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谁是最大贡献者?
吉姆·柯林斯在他的新书《大公司如何坠落》中，将大公司坠落的过程分为5个阶段，分别是：1、成功后的傲慢(The Hubris of Success)，2、无节制的追求更多(Undisciplined Pursuit of More)。3、对所处危机和险境的视而不见(Denial of Riskand Peril)，4，抓住机会，自我拯救(Grasping forSalvation)，5、垂死挣扎或坐以待毙(Capitulationto Irrelevance or Death)。
他认为，一家公司如果已经到了第5阶段，就没得救了，企业会因为资金枯竭而破产倒闭，就像现在的通用汽车。而在前4个阶段，企业都还有机会扭转局势。
在接受《商业周刊》访问时，他被问到IBM和惠普都曾先后走到他书中的第4阶段，为什么卡莉没能像郭士纳一样，看到公司变成她所希望的那样?
对于郭士纳，柯林斯的评论如下：郭士纳在第4阶段所做的拯救IBM的工作应该给予很大的肯定。他没有因为渴望转机而对企业进行重大改变。那时候人们问他。IBM的愿景是什么?他说还没有成熟的想法，“我不会在我彻底搞明白之前说什么愿景，在我把合适的人选放在合适的位置上之前，我也不会明白什么。”所以，要明白到底哪里出了问题，需要一步一步来。很多的措施和方法的集合才能成就最后的转机。当你试图通过一个药方立马解决所有的问题，你反而会越走越远。
柯林斯的这段话，让人想起2005年4月的赫德，当48岁的陌生面孔、前NCR公司CEO在记者招待会上被问及“何时会开始采取行动”时，这位新任惠普CEO回答说，“我不知道。”《商业周刊》的记者当时写到：“难以想象这样的‘四字答案’会从卡莉口里说出来。”
而至于愿景，众所周知，赫德信仰爱迪生的一句话——“没有执行的愿景是幻觉”。
对于卡莉，柯林斯说：我不责备卡莉·费奥莉娜，我觉得惠普董事会找到了公司需要的东西——个有吸引力的、能干的cEO。她有制定重大变革计划的能力，惠普对危机的反应正是我们所期望看到的，所以她正是企业所需要的那个CEO。对于兼并康柏，我们可以争论它在战略上是否正确，什么都有两面性。
柯林斯认为，没有一个领导者可凭一己之力使企业持久兴盛，但一个被赋予权力的错误领导者可使企业走向灭亡。
如果站在不同的立场，这句话甚至可以在惠普这个案例上读出两个截然不同的含义：卡莉是那个“被赋予权力的错误领导者”吗?抑或赫德并非惠普的救世主，一己救主的英雄情结只存在于人们的臆想中?
让我们换一个问题：从那个让华尔街失望了整整5个季度的公司，到如今已经连续数年业绩高于分析师预期，从各项数据来看都堪称强大均衡的公司，谁是最大的贡献者?
答案在风中飘。卡莉迷说，康柏是她收购的；赫德迷说。没有赫德，惠普已经变成Sun了；还有老惠普人说，惠普董事会才是最大的功臣，因为他们挑选了卡莉，又建议她收购康柏，并顶住创始人家族压力投票通过，后来，他们又适时的果断炒掉卡莉，找来了赫德。董事会的英明来自哪儿?秉承了惠普之道(The HP Way)。
难道所有人都是完成了自己历史使命的正确的一方吗?无论如何，当你读完了充满火药味的《勇敢抉择》(卡莉的回忆录)与充满了立场感的《两个人的帝国》(迈克尔‘马龙所著的惠普企业传记)之后，让你相信惠普董事会、卡莉和赫德共同演出了一部扶大厦之将倾的“正剧”，是一件逻辑上比较牵强的事。
还是让我们换个角度来做做逻辑上比较容易成立的推理游戏。纵而观之，从1990年代末陷入困境的惠普，到今天稳健而劲头十足的惠普之间，是如下的一个故事：一家有着悠久历史和深厚文化底蕴的企业，发展到必须改变自己企业文化与管理以适应新世界的阶段，于是它的董事会引入了公司历史上第一位外来CEO。这位风风火火的商业女明星孤身来到这家水很深的公司，描绘出动人的愿景，然后高调发动变革，在收购事宜上与创始人家族死磕。最后，她还没有来得及证明自己能真正改变这家公司，使其王者归来，就因为业绩不佳或公司政治而被辞退。随后由另一位外来CEO用低调、运营才能和知人善任，征服了这家公司，改变了这家企业，使其变得有前途。
也就是说，这是一个关于“外来的和尚在一家老庙里应该如何念经”的故事。惠普提供了足够的素材。
一封“备忘录”的光芒
让我们从出场开始。《商业周刊》在2005年3月，也就是赫德刚刚出任惠普新CEO之时，写给这位“来自鸟不拉屎的俄亥俄州代顿市的、销售额只有60亿美金的计算机公司NCR人士”一封“备忘录”。这封备忘录实际是一封公开发表的建言书。《商业周刊》给赫德提了以下几条建议：
1、先执行，后战略。当时围绕惠普的一场大辩论是，到底惠普的困境源于执行力不足，还是战略有误。一些分析人士认为惠普应该把PC或打印机业务分拆出去，而董事会则一直认为，如果有好的执行力，不同的业务可以在一个屋檐下并存。
2、把研发投入用到追寻新增长领域上，而不是维护市场份额上。比如打印业务压重金在Indigo部门，重新定义和改变商业打印的方方面面，回报可能是巨大的。
3、要防止人才流失，首先打印机业务的负责人乔希(Vyomesh Joshi)要留住，还要重新雇佣惠普PC业务的前主管麦肯尼(Webb McKinney)。这家公司曾经是人才的麦加，现在却不知何故，不能吸引新的人才，高层人才也纷纷逃离。
4、不要孤军奋战。因为您的前任——菲奥莉娜正是试图这样做。当她从朗讯科技来到惠普时，决定不带一个人。而您要邀请一些最信任的人，一起来做您必须做的削减成本的任务。
