如果一种制造被中国人掌握，接下来就一定会势成汪洋，再接下来，就一定会是互相撕杀的价格战。
　　试看近年来的几场纷争，几乎成了几大热点行业轮流被血洗的“演兵场”。
　　先是彩电业，后是空调业，再后来是持续了几年的汽车价格战，这让许多国产汽车处于“神经崩溃”的边缘。动辄降价几万元，一年内降价两三次，汽车降价已经无规律可循。
　　而在2004年下半年开始，伴随着联想重回主业。PC和笔记本电脑的底线也一降再降。
　　或许这就是中国市场?身在其中的中国企业，不练就狮子一样快跑再快跑的本事，就只能沦为羚羊的命运了。
　　怎么快跑?能在价格战中取胜的秘密，不是率先发动价格战的勇气，而是来自成本领先的底气。
　　
　　四重利润理论
　　
　　说起PC的价格战，有一个人的名字不能不被提起，那就是吴海军，他和领军的神舟电脑曾因其超低价格被业界批评为“游戏规则的破坏者”。
　　2001年，神舟电脑开始投产，到2002年初，神舟电脑“4，888元，奔4扛回家”已经成了中国家喻户晓的广告语。2002年11月1日，神舟宣布，配置威盛Cyrix800的液晶电脑将以4，880元的价格向市场推广；到了2003年2月底，神舟的笔记本电脑，最低配置的只需5，999元，再次让业内哗然。到2002年终盘点时，神舟已经以4．4％的市场占有率稳居行业第五。
　　这是典型的成本领先企业发起的价格战。
　　正如吴海军的四重利润理论所说无论任何产品都有四大利润可赚，那就是销售利润、品牌利润、研发利润和生产利润。
　　因为企业是由做板卡起家的，神舟电脑当时是国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商，而其他国内电脑厂商的多数依赖进口，神舟电脑的这两项技术带来的是整体成本降低两成左右。
　　神舟扁平的渠道模式也为它节省了成本。和所有PC制造商都不相同，神舟完全采取了连锁方式来运作其销售渠道，在全国各级市场有近1000家特许经营的连锁店，绕开所有中间环节，直接面对用户，大大降低了渠道运营成本。
　　不言而喻，神舟电脑能在价格战中胜出，靠的正是它的成本优势。
　　相比之下，一些企业发动的价格战则往往是出于生存的需要，比如一些纺织品出口企业，在配额制取消后，为了增加出口，今年已经将公司的出口报价根据市场价格作了下调，特别针对东南亚市场，其报价降幅较大，平均下降约10％。山东烟台某纺织品公司通过这种方式，使今年头5个月该公司的出口额达到6百万美金左右，而去年全年则只有3百万美金。但是，问题也暴露出来，出口额上去了，利润却跌了下来，在想方设法保证做赚钱买卖的同时，企业的成本压力却越来越大。
　　这与我国市场上大部分企业命运相同，更多的降价行为明显是处于一种策略上的选择，比如因老产品积压需要清仓甩卖、新产品上市促销、竞争对手降价而被动降价等，而这些策略上的“价格战”必然导致企业利润流失或者“杀敌一千，自损八百”的被动局面。
　　
　　价格战的实质是成本领先战略
　　
　　“在行销企业划的过程中，减价只是其中的一个选择，还有很多选择。减价是成熟期的一个战略，不是轻易可以采用的，那是一个雷区，尽可能地避免。”
　　甚至连伊利这样的乳业巨头企业都不敢轻易发动价格战，它的销售经理张家春说。
　　价格战的实质就是成本领先战略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以定低价，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额,，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。在当前中国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
　　所以，不明所理地发动价格战，只能是自取绝路。成本领先战略的核心是建立持久的成本优势。只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减战略才是成本领先战略。