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摘要：医院的成本管理对医院提高医院整体竞争力，提升医疗服务水平至关重要。本文主要从医院成本核算出现的问题出发，探寻在成本核算中可以采取的相关措施。
关键词：医院；成本核算；解决措施
医院成本核算是市场经济环境下的必然要求，传统医院中存在的会计核算模式会极大的导致卫生资源的浪费，无法及时科学的跟进市场信息，反应市场的需求，自然也就无法及时对市场变化做出调整，优化资源配置。此外，传统经营下的医疗行业面临着越来越激烈的市场竞争，进行成本核算有利于提升医疗服务水平，提高医疗水平，同时结合市场环境进行合理的医疗定价，有利于增强医院的市场竞争力。
进行医院成本核算对医院和病患双方都十分有益处，医院进行成本核算后优化医疗资源配置，优化管理，直接能降低医疗成本，对病患来说就可以花更少的钱获得同样的医疗服务，有效减轻病患的经济压力，一定程度上解决了看病难、看病贵的问题，提升了医院的社会效益。
一、目前医院成本核算存在的问题
（一）对成本核算的认识不够充分
目前仍存在许多医疗从业者、医务管理者对医院的成本核算认识不够甚至是偏差。首先是医疗相关人员对医院成本核算不够重视，没能深刻了解到医院成本核算对于医院发展的重要性，将核算当成一项领导检查的任务去完成，没能真正深入的研究考察医院管理中存在的问题，医疗过程中出现的待优化改进的地方。此外有部分人将医院的成本核算当成了奖金核算，致使核算成本失去了控制成本的原有意义。
实际上医院的成本核算和奖金的分配并无直接联系。奖金分配的多少是为了肯定这一阶段员工为医院的发展做出贡献的肯定和褒奖，从而调动员工工作积极性的一种手段，而医疗成本核算是医院进行日常运行必不可少的一项工作，是成本管理的基础工作和重要环节，是分析问题，解决问题，降低运行成本的重要途径。
（二）盲目进行全成本核算
在进行成本核算的前期，往往对成本核算不会进行太多的重视，只是进行简单的收支情况统计管理。随着成本核算实行过程的推进，越来越多的医院管理者对成本核算产生的作用有了更加清晰的认识，更加主动积极的投入人力物力进行精细化的成本核算。但是部分医院管理者盲目的使用有关企业开发的全成本核算软件，没有根据医院自身的实际情况，更不用说进行深入广泛的调查研究。如此一来，花费了大量的金钱和人力物力用于成本核算，实际上并不能够取得预期的满意效果。
（三）将成本核算结果与医务人员工资挂钩
部分人认为，成本核算就是确定收入和支出相关的费用得出收支结余，按照一定的比例进行计算人员的绩效工资。的确，将成本核算结果与医务人员绩效工资挂钩可以提高医务人员控制医疗成本的意识，主动献言献策，为医院的日常管理提出更多好的建议。但是这样的管理方法本身就是不明智的，由于医院内各个科室的情况不一，可能这个科室的医护平时工作非常辛苦，有关的医疗成本难以降低，本身就没有什么可以对控制成本有建设性的看法和措施，難道这样的科室的医护就应该少发绩效工资，这样的规章制度对不同科室不同环境下的员工是不公平的。况且，成本核算的最主要的目的是为了加强医院的管理，提高医院的运行效率，优化收支，提升效益。
（四）成本核算的方法体系不够完善
目前我国医院成本核算并没有进行明确的核算的原则和方法的规定，各科室的成本开支五花八门，医院本身也没有统一完备的成本核算账簿和报表，各家医院没有统一的核算标准和内容，导致成本核算的结果没有可比性，影响到成本核算效果的规划提升。
（五）医院管理者对成本控制的方法掌握不够
成本控制是对尚在形成过程中的事物与形成过程中事物的成本比对分析，找出发生差距的原因，提出相应的整改方案，为避免下次发生同样的成本控制问题。把不必要的消耗杜绝在下次发生之前，现实中的成本控制多停留在事后阶段，不能及时发现问题并解决问题，从而使成本管理的效果不佳。
（六）医护人员的成本考核制度不够完善