5、协同理论在惠普并不好使。是的，NCR公司的成功部分基于您我到了不同业务之间协同的力量，即自动柜员机、零售结账设备和计算机系统之间的协同作用。但在惠普巨大的销售力量之中，一些有前景的产品和技术比如存储产品，需要专家来营销，以便他们紧盯着戴尔、EMC等竞争对手。菲奥莉娜当时想建立一个统一的销售部门来卖所有的惠普产品，把公司从一个支离破碎的小发明制造商，变成一个什么都有的全线产品供应商。这个计划看上去很美，在IBM也行之有效，但蓝色巨人能够做到这一点，是因为它提供大量的软件和咨询服务。而惠普主要是以产品为中心的公司。而且，客户的CIO可能会为IBM的全套IT后台系统买单，但没有企业会存在一个岗位可以签发支票为惠普的全线产品，从打印机墨盒到超级计算机买单。
6、利用惠普之道。有人说惠普之道是一种过时的企业文化，不适应残酷的市场竞争，这话部分有道理，但只是部分有理。惠普之道的力量在于，技术人员知道管理层将给他们工具和自由去把创新转化为大的新业务，惠普需要一个监督员去实现这个目标，而不是 一个企业DNA的移植者。菲奥莉娜的改革遏制了官僚系统，但同时也磨损了企业的信仰。
因此，最好的建议是：反思对惠普之道的反思。它不是完美的，但可适当利用，以使人们爱这个地方。当然，这并不意味着回到过去。但正如您帮助NCR公司集中精力于最佳战略一样，惠普人需要的，是一个能够移除阻止惠普盈利的障碍的聪明人。
我们不知道赫德是否读过这篇报道并深以为然，至少在今天看来，这封切中肯綮的公开信简直是字字珠玑、价值连城，以至于穿越了6年的时空隧道，它愈发闪耀着真知的光芒。
内部人与外部人
“不要孤军奋战”。那么卡莉当初为何独闯龙潭呢?她在自传中述及此事——“我暗自做了一个决定，我不会把自己的人带进公司高层。”她的考虑是，“我知道他们(惠普高管)之中有些人不大可能有大的改变，不过我觉得要尽量把他们往好处想，假定他们也愿意改革，我在投入工作以前必须得到他们的尊敬和信任，这是个官僚作风严重的组织，组织文化根深蒂固，外来者不仅人数很少，而且往往遭到排挤……我知道一个大型组织可以完全忽略我说的话，甚至可以让我翻船……有意义而且持续的变革只能来自公司内部。我不清楚惠普内部的人际关系到底如何，不知道过去对人们究竟有什么影响，也不知道这里的软实力格局到底怎样。我是一个‘空降’的新CEO，而这个公司已经存在60年了。员工比我更清楚惠普所面临的挑战，我需要他们的帮助。”
是的，这些考虑听上去都没有错，唯一的问题是，它有点经不起推敲：不去改变不大可能改变的现状，而通过善意的假定和赢得尊敬与信任，去激发来自组织内部的变革动力，否则我一个势单力薄的空降兵很容易翻船。
问题在于，你所面对的这同一群人，究竟是可以被你的诚意和信任之态所感召的天使，还是你一施加外力就让你滚蛋的魔鬼?这是一种明知不可为而为的个人英雄主义，还是一种明知可为而不为的犬儒哲学?
如果一位领导者，将自己最应该做好的事情——把合适的人放到合适的位置上，交由人际关系和自己的权力考量来作为决策标准，他如何能知人善任呢?CEO眼里，应该只有合适与不合适的人，没有内部人与外部人。
反观赫德，他没有刻意选择内部人或外部人掌控惠普内部的大权。在惠普的关键岗位中，掌控IPG与TSG的，是老惠普干将乔希与丽芙摩尔，执掌PSG和惠普实验室的，来自Palm和IBM，主管惠普软件业务的托马斯·荷根(Thomas Hogan)，来自内容管理厂商Vignette，CIO兰迪·莫特(Randy Mott)来自戴尔，他帮助惠普将其全球的85个数据中心整合到3个城市，减掉了500个IT项目，为惠普一年节省2亿美元支出。此外，还有来自苹果、西门子等多家公司的“外部人士”受赫德之邀加盟惠普，收购EDS之后，其CEO继续执掌惠普EDS事业部。
但老惠普人因此就排挤赫德了吗?并非如此，真正想做点正事的高管早就盼望着新气象，他们会主动欢迎并支持新CEO。比如丽芙摩尔与乔希都曾在第一次与赫德的会面中就督促他整肃公司内的官僚习气，大胆压缩成本结构。对于这些变革派，外来的和尚真正的倚重和注意力应放在他们身上，而不应出于对“道不同不相为谋”的墨守成规者集团的忧惧，而做出带有悲情意味的重大人事决策。
不区别对待的投鼠忌器，是一种判断失力。
激进变革与渐进转型
“协同理论在惠普并不好使”。在这一点上，《商业周刊》的提醒似乎不太中肯，因为后来惠普的新矩阵结构中，三个业务集团各自分担整个惠普公司的部分横向职能，比如PSG集团负责集中直接采购，而IPG集团负责垒球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。
但请注意，惠普后来业务集团之间的有限协同，与卡莉时代矫枉过正地设立横跨三个集团的CSG销售集团所希望达成的协同，有着本质区别。前者的目的是降低公司运营成本，后者的根本目的是客户导向，前者只是在供应链、采购、物流、生产等后端进行有限交叉的协同(据介绍，事实上大部分的后端职能仍是各集团自己负责)，而后者是要在销售端、客户端进行横跨企业客户和消费客户的协同。
“公开信”中所指出的——在“以产品为中心”的公司，这样根本行不通，正是现实中所发生的情形。签单购买服务器、打印机与PC的人根本不是同一个人，根本无从协同。而且这种内部结构过于复杂，效率低下，权责难以明确。“卡莉‘一张面孔面对客户’的想法很好，但真正操作起来难度很大。需要协调的资源太多，内部沟通成本太高。”张坚回忆说。
但卡莉错了吗?事实上，她的判断没有错，现在看来，她错在公司以产品为中心的时间段，过度超前的实施了客户导向原则下的组织架构与流程。而赫德的做法是，在有限和适度的规模下，推进从“以产品为中心”向“客户导向原则”的渐进变革。今天，我们看到惠普的TSG集团以软件和服务业务为纽带，集团以Web2.0为平台，PSG的“掌控个性世界”策略，其实都在朝着客户导向原则转型。在产品线较长的TSG集团，协同效应突显的更加明显，因为其客户需要惠普提供相互协同的产品与服务。谢少毅说；“现在的CIO不再去关心解决方案是从硬件的角度还是软件的角度出发，而是你的方案能给我的业务带来多少利润，增加多少用户。IT中心也会逐渐转变为BT(业务科技)部门，这是他们的需要。所以独立的硬件或者软件公司都很难生存下去，只有融合了软硬件及服务的解决方案公司才是大势所趋。”
