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班组是企业组织生产、执行各项规章制度、落实企业意志和工作任务的最小基本单元，也是传承、创新、实践、发展企业文化的基石和重要载体。企业的每个阶段工作任务的完成、工作措施的落实、民主管理活动的开展、安全管理和服务质量的提高、员工队伍的建设等都是通过班组这个基本形式来实现的，可以说，班组文化的形成与发展是企业文化形成与发展的基本缩影。班组文化作为企业文化的传承和发扬，能强有力地推进企业文化的建设，促进企业管理。
一、客服中心班组文化建设的必要性
客户服务中心作为XX供电局向社会提供统一优质服务的“无形窗口”，为客户提供快捷、高效服务的使命，以最佳资源和经验，最有效地满足客户的需求；持续改善与客户的关系，实现客户个人化服务；架设双向沟通的“桥梁”，以利供电局与客户建立长期便利的联系，提高客户对本局的满意度；了解客户需求，掌握市场热点，为制定营销策略提供依据。为此，客服中心提出要以“掌握客户需求的能力、满足客户需求的能力、引导客户需求的能力”为核心，实现客户服务专业化管理，要将客服中心打造成客户问题解决中心，全面实现与国际先进供电企业接轨。
要树立客户服务中心的专业服务形象，最首要的任务是将XX供电局的企业文化贯穿在客服中心的日常管理工作中，在客服中心建设班组文化。班组文化作为企业文化的传承和发扬，能强力推进企业文化的建设，促进企业管理。按照主体是“企业”、核心是“文化”、重点在“建设”、落地在“班组”的工作思路，积极探索加快企业发展壮大与推进企业文化和班组建设有机结合，重点开展班组服务文化建设，发挥示范点带头作用，促进企业文化在班组落地。企业的每个阶段工作任务的完成、工作措施的落实、民主管理活动的开展、安全管理和服务质量的提高、员工队伍的建设等都是通过班组这个基本形式来实现的，可以说，班组文化的形成与发展是企业文化形成与发展的基本缩影。成功的班组建设有助于增强团队凝聚力，激活企业生命力，提升员工执行力，坚定落实组织目标，从而创造卓越绩效。因此，在客服中心对班组进行文化建设，将对XX市供电局的企业文化建设的整体发展有着重大的现实意义。
二、客服中心班组文化建设的现状分析
XX供电局上层领导已充分认识到班组文化建设对客户中心的专业服务形象树立的重要性和必要性，并且引进了第三方专业的咨询公司，希望他们对客服中心的班组文化建设进行思考、梳理、规范、引导与创新，由于客服中心尚处于试点建设中，其组织架构在不断优化，岗位职能在进一步理顺，班组管理人员也在进行调整。客服中心的班组文化建设方面存在一些突出的问题，具体表现在以下几方面：
1.目前尚未形成鲜明的班组服务文化。基于客服中心新成立及班组重组的现状，目前各个班组未形成鲜活的、与企业战略目标高度协同的班组文化。从外在形式来看，尽管客服中心已有共性的企业文化及战略宣导，但未能体现出各个班组的个性化特点及战略目标的班组渗透，班组建设的显性化及多元化均有待加强；从内在来看，班组成员对班组文化建设的了解较为局限性，对团队氛围的感知不强烈，团队凝聚力不强。
2.班组服务意识不够。班组未能充分发挥客户服务的导向和龙头作用；在业务的处理上未能有效将服务状况和内部服务支撑的问题及时向供电企业内部各部门反馈，而是以被动等待客户查询、抱怨为主，主动呼出型的服务较少，浪费了大量宝贵的客户信息资源。
3.未形成班组服务文化建设的规范化指引及建设机制。卓越团队不仅要依赖优秀的班组长来管理，更要依赖健全的机制来建立标准、形成规范。目前，客户服务中心仍缺乏班组管理的相关机制及操作指引，班组长一方面缺乏班组管理及班组建设的系统性思维及全局观，另一方面缺乏相关技巧指引，不知道如何做，更不知道如何做好。
4.班组管理架构单一，管理功能缺失。在客户服务中心新的组织架构下，产生了新的班组及岗位设置，班组管理人员有所调整；比如在呼叫中心只有简单的三级管理架构（坐席员-值长-主管），纯粹只能应付业务办理和回应的需求，缺失管理性职位的设置；且大量坐席员缺少职业上升通道，不利于工作热情的调动。因此，在班组管理上不知从何着手，在工作管理、团队激励、管理沟通及工作辅导等各方面都普遍缺乏方法与技巧。班组长无法持续改善，对于基层员工缺乏可持续的能力提升拉动引擎。班组长在任务达成、员工工作结果控制、员工积极心态建设方面缺乏有效的管理手段，无法帮助班组成员提升能力。