责、权、利相结合是医院责任成本会计的基本特征。对于医院管理者来说，既不能将成本核算的效果作为医护工作人员绩效工资的唯一考核标准，也不能完全不考核成本优化的成果。只有对医护人员进行适当的政策激励，才能让员工主动努力的提升日常管理，进行科室内的成本控制，进而提升医院的整体的管理水平。
二、完善医院成本核算的措施
（一）树立成本核算的医院管理理念
转换传统的医院管理理念，将成本核算作为一种科学的控制成本支出，提升医院整体竞争力的管理方法。一方面医院的管理者需要做好对全体医护人员的成本和核算的宣传和教育工作，从思想层面真正认识到成本核算的重要性。另一方面，需要建立健全相关的规章制度，对本医院进行详细细致的成本管理的调研，让成本核算逐渐深入和扩大，实现不完全成本核算到完全成本核算的过渡。
（二）邀请专业的成本会计人员进行成本核算指导
通过专业的成本会计人员对医院管理者和医护人员进行相关的成本核算指导，让医院管理者对成本核算有着更深层次的认识和理解，方便对日后医院成本核算进行统一规划，重点解决突出问题，提升医院整体成本控制水平。同时，给医护人员灌输成本意识并在实际工作过程中进行指导教学，发现问题，解决问题，从而为科室和医院的共同进步发展建言献策。
（三）建立完善的核算组织体系
医院需要建立完善的成本核算组织体系，统一编制组织机构，来保证核算工作的正常进行。例如，将医院的财务科和经济管理办公室合并为财务处，由院长统一组织管理，以往财务科和经济管理办办公室分开运行，自成体系，单一数据协同合作。而现在我们应由院长统一管后，这样才能很好的加强成本核算和成本控制，其中以财会部门为中心，成本会计人员负责，相关部门协同合作。
（四）做好成本核算的准备工作 1.进行人事和分配制度的调整改革。在日常的医院运行成本中，人员经费占比约为30%。因此，进行人事和分配制度的改革是减少医院成本的重要措施之一。在一些技术含量相对较低或服务质量较差的岗位上，实行择优竞争上岗，优化人员配置，配之以丰厚的奖励奖赏机制，切实提高医疗服务水平。
2.合理运用医院运行资金。好钢用在刀刃上，錢也需要花到实处。医院管理者需要把握当前医院的优势和劣势，对于表现较好的科室进行重点关注，给予奖励；对于表现一般的科室进行重点扶持，在医护人员的职业素养上和仪器检测设备上进行下功夫，从而实实在在的增强资金运用的有效性，保持高水平的收入支出比例。
3.强化资金管理，及时把握资金流向。医院管理者需要对于医院的资金情况了如指掌，包括投资的项目，融资，筹资的实际情况，对未来的发展有着自己的市场预期，进而评价当前和未来一段时间内医院的资金支出能力和实际需求量。
4.控制医疗用品采购的成本。充分利用市场因素，实行招标采购，选择最适合使用的医疗产品作为采购的物资，加强对医疗用品供应商的资质审查，产品检验，生产监督等，保证物资的质量过关。同时要保证医院的医疗用品的管理，不让药品出现人为的损坏或缺失，造成运行成本的增加。
5.推行“目标成本”管理。推行“目标成本”就是要医护积极主动的参与到成本控制的工作中来，合理可行的“目标成本”可以刺激员工提高医疗质量和工作效率。同时，将“目标成本”纳入到工作实处，定期考核，指标到人，实行奖惩制度。对于一些臃肿，无法带来足够效益的部门进行精简。
三、结语
医院成本核算是一项需要长期重视和研究的医院管理模式，需要医院管理者们结合医院自身的情况，进行个性化的成本控制，提升医院整体的医疗服务水平。要在保证医疗服务水平的基础上，进行成本控制；要多从病患的角度出发，降低医院运行成本的同时降低病患的医疗成本。相信在医院管理者积极的成本核算的探索下，医院的整体运行效率更加高效，医疗服务水平更上一层楼。
参考文献：
[1]黄思煜.浅析医院成本核算中存在的问题及解决对策[J].内蒙古中医药，2013，16：99-100.
[2]马凤云.浅析医院成本核算问题及解决措施[J].财经界（学术版），2009，01：71-72.
[3]陈文旺.医院成本核算管理问题及完善措施探析[J].中国商界（下半月），2010，08：102-103.