这就是在经济危机之下，IBM、惠普比其他企业活得更好的原因，也是软件商甲骨文要去争购Sun的原因。卡莉有着她了不起的一面，她看到了行业的“马太效应”，提出做大才能做强的愿景。顶住压力并购康柏，使惠普由一家400亿美元规模的公司扩大为700亿美元的规模，并成功地完成整合，是卡莉在6年任期内对惠普最大的贡献。
但如大多数人的共识，卡莉有着超众的战略眼光和公关能力，但激进变革的冲动和在管理运营上的水平不足，使她难以管理好这样一家结构复杂、遗风盛行的大公司。
卡莉在她自传中说：“我们采取的是冒险的全方位改革，同时必须大踏步往前走。人们都认为渐进式的改革更加保险，但它往往难以冲破组织内的惰性和阻力……有时候，你不得不破釜沉舟，置之死地而后生。”
而破釜沉舟一旦失败，后果也是灾难性的。《商业周刊》在2005年初卡莉下课后的一篇批评惠普董事会的文章里写到：卡莉几乎完全掌握了公司的实际运作控制权，公司给予其几乎完全的自由度，卡莉可以自由的选择自己的管理方案……就是在这种情况下，卡莉开始了自己对于惠普的大改造，她试图将公司多达80个的独立业务部门统一管理，从而建立一个相对集中的巨型业务部门。这种做法无疑给管理工作增加了难度，因为无论是员工退休金的指定或者市场推广预 算，卡莉必须亲历亲为……卡莉这种激进管理的最终结果十分令人失望，公司从过去那种散漫的低效率运作状态转变到另一种看似紧张的低效状态……(IPG两位高管离职后)，卡莉也没有及时引入人才，导致丧失市场机遇。
就在前康柏CEO卡拉佩斯主动离职后，惠普股东建议卡莉推荐一位公司COO来辅佐其管理工作，然而这个建议最终没有被卡莉所接纳。实际上，2003年就有一个很好的机会，当时Webb McKinney刚刚成功地完成了整合康柏以及惠普公司的工作，而其也曾经向卡莉申请过公司COO的职位，最终却遭到了卡莉的拒绝。公司股东并没有及时认识到卡莉在管理方面的失败。
文如其人的CEO们
在操作层面，看起来卡莉与赫德的方法论，差别仅在于卡莉试图一步到位的变革，而赫德信奉“转型，是通过一连串的小转型(mini-transformations)来实现的”。
但正如理查德·帕斯卡尔写过一本书的名字——《刀口上的管理》，企业管理几乎总是碰到两难，CEO的每一个重大选择都会在毫厘之间造成天壤之别。《刀口上的管理》一书早就指出，1990年代的惠普面临的双重危险是惠普之道已经不适应竞争激烈的环境；其次惠普非中央集权化的管理理念，使其整体难以适应“一体化”的市场需求。
我们也可以看出卡莉手术刀的指向，正是针对这两个症结而去，然而她没有做到赫德所做到的：今天惠普依然实行着非中央集权化的管理，但其各部门之间却有着高效率的沟通和执行力，并面向客户“一体化”的需求不断进行收购、整合与业务模式转型。
很多人说，如果卡莉任CEO，专门负责提战略与愿景，而赫德充当COO，将是足以与惠普创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德相媲美的完美组合。这只是一厢情愿的假设。即使放眼古今全球，留名企业史的“拍档”，像比尔和戴维，绝对是寥若星辰绝无仅有的小概率事件，其发生不光关乎能力和特长，更关乎个性、友谊、信任与真正的相互欣赏和尊重。
卡莉亲力亲为的作风，源于她认为自己掌握的管理一家大公司的经验，不是人人都有。在自传中，你会发现她把所有的赞誉和欣赏都给了组织内支持她的中下层员工，而所有与她共事的高级管理层、董事、股东、前辈在书中的形象都比较单薄而脸谱化，有的还比较卡通。对于不支持她的人，对方的优点极有限，而性格缺陷则比比皆是，对此她总是一针见血的予以洞察，并在书中无保留的加以披露。
她宣称自己的行事风格是绝对的坦诚，而不是背后的嚼舌头根子，但我们并不能看出她对同事们真正敞开了心扉。要知道，这些人——迪克·哈克伯恩、迈克尔·卡拉佩斯、杰·凯沃斯、汤姆·伯金思等，都是名振科技界的，已经对公司贡献出巨大价值的俊杰之士，正是迪克·哈克伯恩和杰·凯沃斯最先提议卡莉收购康柏公司。
一个眼里只有完美的自己和不理解自己的平庸之辈，看不到同事身上的真正力量所在的CEO，也难以知人善任、大胆放权，团结最多的人。
“文如其人”，阅读CEO们的回忆录，有时会从中看出成功者的成功与失败者的失败都不是偶然事件。卡莉的自传带有浓厚的感情色彩，但逻辑性、理性以及文字上的专注力都看不出几分功力。但读世人公认兼具战略和管理才干的英特尔前CEO格鲁夫的回忆录《游向彼岸》或《唯有偏执狂能生存》，你会惊叹远见、眼界与细节完美主义如何能集于一人之身。
有趣的是，赫德也曾经在加盟惠普之前与NCR的战友拉尔斯·尼伯格合著过一本名为《价值要素》(The Value Factor)的书，这是一本乏味的令人无法卒读的书，读起来感觉好似一名全无幽默感和文笔意识的老衲在敲着木鱼向你传授如何进行大公司的信息管理。尽管你会为其中“对复杂性进行管理将是CEO们必须面对的事情”、“任何组织中的第一号风险，是缺乏准确的信息”这样的珍珠而兴奋，但除此之外，剩下的内容都是枯燥而乏味的数字、细节与琐碎的案例分析。
所以，你不必嫉妒赫德的运营才能与数字天分，就像巴菲特每天都趴在桌上看8小时企业报表一样，你炒股不如他，只是因为你没有他坐得住。赫德能这样写书，也就能这样管理企业，虽然记者们都觉得赫德乏味，但这不影响他孜孜不倦的用数字和信息来进行“价值要素”的拼图。正如很多人看到的是赫德在成本削减方面的大幅裁员，以及数字目标管理法，但看不到赫德整理惠普内部信息神经系统的大量基础性工作。