5.班组成员的服务专业化不足。尽管客服中心班组成员相对稳定，服务意识较好，但随着客户服务工作品质的要求越来越高，员工工作压力有所增加，个别班组还存在着人手不足的现状；而大部分成员都将工作的重心放在如何完成工作绩效，客户服务的专业化程度不高。尤其在对客户基础信息收集的功能上尚未完善；往往只停留在听取客户的诉求与解决客户的问题上，缺少对数据信息的深入分析和应用。
三、客服中心班组文化建设的建议
1.打造鲜明的服务型班组文化。班组文化建设要有鲜明的个性特点，体现本班组特色。客服中心是XX供电局对外服务的窗口，是以提升“掌握客户需求的能力、满足客户需求的能力、引导客户需求的能力”为核心，实现客户服务专业化管理，将客户服务中心打造成客户问题解决中心。为了实现这一目标，笔者认为客服中心的班组文化建设要重点突出自己的服务功能，充分发挥客户服务的导向和龙头作用，在业务处理上，打破被动等待客户查询和解决问题的局面，化被动为主动；提升班组成员的服务意识和服务能力，打造鲜明的服务型班组文化。
2.创建学习型的标杆班组团队。客服中心的班组数量较多，层次参差不齐，要想将班组文化建设在全部班组中统一进行，效果可想而知。笔者建议客服中心的班组文化建设循序渐进，在个别优秀的班组中先试行，创建标杆班组团队，然后在此基础上让标杆班组团队带动其他班组的文化建设。
在树立标杆班组团队的过程中，重点创建学习型的标杆团队班组。在学习型的班组团队中，班组成员能被学习氛围感染、感化和激励，体验工作的快乐、学习的幸福和生命的意义，工作更快乐。身处学习班组中的员工更有成就感和责任感， 对企业和个人的未来也更有信心，忠诚度和积极性越高，团队的凝聚力越强，对其他班组的影响力就越大。
3.提升班组长的管理能力。班组长是企业文化的骨干力量， 是班组文化建设的主角。班组长的文化素质和管理能力， 直接影响着班组文化建设。推进班组文化建设，客服中心要下功夫、花气力抓好班组长的培训。比如通过班组管理工作规范的制定、班组现场管理技巧、班会操作技巧、班组团队建设、会议组织技巧和激励等内容的培训，为班组长提供简单易行的关键技巧，提供班组管理的操作指引，以便他们更好地发挥管理效力。
加快企业发展壮大与推进企业文化和班组文化建设的有机结合，重点开展班组文化建设，发挥示范带头作用，促进企业文化在基层班组落地。成功的班组文化建设有助于增强团队凝聚力，激活企业生命力，提升员工执行力，坚定落实组织目标，从而创造卓越绩效。
（作者单位：广东女子职业技术学院）
一、客服中心班组文化建设的必要性
客户服务中心作为XX供电局向社会提供统一优质服务的“无形窗口”，为客户提供快捷、高效服务的使命，以最佳资源和经验，最有效地满足客户的需求；持续改善与客户的关系，实现客户个人化服务；架设双向沟通的“桥梁”，以利供电局与客户建立长期便利的联系，提高客户对本局的满意度；了解客户需求，掌握市场热点，为制定营销策略提供依据。为此，客服中心提出要以“掌握客户需求的能力、满足客户需求的能力、引导客户需求的能力”为核心，实现客户服务专业化管理，要将客服中心打造成客户问题解决中心，全面实现与国际先进供电企业接轨。
要树立客户服务中心的专业服务形象，最首要的任务是将XX供电局的企业文化贯穿在客服中心的日常管理工作中，在客服中心建设班组文化。班组文化作为企业文化的传承和发扬，能强力推进企业文化的建设，促进企业管理。按照主体是“企业”、核心是“文化”、重点在“建设”、落地在“班组”的工作思路，积极探索加快企业发展壮大与推进企业文化和班组建设有机结合，重点开展班组服务文化建设，发挥示范点带头作用，促进企业文化在班组落地。企业的每个阶段工作任务的完成、工作措施的落实、民主管理活动的开展、安全管理和服务质量的提高、员工队伍的建设等都是通过班组这个基本形式来实现的，可以说，班组文化的形成与发展是企业文化形成与发展的基本缩影。成功的班组建设有助于增强团队凝聚力，激活企业生命力，提升员工执行力，坚定落实组织目标，从而创造卓越绩效。因此，在客服中心对班组进行文化建设，将对XX市供电局的企业文化建设的整体发展有着重大的现实意义。
二、客服中心班组文化建设的现状分析
XX供电局上层领导已充分认识到班组文化建设对客户中心的专业服务形象树立的重要性和必要性，并且引进了第三方专业的咨询公司，希望他们对客服中心的班组文化建设进行思考、梳理、规范、引导与创新，由于客服中心尚处于试点建设中，其组织架构在不断优化，岗位职能在进一步理顺，班组管理人员也在进行调整。客服中心的班组文化建设方面存在一些突出的问题，具体表现在以下几方面：