（作者单位：中国医科大学附属第一医院）
关键词：医院；成本核算；解决措施
医院成本核算是市场经济环境下的必然要求，传统医院中存在的会计核算模式会极大的导致卫生资源的浪费，无法及时科学的跟进市场信息，反应市场的需求，自然也就无法及时对市场变化做出调整，优化资源配置。此外，传统经营下的医疗行业面临着越来越激烈的市场竞争，进行成本核算有利于提升医疗服务水平，提高医疗水平，同时结合市场环境进行合理的医疗定价，有利于增强医院的市场竞争力。
进行医院成本核算对医院和病患双方都十分有益处，医院进行成本核算后优化医疗资源配置，优化管理，直接能降低医疗成本，对病患来说就可以花更少的钱获得同样的医疗服务，有效减轻病患的经济压力，一定程度上解决了看病难、看病贵的问题，提升了医院的社会效益。
一、目前医院成本核算存在的问题
（一）对成本核算的认识不够充分
目前仍存在许多医疗从业者、医务管理者对医院的成本核算认识不够甚至是偏差。首先是医疗相关人员对医院成本核算不够重视，没能深刻了解到医院成本核算对于医院发展的重要性，将核算当成一项领导检查的任务去完成，没能真正深入的研究考察医院管理中存在的问题，医疗过程中出现的待优化改进的地方。此外有部分人将医院的成本核算当成了奖金核算，致使核算成本失去了控制成本的原有意义。
实际上医院的成本核算和奖金的分配并无直接联系。奖金分配的多少是为了肯定这一阶段员工为医院的发展做出贡献的肯定和褒奖，从而调动员工工作积极性的一种手段，而医疗成本核算是医院进行日常运行必不可少的一项工作，是成本管理的基础工作和重要环节，是分析问题，解决问题，降低运行成本的重要途径。
（二）盲目进行全成本核算
在进行成本核算的前期，往往对成本核算不会进行太多的重视，只是进行简单的收支情况统计管理。随着成本核算实行过程的推进，越来越多的医院管理者对成本核算产生的作用有了更加清晰的认识，更加主动积极的投入人力物力进行精细化的成本核算。但是部分医院管理者盲目的使用有关企业开发的全成本核算软件，没有根据医院自身的实际情况，更不用说进行深入广泛的调查研究。如此一来，花费了大量的金钱和人力物力用于成本核算，实际上并不能够取得预期的满意效果。
（三）将成本核算结果与医务人员工资挂钩
部分人认为，成本核算就是确定收入和支出相关的费用得出收支结余，按照一定的比例进行计算人员的绩效工资。的确，将成本核算结果与医务人员绩效工资挂钩可以提高医务人员控制医疗成本的意识，主动献言献策，为医院的日常管理提出更多好的建议。但是这样的管理方法本身就是不明智的，由于医院内各个科室的情况不一，可能这个科室的医护平时工作非常辛苦，有关的医疗成本难以降低，本身就没有什么可以对控制成本有建设性的看法和措施，難道这样的科室的医护就应该少发绩效工资，这样的规章制度对不同科室不同环境下的员工是不公平的。况且，成本核算的最主要的目的是为了加强医院的管理，提高医院的运行效率，优化收支，提升效益。
（四）成本核算的方法体系不够完善
目前我国医院成本核算并没有进行明确的核算的原则和方法的规定，各科室的成本开支五花八门，医院本身也没有统一完备的成本核算账簿和报表，各家医院没有统一的核算标准和内容，导致成本核算的结果没有可比性，影响到成本核算效果的规划提升。
（五）医院管理者对成本控制的方法掌握不够
成本控制是对尚在形成过程中的事物与形成过程中事物的成本比对分析，找出发生差距的原因，提出相应的整改方案，为避免下次发生同样的成本控制问题。把不必要的消耗杜绝在下次发生之前，现实中的成本控制多停留在事后阶段，不能及时发现问题并解决问题，从而使成本管理的效果不佳。
（六）医护人员的成本考核制度不够完善
责、权、利相结合是医院责任成本会计的基本特征。对于医院管理者来说，既不能将成本核算的效果作为医护工作人员绩效工资的唯一考核标准，也不能完全不考核成本优化的成果。只有对医护人员进行适当的政策激励，才能让员工主动努力的提升日常管理，进行科室内的成本控制，进而提升医院的整体的管理水平。