利用它，或被它反噬
最后，“利用惠普之道”，“反思对惠普之道的反思”。笔者以为，这是卡莉与赫德之间，最决定性的成败分野。
通观《勇敢抉择》一书，在卡莉眼里，她接手时的惠普公司简直老朽得行将就木，而惠普之道便是这位老人头上的宿命咒语。她发现“原来的惠普之道在几个重要方面都出现了缺陷”，如尊重个人变成了假客气、不疼不痒，当面一套背后一套。
卡莉说自己要做的最重要的一件事便是在继承和创新之间取得平衡，但如她所写到的，这样的说法似乎只是为了“让董事们都很满意”，因此她“一再重复这一点”。
卡莉把戴维-帕卡德所写的《惠普之道》一书读了很多遍，然后对照她所看到的惠普公司，她觉得她找到了问题的关键所在，那就是必须改变惠普之道。她想到了一个“恰当的比喻”——“我所到过的公司大楼似乎都蒙着一层又一层的纱布。从外表看，公司鼓声雷动，灯火辉煌，人声鼎沸。可是走进后，惠普的声音几乎听不见了，灯火也昏暗了，比尔和戴维那种慈祥大叔的形象深入人心。惠普公司，尤其在总部，和原来创业时的车库很相像，就像一片没有生气的墓地，就像一个没有任何动静的蚕茧。”
无需专业的精神分析学派心理学家，我们可以轻易看出这段话中的几个象征物：纱布、慈祥大叔、创业时的车库、蚕茧。禁锢惠普生命活力的这些“能指”指向什么呢?似乎只能是著名的“惠普之道”。
而卡莉的自我使命，也只能是捅破那个蚕茧硬壳的“剪刀手爱德华”了。
这在书中也能得到证实：“我看到，除了比尔和戴维创立的传统和倡导的价值观以外，这个公司没有定位，找不到自我……他们害怕改变，万一改变等于打碎过去该怎么办?这样的组织胆小又脆弱……惠普需要的不仅是一个变革者，而且是一个推动变革的勇士……因为我极力推动变革，所以会成为一些人心中的英雄，也会成为另一些人心中的恶魔。”
在这种改造旧世界的英雄情结驱使下，卡莉义无反顾的发动了破釜沉舟的改革，媒体称她的当政为“暴风雨统治”(stormy reign)。
然而有意思的是，如果要比较卡莉和赫德对惠普所动手术的大小，卡莉还真不一定是赢家。卡莉几乎没有引进外来高管，赫德则大量更换新鲜血液·卡莉仅仅裁员1万余人，而加上收购EDS之后的大裁员，赫德已经先后宣布裁员近4万人，而且他在成本压缩方面的其他动作是真正的“杀手级”，卡莉因为并购与 董事会成员闹到全民公决的地步，赫德几年间却已经静悄悄地收购了不下30家大小公司。
卡莉认为自己裁员、并购是冒犯了惠普之道的大忌，因为戴维说过“比尔和我并无意看到惠普变成一个庞然大物，许多公司不是死于饿死，而是消化不良”，因为惠普之道承诺不裁员。但这都没有切中问题的核心。作为一家活了大半个世纪的企业，其企业文化的老化和变异毋庸置疑——以人为本变异为懒散低效，分权管理和充分授权造就官僚习气和失控的独立王国，工程师文化形成自我封闭和忽视客户。
真正的核心或许在于，这些卡莉和赫德看到的共同事实的根源，并非真正的惠普之道。帮助惠普入选《基业长青》一书的惠普之道，在该书作者柯林斯看来，只有一个恒久不变的核心，那就是“尊重和关心每个员工”。也只有这一个经营的基本哲学是。唯一神圣不可侵犯的。
卡莉自视为一名与传统作战的斗士，因此她在自传中认为自己最后被董事会逼走，是背叛者与政敌的共谋，业绩因素只是一个借口。但是，谁又能阻止她的对手用同样的思维方式把自己想象为“惠普之道”的捍卫者呢?
卡莉的失败也可以用Bill Gore的吃水线理论(waterline concept)加以诠释：你在船上，假如在吃水线之上凿个洞，修修补补继续前行，毫无问题，但若是在吃水线之下凿洞就麻烦大了，所以你得时刻明白吃水线在哪。
相反，结果导向的、低调的赫德从来不给自己贴标签，不试图改写教条，他只会习惯性的打发媒体的挑逗性提问：“我不会置评”，“我不会涉及该话题”，或者“嗨，我只是个打工仔”。需要做并购的说服工作时，他向董事会提供选择：当公司拥有大量现金时，可以做三件事——给股东分红、回购股票和并购公司，“你必须掂量这三个选择的价值，在一般情况下，并购会是最好的选择”。
埋头干活的“打工仔”用4年时间，把左摇右晃的一家公司重塑为收入稳定的、抗风险能力超强的全球最大信息技术供应商。
他至今也没有描绘卡莉“电子服务”那样的恢弘图景，他概括了CEO的三大职责，像柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”一样朴实无华：定战略，调整运营使其在战略下执行。搭班子。
“有无数的事情使你分心，但你必须让自己集中精力在这三件事上。”他说。
这让人想起名言“彪悍的人生不需要解释”的作者罗永浩在中国开“牛博网”，网站被关了4次，现在还处于“流亡海外”的状态，在最近的高校巡回演讲中，他的一段话值得所有外来的CEO以及本文的所有读者共勉：
当你做事时遭遇到不可抗力，不要抱怨，不要控诉，不要鱼死网破，不要孤影自怜，在暗夜里默默的问自己，你究竟要做什么，然后，天亮继续。
吉姆·柯林斯在他的新书《大公司如何坠落》中，将大公司坠落的过程分为5个阶段，分别是：1、成功后的傲慢(The Hubris of Success)，2、无节制的追求更多(Undisciplined Pursuit of More)。3、对所处危机和险境的视而不见(Denial of Riskand Peril)，4，抓住机会，自我拯救(Grasping forSalvation)，5、垂死挣扎或坐以待毙(Capitulationto Irrelevance or Death)。
他认为，一家公司如果已经到了第5阶段，就没得救了，企业会因为资金枯竭而破产倒闭，就像现在的通用汽车。而在前4个阶段，企业都还有机会扭转局势。
在接受《商业周刊》访问时，他被问到IBM和惠普都曾先后走到他书中的第4阶段，为什么卡莉没能像郭士纳一样，看到公司变成她所希望的那样?
