，今年我们的绩效奖金能不能兑现就靠你们老员工了！这其实就是“搭便车”心态。客观上讲，“搭便车”的心态是所有人内心当中都会有的，但是，怎么使得这种“搭便车”的现象尽量减小或者消失，就是事业合伙人机制解决的问题。
事业合伙人机制，首先是以共担作为前提的。如果没有共担机制，不管是股权激励，还是事业合伙人机制，几乎注定要失败。
某一家企业因为涉及几十个行业，曾经做过这样的尝试，把自己的研发部门和营销部门做成一个孵化器。内部变成一个个创业公司。笔者建议，这种模式推出之前，不妨先让各个团队把商业计划做出来。随后，有几十个团队都分别做了这样的商业计划：有的计划第一年能达到一千万利润，第二年五千万利润，第三年一个亿利润；有的说今年能达到八千万利润，明年到多少，后年到多少，然后要求占到合资公司的多少股权。
接着，笔者又做了进一步的测试。把所有团队找过来，给大家设置一个机制，比如你跟公司假设50对50的股权比例，你出100万，公司给你配1∶2，公司出200万。公司出200万才占50%的股权，你出100万占50%的股权，敢不敢干？结果没有一个人应声。接着降低比例到1∶3、1∶4，最后只有一个团队敢于承担这个事。
由此可见共担的重要性。如果这个公司能够做到那么好的经营结果，为什么却不愿意出这点钱？背后的逻辑就是，所有人想的是赚了钱，我跟公司一起赚；亏了钱，公司自己来亏——这绝对不是合伙人机制。合伙人机制要以共担为前提，风险与挑战并存。只有能够过了这一关的合伙人才真正叫合伙人，合伙人机制才能成功。
笔者认为，事业合伙人的三个关键基础条件是志同道合、合作与共享、资源与能力，三个条件缺一不可。
第一，志同道合讲的是共同的价值观。以华夏基石为例，前期有人要加盟我们团队，但是觉得这个模式太慢，打算找一个投资机构，给企业做个包装，最后一把卖给一个上市公司，可能很快把钱赚回来了。但我们的理念永远是为客户创造价值，与客户共同成长。所谓道不同不相为谋。说实话，现在真的合伙人机制很少，没有志同道合的理念作为支撑，就称不上是合伙人，只是“一伙人”而已。
第二，合作与共享。我们团队做项目，任何一个项目都必须是“抱团打天下”的方式，依据各自的“长板”共同努力。只有这样才能产生分工与协同的效应。我们团队还有个不成文的规定，如果某个人认为这个项目不需要任何人，自己一个人就能搞定，有个人英雄主义的倾向，那就得离开这个团队。因为你不需要团队，团队也不需要你，你也不能为团队的其他成员做出价值和贡献。现在有很多公司已经在用这套机制。 第三，资源与能力。当你的资源和能力达到足够的水平，才能成为公司的合伙人。
结合笔者的咨询实践来看，事业合伙人机制有十个注意事项：
1.战略导向清晰；
2.业务成熟度要高；
3.分利不分权；
4.交易结構设计合理；
5.制度加文化，共识最重要，要强调的还是要以“志同道合”作为前提，要有共识，否则会做成“一伙人”，这样的公司是没有办法持久的；
6.围绕战略要素进行激励，避免大锅饭；
7.有资本化平台的支撑；
8.增量分配原则。合伙机制是激励机制，不是分配机制，但很多公司把一个激励机制做成了分配机制。分的是存量，那叫分配机制，只有是面向未来的增量的分配那才叫激励机制。为什么说很多企业的股权激励做得是错的，为什么出现了很多问题？因为他们分的是存量，分存量叫抢劫，存量是老板和原来的人创造的，不是你创造的。只有对增量的分配，就是通过你个人的努力，你的奋斗，你做出来的增量，由原来的一千万到三千万，进行增量的两千万的分配，才叫合伙机制；
9.注意公司法、证券法等相关法律法规的规定，以及实际操作；
10.避免出现贡献环节和收益环节的脱节。
第一，只有“1 1 1=111”的效用的产生，才能形成合伙的基础，否则无法产生以分工协同为基础带来的溢价。所以，必须以“1 1 1=111”作为基础。
第二，能力和意愿是事业合伙人形成的两个必要条件，缺一不可。有意愿没能力、有能力没意愿的人都无法成为合伙人。
第三，不要寄希望给予某个人合伙人机制，他就能成为合伙人。先有意愿和能力，本身具备合伙人的资格，机制才有作用，而不是有了机制才形成能力和意愿，不能因果倒置。