二、完善医院成本核算的措施
（一）树立成本核算的医院管理理念
转换传统的医院管理理念，将成本核算作为一种科学的控制成本支出，提升医院整体竞争力的管理方法。一方面医院的管理者需要做好对全体医护人员的成本和核算的宣传和教育工作，从思想层面真正认识到成本核算的重要性。另一方面，需要建立健全相关的规章制度，对本医院进行详细细致的成本管理的调研，让成本核算逐渐深入和扩大，实现不完全成本核算到完全成本核算的过渡。
（二）邀请专业的成本会计人员进行成本核算指导
通过专业的成本会计人员对医院管理者和医护人员进行相关的成本核算指导，让医院管理者对成本核算有着更深层次的认识和理解，方便对日后医院成本核算进行统一规划，重点解决突出问题，提升医院整体成本控制水平。同时，给医护人员灌输成本意识并在实际工作过程中进行指导教学，发现问题，解决问题，从而为科室和医院的共同进步发展建言献策。
（三）建立完善的核算组织体系
医院需要建立完善的成本核算组织体系，统一编制组织机构，来保证核算工作的正常进行。例如，将医院的财务科和经济管理办公室合并为财务处，由院长统一组织管理，以往财务科和经济管理办办公室分开运行，自成体系，单一数据协同合作。而现在我们应由院长统一管后，这样才能很好的加强成本核算和成本控制，其中以财会部门为中心，成本会计人员负责，相关部门协同合作。
（四）做好成本核算的准备工作 1.进行人事和分配制度的调整改革。在日常的医院运行成本中，人员经费占比约为30%。因此，进行人事和分配制度的改革是减少医院成本的重要措施之一。在一些技术含量相对较低或服务质量较差的岗位上，实行择优竞争上岗，优化人员配置，配之以丰厚的奖励奖赏机制，切实提高医疗服务水平。
2.合理运用医院运行资金。好钢用在刀刃上，錢也需要花到实处。医院管理者需要把握当前医院的优势和劣势，对于表现较好的科室进行重点关注，给予奖励；对于表现一般的科室进行重点扶持，在医护人员的职业素养上和仪器检测设备上进行下功夫，从而实实在在的增强资金运用的有效性，保持高水平的收入支出比例。
3.强化资金管理，及时把握资金流向。医院管理者需要对于医院的资金情况了如指掌，包括投资的项目，融资，筹资的实际情况，对未来的发展有着自己的市场预期，进而评价当前和未来一段时间内医院的资金支出能力和实际需求量。
4.控制医疗用品采购的成本。充分利用市场因素，实行招标采购，选择最适合使用的医疗产品作为采购的物资，加强对医疗用品供应商的资质审查，产品检验，生产监督等，保证物资的质量过关。同时要保证医院的医疗用品的管理，不让药品出现人为的损坏或缺失，造成运行成本的增加。
5.推行“目标成本”管理。推行“目标成本”就是要医护积极主动的参与到成本控制的工作中来，合理可行的“目标成本”可以刺激员工提高医疗质量和工作效率。同时，将“目标成本”纳入到工作实处，定期考核，指标到人，实行奖惩制度。对于一些臃肿，无法带来足够效益的部门进行精简。
三、结语
医院成本核算是一项需要长期重视和研究的医院管理模式，需要医院管理者们结合医院自身的情况，进行个性化的成本控制，提升医院整体的医疗服务水平。要在保证医疗服务水平的基础上，进行成本控制；要多从病患的角度出发，降低医院运行成本的同时降低病患的医疗成本。相信在医院管理者积极的成本核算的探索下，医院的整体运行效率更加高效，医疗服务水平更上一层楼。
参考文献：
[1]黄思煜.浅析医院成本核算中存在的问题及解决对策[J].内蒙古中医药，2013，16：99-100.
[2]马凤云.浅析医院成本核算问题及解决措施[J].财经界（学术版），2009，01：71-72.
[3]陈文旺.医院成本核算管理问题及完善措施探析[J].中国商界（下半月），2010，08：102-103.
（作者单位：中国医科大学附属第一医院）