对于郭士纳，柯林斯的评论如下：郭士纳在第4阶段所做的拯救IBM的工作应该给予很大的肯定。他没有因为渴望转机而对企业进行重大改变。那时候人们问他。IBM的愿景是什么?他说还没有成熟的想法，“我不会在我彻底搞明白之前说什么愿景，在我把合适的人选放在合适的位置上之前，我也不会明白什么。”所以，要明白到底哪里出了问题，需要一步一步来。很多的措施和方法的集合才能成就最后的转机。当你试图通过一个药方立马解决所有的问题，你反而会越走越远。
柯林斯的这段话，让人想起2005年4月的赫德，当48岁的陌生面孔、前NCR公司CEO在记者招待会上被问及“何时会开始采取行动”时，这位新任惠普CEO回答说，“我不知道。”《商业周刊》的记者当时写到：“难以想象这样的‘四字答案’会从卡莉口里说出来。”
而至于愿景，众所周知，赫德信仰爱迪生的一句话——“没有执行的愿景是幻觉”。
对于卡莉，柯林斯说：我不责备卡莉·费奥莉娜，我觉得惠普董事会找到了公司需要的东西——个有吸引力的、能干的cEO。她有制定重大变革计划的能力，惠普对危机的反应正是我们所期望看到的，所以她正是企业所需要的那个CEO。对于兼并康柏，我们可以争论它在战略上是否正确，什么都有两面性。
柯林斯认为，没有一个领导者可凭一己之力使企业持久兴盛，但一个被赋予权力的错误领导者可使企业走向灭亡。
如果站在不同的立场，这句话甚至可以在惠普这个案例上读出两个截然不同的含义：卡莉是那个“被赋予权力的错误领导者”吗?抑或赫德并非惠普的救世主，一己救主的英雄情结只存在于人们的臆想中?
让我们换一个问题：从那个让华尔街失望了整整5个季度的公司，到如今已经连续数年业绩高于分析师预期，从各项数据来看都堪称强大均衡的公司，谁是最大的贡献者?
答案在风中飘。卡莉迷说，康柏是她收购的；赫德迷说。没有赫德，惠普已经变成Sun了；还有老惠普人说，惠普董事会才是最大的功臣，因为他们挑选了卡莉，又建议她收购康柏，并顶住创始人家族压力投票通过，后来，他们又适时的果断炒掉卡莉，找来了赫德。董事会的英明来自哪儿?秉承了惠普之道(The HP Way)。
难道所有人都是完成了自己历史使命的正确的一方吗?无论如何，当你读完了充满火药味的《勇敢抉择》(卡莉的回忆录)与充满了立场感的《两个人的帝国》(迈克尔‘马龙所著的惠普企业传记)之后，让你相信惠普董事会、卡莉和赫德共同演出了一部扶大厦之将倾的“正剧”，是一件逻辑上比较牵强的事。
还是让我们换个角度来做做逻辑上比较容易成立的推理游戏。纵而观之，从1990年代末陷入困境的惠普，到今天稳健而劲头十足的惠普之间，是如下的一个故事：一家有着悠久历史和深厚文化底蕴的企业，发展到必须改变自己企业文化与管理以适应新世界的阶段，于是它的董事会引入了公司历史上第一位外来CEO。这位风风火火的商业女明星孤身来到这家水很深的公司，描绘出动人的愿景，然后高调发动变革，在收购事宜上与创始人家族死磕。最后，她还没有来得及证明自己能真正改变这家公司，使其王者归来，就因为业绩不佳或公司政治而被辞退。随后由另一位外来CEO用低调、运营才能和知人善任，征服了这家公司，改变了这家企业，使其变得有前途。
也就是说，这是一个关于“外来的和尚在一家老庙里应该如何念经”的故事。惠普提供了足够的素材。
一封“备忘录”的光芒
让我们从出场开始。《商业周刊》在2005年3月，也就是赫德刚刚出任惠普新CEO之时，写给这位“来自鸟不拉屎的俄亥俄州代顿市的、销售额只有60亿美金的计算机公司NCR人士”一封“备忘录”。这封备忘录实际是一封公开发表的建言书。《商业周刊》给赫德提了以下几条建议：
1、先执行，后战略。当时围绕惠普的一场大辩论是，到底惠普的困境源于执行力不足，还是战略有误。一些分析人士认为惠普应该把PC或打印机业务分拆出去，而董事会则一直认为，如果有好的执行力，不同的业务可以在一个屋檐下并存。
2、把研发投入用到追寻新增长领域上，而不是维护市场份额上。比如打印业务压重金在Indigo部门，重新定义和改变商业打印的方方面面，回报可能是巨大的。
3、要防止人才流失，首先打印机业务的负责人乔希(Vyomesh Joshi)要留住，还要重新雇佣惠普PC业务的前主管麦肯尼(Webb McKinney)。这家公司曾经是人才的麦加，现在却不知何故，不能吸引新的人才，高层人才也纷纷逃离。
4、不要孤军奋战。因为您的前任——菲奥莉娜正是试图这样做。当她从朗讯科技来到惠普时，决定不带一个人。而您要邀请一些最信任的人，一起来做您必须做的削减成本的任务。
5、协同理论在惠普并不好使。是的，NCR公司的成功部分基于您我到了不同业务之间协同的力量，即自动柜员机、零售结账设备和计算机系统之间的协同作用。但在惠普巨大的销售力量之中，一些有前景的产品和技术比如存储产品，需要专家来营销，以便他们紧盯着戴尔、EMC等竞争对手。菲奥莉娜当时想建立一个统一的销售部门来卖所有的惠普产品，把公司从一个支离破碎的小发明制造商，变成一个什么都有的全线产品供应商。这个计划看上去很美，在IBM也行之有效，但蓝色巨人能够做到这一点，是因为它提供大量的软件和咨询服务。而惠普主要是以产品为中心的公司。而且，客户的CIO可能会为IBM的全套IT后台系统买单，但没有企业会存在一个岗位可以签发支票为惠普的全线产品，从打印机墨盒到超级计算机买单。