第四，是否成为一个公司的合伙人，和境界、品德、事业心无关。很多人把这个上升到一个道德高地，这是错误的。每个人都有自己的选择，没有对错之分。
第五，先有一流的机制，才能吸引一流的人才，才能创造一流的业绩。很多企业都希望先有一流的人才，创造出一流的业绩，才给予他一流的机制。凡是这么理解的企业，百分之百都做不大。一定是先有一流的机制，吸引来一流的人才，才能创造一流的业绩；有了一流的业绩，才能吸引更一流的人才，形成一个良性循环。
需要强调一下，一流的机制并不代表一流的薪资。所以，事业合伙人一定不能是个零和博弈，不是一方获益、一方亏损，而一定是各方都获益的模式。
其实，事业合伙人机制是用一种“资合”的法律结构，表达了一种“智合”的管理逻辑。因为《公司法》《合伙企业法》《证券法》等一系列法律法规，都没有“智合”的概念，只有“资合”。比如两个股东，注册资本1000万，你出资510万，我出资490万；你51%的股权，我49%的股权。
但现实情况是，越来越多的企业并不仅仅需要“资合”，而是更需要“智合”。很多企业家也开始意识到，企业增长的规模能够达到多大，并不是取决于坐拥多少资本、掌握多少技术、占有多少资源，而取决于拥有多少真正志同道合的要素人才团队和经营型人才。
如今，事业合伙人正在中国企业形成一种热潮，这是这个时代发展的必然结果，即人力资本在整个企业经营当中的重要程度越来越高。那么，如何让人力资源通过“智合”的逻辑，通过智力贡献，能够具体体现到“资合”的逻辑上，就是事业合伙人要讲的本质问题。
人类社会的进步，源于分工体系的建立和分工協同机制的优化。在企业发展的过程中，有的企业在规模小的时候效率很高，成长速度也很快，因为那个时候是老板给自己打工。创业的时候，老板是“三位一体”、“五位一体”，甚至是“七位一体”——既是总经理，又是大股东，又是研发总监，又是营销总监，又是财务总监。为什么一身数职，效率却很高？因为他在给自己奋斗，他在为自己打拼。
有很多企业都倡导文化，都在讲为企业奋斗。但是，客观现实是，很少有人会无私地去为企业奋斗，绝大多数人都只为自己奋斗。所以，怎么样让具有“自私”天性、组织中的个人达到一种主观为自己、客观为公司的状态，在组织中贡献自己的价值，这是对企业机制的要求。
事业合伙人机制的形成大致都经历了这样一个过程：老板在规模小的时候是给自己干，花自己的钱，为自己办事；后来走到了以委托代理制为基础的职业经理人制，变成花别人的钱、为别人办事；最后才发展为事业合伙人的共担、共创、共享。
必须完成七个转变
事业合伙人的机制是怎样把效率提升起来，怎样让企业的价值增长与每个员工，甚至外部参与者都相关。这就是事业合伙人机制来源的一个思考。实现事业合伙人机制，本质上要完成七个转变：
1.把老板一个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗；
2.把个体独立作战，变成抱团作战；
3.把各种稀缺资源的单打独斗，变成“1 1 1=111”；
4.把员工变成老板；
5.把职业经理人变成创业者；
6.把利益共同体变成事业共同体和命运共同体；
7.把搭车人变成奋斗者。
很多人都厌恶组织中的“搭便车”现象，“搭车人”的出现，会在企业中形成劣币驱逐良币的情况。很多公司都有这样的现象：新员工对老员工讲，今年我们的绩效奖金能不能兑现就靠你们老员工了！这其实就是“搭便车”心态。客观上讲，“搭便车”的心态是所有人内心当中都会有的，但是，怎么使得这种“搭便车”的现象尽量减小或者消失，就是事业合伙人机制解决的问题。
要以共担为前提
事业合伙人机制，首先是以共担作为前提的。如果没有共担机制，不管是股权激励，还是事业合伙人机制，几乎注定要失败。
某一家企业因为涉及几十个行业，曾经做过这样的尝试，把自己的研发部门和营销部门做成一个孵化器。内部变成一个个创业公司。笔者建议，这种模式推出之前，不妨先让各个团队把商业计划做出来。随后，有几十个团队都分别做了这样的商业计划：有的计划第一年能达到一千万利润，第二年五千万利润，第三年一个亿利润；有的说今年能达到八千万利润，明年到多少，后年到多少，然后要求占到合资公司的多少股权。