1.目前尚未形成鲜明的班组服务文化。基于客服中心新成立及班组重组的现状，目前各个班组未形成鲜活的、与企业战略目标高度协同的班组文化。从外在形式来看，尽管客服中心已有共性的企业文化及战略宣导，但未能体现出各个班组的个性化特点及战略目标的班组渗透，班组建设的显性化及多元化均有待加强；从内在来看，班组成员对班组文化建设的了解较为局限性，对团队氛围的感知不强烈，团队凝聚力不强。
2.班组服务意识不够。班组未能充分发挥客户服务的导向和龙头作用；在业务的处理上未能有效将服务状况和内部服务支撑的问题及时向供电企业内部各部门反馈，而是以被动等待客户查询、抱怨为主，主动呼出型的服务较少，浪费了大量宝贵的客户信息资源。
3.未形成班组服务文化建设的规范化指引及建设机制。卓越团队不仅要依赖优秀的班组长来管理，更要依赖健全的机制来建立标准、形成规范。目前，客户服务中心仍缺乏班组管理的相关机制及操作指引，班组长一方面缺乏班组管理及班组建设的系统性思维及全局观，另一方面缺乏相关技巧指引，不知道如何做，更不知道如何做好。
4.班组管理架构单一，管理功能缺失。在客户服务中心新的组织架构下，产生了新的班组及岗位设置，班组管理人员有所调整；比如在呼叫中心只有简单的三级管理架构（坐席员-值长-主管），纯粹只能应付业务办理和回应的需求，缺失管理性职位的设置；且大量坐席员缺少职业上升通道，不利于工作热情的调动。因此，在班组管理上不知从何着手，在工作管理、团队激励、管理沟通及工作辅导等各方面都普遍缺乏方法与技巧。班组长无法持续改善，对于基层员工缺乏可持续的能力提升拉动引擎。班组长在任务达成、员工工作结果控制、员工积极心态建设方面缺乏有效的管理手段，无法帮助班组成员提升能力。
5.班组成员的服务专业化不足。尽管客服中心班组成员相对稳定，服务意识较好，但随着客户服务工作品质的要求越来越高，员工工作压力有所增加，个别班组还存在着人手不足的现状；而大部分成员都将工作的重心放在如何完成工作绩效，客户服务的专业化程度不高。尤其在对客户基础信息收集的功能上尚未完善；往往只停留在听取客户的诉求与解决客户的问题上，缺少对数据信息的深入分析和应用。
三、客服中心班组文化建设的建议
1.打造鲜明的服务型班组文化。班组文化建设要有鲜明的个性特点，体现本班组特色。客服中心是XX供电局对外服务的窗口，是以提升“掌握客户需求的能力、满足客户需求的能力、引导客户需求的能力”为核心，实现客户服务专业化管理，将客户服务中心打造成客户问题解决中心。为了实现这一目标，笔者认为客服中心的班组文化建设要重点突出自己的服务功能，充分发挥客户服务的导向和龙头作用，在业务处理上，打破被动等待客户查询和解决问题的局面，化被动为主动；提升班组成员的服务意识和服务能力，打造鲜明的服务型班组文化。
2.创建学习型的标杆班组团队。客服中心的班组数量较多，层次参差不齐，要想将班组文化建设在全部班组中统一进行，效果可想而知。笔者建议客服中心的班组文化建设循序渐进，在个别优秀的班组中先试行，创建标杆班组团队，然后在此基础上让标杆班组团队带动其他班组的文化建设。
在树立标杆班组团队的过程中，重点创建学习型的标杆团队班组。在学习型的班组团队中，班组成员能被学习氛围感染、感化和激励，体验工作的快乐、学习的幸福和生命的意义，工作更快乐。身处学习班组中的员工更有成就感和责任感， 对企业和个人的未来也更有信心，忠诚度和积极性越高，团队的凝聚力越强，对其他班组的影响力就越大。
3.提升班组长的管理能力。班组长是企业文化的骨干力量， 是班组文化建设的主角。班组长的文化素质和管理能力， 直接影响着班组文化建设。推进班组文化建设，客服中心要下功夫、花气力抓好班组长的培训。比如通过班组管理工作规范的制定、班组现场管理技巧、班会操作技巧、班组团队建设、会议组织技巧和激励等内容的培训，为班组长提供简单易行的关键技巧，提供班组管理的操作指引，以便他们更好地发挥管理效力。
加快企业发展壮大与推进企业文化和班组文化建设的有机结合，重点开展班组文化建设，发挥示范带头作用，促进企业文化在基层班组落地。成功的班组文化建设有助于增强团队凝聚力，激活企业生命力，提升员工执行力，坚定落实组织目标，从而创造卓越绩效。
（作者单位：广东女子职业技术学院）