6、利用惠普之道。有人说惠普之道是一种过时的企业文化，不适应残酷的市场竞争，这话部分有道理，但只是部分有理。惠普之道的力量在于，技术人员知道管理层将给他们工具和自由去把创新转化为大的新业务，惠普需要一个监督员去实现这个目标，而不是 一个企业DNA的移植者。菲奥莉娜的改革遏制了官僚系统，但同时也磨损了企业的信仰。
因此，最好的建议是：反思对惠普之道的反思。它不是完美的，但可适当利用，以使人们爱这个地方。当然，这并不意味着回到过去。但正如您帮助NCR公司集中精力于最佳战略一样，惠普人需要的，是一个能够移除阻止惠普盈利的障碍的聪明人。
我们不知道赫德是否读过这篇报道并深以为然，至少在今天看来，这封切中肯綮的公开信简直是字字珠玑、价值连城，以至于穿越了6年的时空隧道，它愈发闪耀着真知的光芒。
内部人与外部人
“不要孤军奋战”。那么卡莉当初为何独闯龙潭呢?她在自传中述及此事——“我暗自做了一个决定，我不会把自己的人带进公司高层。”她的考虑是，“我知道他们(惠普高管)之中有些人不大可能有大的改变，不过我觉得要尽量把他们往好处想，假定他们也愿意改革，我在投入工作以前必须得到他们的尊敬和信任，这是个官僚作风严重的组织，组织文化根深蒂固，外来者不仅人数很少，而且往往遭到排挤……我知道一个大型组织可以完全忽略我说的话，甚至可以让我翻船……有意义而且持续的变革只能来自公司内部。我不清楚惠普内部的人际关系到底如何，不知道过去对人们究竟有什么影响，也不知道这里的软实力格局到底怎样。我是一个‘空降’的新CEO，而这个公司已经存在60年了。员工比我更清楚惠普所面临的挑战，我需要他们的帮助。”
是的，这些考虑听上去都没有错，唯一的问题是，它有点经不起推敲：不去改变不大可能改变的现状，而通过善意的假定和赢得尊敬与信任，去激发来自组织内部的变革动力，否则我一个势单力薄的空降兵很容易翻船。
问题在于，你所面对的这同一群人，究竟是可以被你的诚意和信任之态所感召的天使，还是你一施加外力就让你滚蛋的魔鬼?这是一种明知不可为而为的个人英雄主义，还是一种明知可为而不为的犬儒哲学?
如果一位领导者，将自己最应该做好的事情——把合适的人放到合适的位置上，交由人际关系和自己的权力考量来作为决策标准，他如何能知人善任呢?CEO眼里，应该只有合适与不合适的人，没有内部人与外部人。
反观赫德，他没有刻意选择内部人或外部人掌控惠普内部的大权。在惠普的关键岗位中，掌控IPG与TSG的，是老惠普干将乔希与丽芙摩尔，执掌PSG和惠普实验室的，来自Palm和IBM，主管惠普软件业务的托马斯·荷根(Thomas Hogan)，来自内容管理厂商Vignette，CIO兰迪·莫特(Randy Mott)来自戴尔，他帮助惠普将其全球的85个数据中心整合到3个城市，减掉了500个IT项目，为惠普一年节省2亿美元支出。此外，还有来自苹果、西门子等多家公司的“外部人士”受赫德之邀加盟惠普，收购EDS之后，其CEO继续执掌惠普EDS事业部。
但老惠普人因此就排挤赫德了吗?并非如此，真正想做点正事的高管早就盼望着新气象，他们会主动欢迎并支持新CEO。比如丽芙摩尔与乔希都曾在第一次与赫德的会面中就督促他整肃公司内的官僚习气，大胆压缩成本结构。对于这些变革派，外来的和尚真正的倚重和注意力应放在他们身上，而不应出于对“道不同不相为谋”的墨守成规者集团的忧惧，而做出带有悲情意味的重大人事决策。
不区别对待的投鼠忌器，是一种判断失力。
激进变革与渐进转型
“协同理论在惠普并不好使”。在这一点上，《商业周刊》的提醒似乎不太中肯，因为后来惠普的新矩阵结构中，三个业务集团各自分担整个惠普公司的部分横向职能，比如PSG集团负责集中直接采购，而IPG集团负责垒球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。
但请注意，惠普后来业务集团之间的有限协同，与卡莉时代矫枉过正地设立横跨三个集团的CSG销售集团所希望达成的协同，有着本质区别。前者的目的是降低公司运营成本，后者的根本目的是客户导向，前者只是在供应链、采购、物流、生产等后端进行有限交叉的协同(据介绍，事实上大部分的后端职能仍是各集团自己负责)，而后者是要在销售端、客户端进行横跨企业客户和消费客户的协同。
“公开信”中所指出的——在“以产品为中心”的公司，这样根本行不通，正是现实中所发生的情形。签单购买服务器、打印机与PC的人根本不是同一个人，根本无从协同。而且这种内部结构过于复杂，效率低下，权责难以明确。“卡莉‘一张面孔面对客户’的想法很好，但真正操作起来难度很大。需要协调的资源太多，内部沟通成本太高。”张坚回忆说。
但卡莉错了吗?事实上，她的判断没有错，现在看来，她错在公司以产品为中心的时间段，过度超前的实施了客户导向原则下的组织架构与流程。而赫德的做法是，在有限和适度的规模下，推进从“以产品为中心”向“客户导向原则”的渐进变革。今天，我们看到惠普的TSG集团以软件和服务业务为纽带，集团以Web2.0为平台，PSG的“掌控个性世界”策略，其实都在朝着客户导向原则转型。在产品线较长的TSG集团，协同效应突显的更加明显，因为其客户需要惠普提供相互协同的产品与服务。谢少毅说；“现在的CIO不再去关心解决方案是从硬件的角度还是软件的角度出发，而是你的方案能给我的业务带来多少利润，增加多少用户。IT中心也会逐渐转变为BT(业务科技)部门，这是他们的需要。所以独立的硬件或者软件公司都很难生存下去，只有融合了软硬件及服务的解决方案公司才是大势所趋。”