接着，笔者又做了进一步的测试。把所有团队找过来，给大家设置一个机制，比如你跟公司假设50对50的股权比例，你出100万，公司给你配1∶2，公司出200万。公司出200万才占50%的股权，你出100万占50%的股权，敢不敢干？结果没有一个人应声。接着降低比例到1∶3、1∶4，最后只有一个团队敢于承担这个事。
由此可见共担的重要性。如果这个公司能够做到那么好的经营结果，为什么却不愿意出这点钱？背后的逻辑就是，所有人想的是赚了钱，我跟公司一起赚；亏了钱，公司自己来亏——这绝对不是合伙人机制。合伙人机制要以共担为前提，风险与挑战并存。只有能够过了这一关的合伙人才真正叫合伙人，合伙人机制才能成功。
三个基础条件
笔者认为，事业合伙人的三个关键基础条件是志同道合、合作与共享、资源与能力，三个条件缺一不可。
第一，志同道合讲的是共同的价值观。以华夏基石为例，前期有人要加盟我们团队，但是觉得这个模式太慢，打算找一个投资机构，给企业做个包装，最后一把卖给一个上市公司，可能很快把钱赚回来了。但我们的理念永远是为客户创造价值，与客户共同成长。所谓道不同不相为谋。说实话，现在真的合伙人机制很少，没有志同道合的理念作为支撑，就称不上是合伙人，只是“一伙人”而已。
第二，合作与共享。我们团队做项目，任何一个项目都必须是“抱团打天下”的方式，依据各自的“长板”共同努力。只有这样才能产生分工与协同的效应。我们团队还有个不成文的规定，如果某个人认为这个项目不需要任何人，自己一个人就能搞定，有个人英雄主义的倾向，那就得离开这个团队。因为你不需要团队，团队也不需要你，你也不能为团队的其他成员做出价值和贡献。现在有很多公司已经在用这套机制。 第三，资源与能力。当你的资源和能力达到足够的水平，才能成为公司的合伙人。
事业合伙人机制的十个注意事项
结合笔者的咨询实践来看，事业合伙人机制有十个注意事项：
1.战略导向清晰；
2.业务成熟度要高；
3.分利不分权；
4.交易结構设计合理；
5.制度加文化，共识最重要，要强调的还是要以“志同道合”作为前提，要有共识，否则会做成“一伙人”，这样的公司是没有办法持久的；
6.围绕战略要素进行激励，避免大锅饭；
7.有资本化平台的支撑；
8.增量分配原则。合伙机制是激励机制，不是分配机制，但很多公司把一个激励机制做成了分配机制。分的是存量，那叫分配机制，只有是面向未来的增量的分配那才叫激励机制。为什么说很多企业的股权激励做得是错的，为什么出现了很多问题？因为他们分的是存量，分存量叫抢劫，存量是老板和原来的人创造的，不是你创造的。只有对增量的分配，就是通过你个人的努力，你的奋斗，你做出来的增量，由原来的一千万到三千万，进行增量的两千万的分配，才叫合伙机制；
9.注意公司法、证券法等相关法律法规的规定，以及实际操作；
10.避免出现贡献环节和收益环节的脱节。
对事业合伙人机制的几个核心体会
第一，只有“1 1 1=111”的效用的产生，才能形成合伙的基础，否则无法产生以分工协同为基础带来的溢价。所以，必须以“1 1 1=111”作为基础。
第二，能力和意愿是事业合伙人形成的两个必要条件，缺一不可。有意愿没能力、有能力没意愿的人都无法成为合伙人。
第三，不要寄希望给予某个人合伙人机制，他就能成为合伙人。先有意愿和能力，本身具备合伙人的资格，机制才有作用，而不是有了机制才形成能力和意愿，不能因果倒置。
第四，是否成为一个公司的合伙人，和境界、品德、事业心无关。很多人把这个上升到一个道德高地，这是错误的。每个人都有自己的选择，没有对错之分。
第五，先有一流的机制，才能吸引一流的人才，才能创造一流的业绩。很多企业都希望先有一流的人才，创造出一流的业绩，才给予他一流的机制。凡是这么理解的企业，百分之百都做不大。一定是先有一流的机制，吸引来一流的人才，才能创造一流的业绩；有了一流的业绩，才能吸引更一流的人才，形成一个良性循环。
需要强调一下，一流的机制并不代表一流的薪资。所以，事业合伙人一定不能是个零和博弈，不是一方获益、一方亏损，而一定是各方都获益的模式。