这就是在经济危机之下，IBM、惠普比其他企业活得更好的原因，也是软件商甲骨文要去争购Sun的原因。卡莉有着她了不起的一面，她看到了行业的“马太效应”，提出做大才能做强的愿景。顶住压力并购康柏，使惠普由一家400亿美元规模的公司扩大为700亿美元的规模，并成功地完成整合，是卡莉在6年任期内对惠普最大的贡献。
但如大多数人的共识，卡莉有着超众的战略眼光和公关能力，但激进变革的冲动和在管理运营上的水平不足，使她难以管理好这样一家结构复杂、遗风盛行的大公司。
卡莉在她自传中说：“我们采取的是冒险的全方位改革，同时必须大踏步往前走。人们都认为渐进式的改革更加保险，但它往往难以冲破组织内的惰性和阻力……有时候，你不得不破釜沉舟，置之死地而后生。”
而破釜沉舟一旦失败，后果也是灾难性的。《商业周刊》在2005年初卡莉下课后的一篇批评惠普董事会的文章里写到：卡莉几乎完全掌握了公司的实际运作控制权，公司给予其几乎完全的自由度，卡莉可以自由的选择自己的管理方案……就是在这种情况下，卡莉开始了自己对于惠普的大改造，她试图将公司多达80个的独立业务部门统一管理，从而建立一个相对集中的巨型业务部门。这种做法无疑给管理工作增加了难度，因为无论是员工退休金的指定或者市场推广预 算，卡莉必须亲历亲为……卡莉这种激进管理的最终结果十分令人失望，公司从过去那种散漫的低效率运作状态转变到另一种看似紧张的低效状态……(IPG两位高管离职后)，卡莉也没有及时引入人才，导致丧失市场机遇。
就在前康柏CEO卡拉佩斯主动离职后，惠普股东建议卡莉推荐一位公司COO来辅佐其管理工作，然而这个建议最终没有被卡莉所接纳。实际上，2003年就有一个很好的机会，当时Webb McKinney刚刚成功地完成了整合康柏以及惠普公司的工作，而其也曾经向卡莉申请过公司COO的职位，最终却遭到了卡莉的拒绝。公司股东并没有及时认识到卡莉在管理方面的失败。
文如其人的CEO们
在操作层面，看起来卡莉与赫德的方法论，差别仅在于卡莉试图一步到位的变革，而赫德信奉“转型，是通过一连串的小转型(mini-transformations)来实现的”。
但正如理查德·帕斯卡尔写过一本书的名字——《刀口上的管理》，企业管理几乎总是碰到两难，CEO的每一个重大选择都会在毫厘之间造成天壤之别。《刀口上的管理》一书早就指出，1990年代的惠普面临的双重危险是惠普之道已经不适应竞争激烈的环境；其次惠普非中央集权化的管理理念，使其整体难以适应“一体化”的市场需求。
我们也可以看出卡莉手术刀的指向，正是针对这两个症结而去，然而她没有做到赫德所做到的：今天惠普依然实行着非中央集权化的管理，但其各部门之间却有着高效率的沟通和执行力，并面向客户“一体化”的需求不断进行收购、整合与业务模式转型。
很多人说，如果卡莉任CEO，专门负责提战略与愿景，而赫德充当COO，将是足以与惠普创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德相媲美的完美组合。这只是一厢情愿的假设。即使放眼古今全球，留名企业史的“拍档”，像比尔和戴维，绝对是寥若星辰绝无仅有的小概率事件，其发生不光关乎能力和特长，更关乎个性、友谊、信任与真正的相互欣赏和尊重。
卡莉亲力亲为的作风，源于她认为自己掌握的管理一家大公司的经验，不是人人都有。在自传中，你会发现她把所有的赞誉和欣赏都给了组织内支持她的中下层员工，而所有与她共事的高级管理层、董事、股东、前辈在书中的形象都比较单薄而脸谱化，有的还比较卡通。对于不支持她的人，对方的优点极有限，而性格缺陷则比比皆是，对此她总是一针见血的予以洞察，并在书中无保留的加以披露。
她宣称自己的行事风格是绝对的坦诚，而不是背后的嚼舌头根子，但我们并不能看出她对同事们真正敞开了心扉。要知道，这些人——迪克·哈克伯恩、迈克尔·卡拉佩斯、杰·凯沃斯、汤姆·伯金思等，都是名振科技界的，已经对公司贡献出巨大价值的俊杰之士，正是迪克·哈克伯恩和杰·凯沃斯最先提议卡莉收购康柏公司。
一个眼里只有完美的自己和不理解自己的平庸之辈，看不到同事身上的真正力量所在的CEO，也难以知人善任、大胆放权，团结最多的人。
“文如其人”，阅读CEO们的回忆录，有时会从中看出成功者的成功与失败者的失败都不是偶然事件。卡莉的自传带有浓厚的感情色彩，但逻辑性、理性以及文字上的专注力都看不出几分功力。但读世人公认兼具战略和管理才干的英特尔前CEO格鲁夫的回忆录《游向彼岸》或《唯有偏执狂能生存》，你会惊叹远见、眼界与细节完美主义如何能集于一人之身。
有趣的是，赫德也曾经在加盟惠普之前与NCR的战友拉尔斯·尼伯格合著过一本名为《价值要素》(The Value Factor)的书，这是一本乏味的令人无法卒读的书，读起来感觉好似一名全无幽默感和文笔意识的老衲在敲着木鱼向你传授如何进行大公司的信息管理。尽管你会为其中“对复杂性进行管理将是CEO们必须面对的事情”、“任何组织中的第一号风险，是缺乏准确的信息”这样的珍珠而兴奋，但除此之外，剩下的内容都是枯燥而乏味的数字、细节与琐碎的案例分析。
所以，你不必嫉妒赫德的运营才能与数字天分，就像巴菲特每天都趴在桌上看8小时企业报表一样，你炒股不如他，只是因为你没有他坐得住。赫德能这样写书，也就能这样管理企业，虽然记者们都觉得赫德乏味，但这不影响他孜孜不倦的用数字和信息来进行“价值要素”的拼图。正如很多人看到的是赫德在成本削减方面的大幅裁员，以及数字目标管理法，但看不到赫德整理惠普内部信息神经系统的大量基础性工作。
利用它，或被它反噬
最后，“利用惠普之道”，“反思对惠普之道的反思”。笔者以为，这是卡莉与赫德之间，最决定性的成败分野。
通观《勇敢抉择》一书，在卡莉眼里，她接手时的惠普公司简直老朽得行将就木，而惠普之道便是这位老人头上的宿命咒语。她发现“原来的惠普之道在几个重要方面都出现了缺陷”，如尊重个人变成了假客气、不疼不痒，当面一套背后一套。
卡莉说自己要做的最重要的一件事便是在继承和创新之间取得平衡，但如她所写到的，这样的说法似乎只是为了“让董事们都很满意”，因此她“一再重复这一点”。
卡莉把戴维-帕卡德所写的《惠普之道》一书读了很多遍，然后对照她所看到的惠普公司，她觉得她找到了问题的关键所在，那就是必须改变惠普之道。她想到了一个“恰当的比喻”——“我所到过的公司大楼似乎都蒙着一层又一层的纱布。从外表看，公司鼓声雷动，灯火辉煌，人声鼎沸。可是走进后，惠普的声音几乎听不见了，灯火也昏暗了，比尔和戴维那种慈祥大叔的形象深入人心。惠普公司，尤其在总部，和原来创业时的车库很相像，就像一片没有生气的墓地，就像一个没有任何动静的蚕茧。”
无需专业的精神分析学派心理学家，我们可以轻易看出这段话中的几个象征物：纱布、慈祥大叔、创业时的车库、蚕茧。禁锢惠普生命活力的这些“能指”指向什么呢?似乎只能是著名的“惠普之道”。
而卡莉的自我使命，也只能是捅破那个蚕茧硬壳的“剪刀手爱德华”了。
这在书中也能得到证实：“我看到，除了比尔和戴维创立的传统和倡导的价值观以外，这个公司没有定位，找不到自我……他们害怕改变，万一改变等于打碎过去该怎么办?这样的组织胆小又脆弱……惠普需要的不仅是一个变革者，而且是一个推动变革的勇士……因为我极力推动变革，所以会成为一些人心中的英雄，也会成为另一些人心中的恶魔。”
在这种改造旧世界的英雄情结驱使下，卡莉义无反顾的发动了破釜沉舟的改革，媒体称她的当政为“暴风雨统治”(stormy reign)。
然而有意思的是，如果要比较卡莉和赫德对惠普所动手术的大小，卡莉还真不一定是赢家。卡莉几乎没有引进外来高管，赫德则大量更换新鲜血液·卡莉仅仅裁员1万余人，而加上收购EDS之后的大裁员，赫德已经先后宣布裁员近4万人，而且他在成本压缩方面的其他动作是真正的“杀手级”，卡莉因为并购与 董事会成员闹到全民公决的地步，赫德几年间却已经静悄悄地收购了不下30家大小公司。
卡莉认为自己裁员、并购是冒犯了惠普之道的大忌，因为戴维说过“比尔和我并无意看到惠普变成一个庞然大物，许多公司不是死于饿死，而是消化不良”，因为惠普之道承诺不裁员。但这都没有切中问题的核心。作为一家活了大半个世纪的企业，其企业文化的老化和变异毋庸置疑——以人为本变异为懒散低效，分权管理和充分授权造就官僚习气和失控的独立王国，工程师文化形成自我封闭和忽视客户。
真正的核心或许在于，这些卡莉和赫德看到的共同事实的根源，并非真正的惠普之道。帮助惠普入选《基业长青》一书的惠普之道，在该书作者柯林斯看来，只有一个恒久不变的核心，那就是“尊重和关心每个员工”。也只有这一个经营的基本哲学是。唯一神圣不可侵犯的。
卡莉自视为一名与传统作战的斗士，因此她在自传中认为自己最后被董事会逼走，是背叛者与政敌的共谋，业绩因素只是一个借口。但是，谁又能阻止她的对手用同样的思维方式把自己想象为“惠普之道”的捍卫者呢?
卡莉的失败也可以用Bill Gore的吃水线理论(waterline concept)加以诠释：你在船上，假如在吃水线之上凿个洞，修修补补继续前行，毫无问题，但若是在吃水线之下凿洞就麻烦大了，所以你得时刻明白吃水线在哪。
相反，结果导向的、低调的赫德从来不给自己贴标签，不试图改写教条，他只会习惯性的打发媒体的挑逗性提问：“我不会置评”，“我不会涉及该话题”，或者“嗨，我只是个打工仔”。需要做并购的说服工作时，他向董事会提供选择：当公司拥有大量现金时，可以做三件事——给股东分红、回购股票和并购公司，“你必须掂量这三个选择的价值，在一般情况下，并购会是最好的选择”。
埋头干活的“打工仔”用4年时间，把左摇右晃的一家公司重塑为收入稳定的、抗风险能力超强的全球最大信息技术供应商。
他至今也没有描绘卡莉“电子服务”那样的恢弘图景，他概括了CEO的三大职责，像柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”一样朴实无华：定战略，调整运营使其在战略下执行。搭班子。
“有无数的事情使你分心，但你必须让自己集中精力在这三件事上。”他说。
这让人想起名言“彪悍的人生不需要解释”的作者罗永浩在中国开“牛博网”，网站被关了4次，现在还处于“流亡海外”的状态，在最近的高校巡回演讲中，他的一段话值得所有外来的CEO以及本文的所有读者共勉：
当你做事时遭遇到不可抗力，不要抱怨，不要控诉，不要鱼死网破，不要孤影自怜，在暗夜里默默的问自己，你究竟要做什么，然后，天亮继续。