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摘 要：绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容，它引导人们重实效、重实绩，是一种绩效监督、控制的手段。我国的商业银行作为企业组织，实行绩效考核还存在有很多问题。本文对当前我国商业银行绩效考核存在的问题进行了剖析，在此基础上提出了商业银行要运用先进的理论重塑绩效考核的原则以及实施对策。
绩效本身并不是一个新的概念，它在英文中是一个相当宽泛的名词，原意为“履行、执行、表现、行为和完成”等，现在也可以引申为“性能、成绩、成就和成果”等含义。绩效概念最早在工商企业中使用，现已扩展到各种组织和部门。我国的商业银行作为企业组织，实行绩效考核成为人力资源管理的重要内容。
一、我国商业银行绩效考核的含义
（一）我国商业银行绩效考核的含义。绩效考核是现代人力资源管理系统的一项重要内容。所谓绩效是指一个单位在一定时期和条件下，完成某一项或多项任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。绩效的表现形式多种多样，一般来说主要表现在工作效率、工作任务完成的质和量及工作效益等三个方面。而考核是指依据某种特定的标准所进行的评价。因此绩效考核就是指按照确定的标准来衡量业绩、成效、效果、效率和效益的达成程度。商业银行作为企业组织，其绩效考核是一种监控手段，是考核主体对个体或下级组织的活动成果极其价值的考察和核定，它重在考核效益和效率以及所完成任务的质和量。绩效考核必须依靠商业银行各级管理者和员工的共同理解和支持。同时，绩效考核必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体—所有管理者和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的重要依据。
（二）商业银行绩效考核的意义及作用
1.商业银行的绩效考核引导人们重实效、重实绩，因此，从商业银行发展的角度来看，如何通过科学合理的绩效考核体系发现商业银行在自身竞争过程中已经出现的问题或潜在的问题，并根据商业银行发展的实际情况随时调整，以不断加强自身的核心竞争能力，适应竞争的需要，对于商业银行发展战略目标的实现具有重要的意义。
2.商业银行在绩效考核方面有如下几个方面的作用，概括的说主要包括：第一，它首先是一种绩效监督、控制的手段；第二，它是薪酬管理的重要支撑及配套管理工具；第三，它是用来评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力的工具；第四，它可以通过绩效考核发现员工的长处与不足；第五，它可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望等。
二、我国商业银行在绩效考核方面存在的问题
绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为商业银行创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，商业银行的员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识还存一些问题，这些问题主要表现在：
（一）对考核定位的模糊。考核的定位是绩效考核的核心问题，所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果必然是考核流于形式，考核的结果不能充分利用，结果不了了之。
（二）在绩效考核的制度建设方面，在职能配置、组织结构和运行机制等方面，仍停留在原有的基础上，绩效考核的效用难以有效发挥，有待于通过改革进一步深化而予以逐步建立和完善。在绩效考核的制度保障方面，缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据，商业银行所进行的绩效考核和评估活动都处于自发状态，缺乏整体的战略规划，缺乏科学有效的方法，难以相互比较和进行经验交流。
（三）绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性。主要表现在，一是绩效考核体系设计的不科学、不合理，只是为了考核而考核；二是在个别情况下，绩效考核体系的设计还体现出了领导意志和个人好恶，难以保证其客观公正性和政策上的连续性；三是考核体系中的指标设置存在“一刀切”现象，从上到下指标设置雷同，管理者只把目光紧紧盯住上级行的指标考核体系来经营自身业务；四是现行考核指标任务色彩浓厚，指标设置过多、过细；五是绩效考核办法缺乏延续性。经营绩效考核指标体系和挂钩方式“一年一小变，三年一大变”已成正常现象。
（四）绩效考核的评价手段单一。绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对复杂劳动与简单劳动、脑力劳动与体力劳动、管理岗位与业务岗位创造的价值和经营贡献的大小始终无法以一种有效的手段来量化评价。
（五）奖励机制不完善。长期激励与约束机制功能没有充分发挥，难以激发管理者长期经营的动机，形成短期行为，同时内部的绩效考评机制仍然是一个薄弱环节，尚需进一步完善。
（六）缺乏沟通和反馈。沟通和反馈体现在绩效考核体系中的设计过程、考核结果的沟通和反馈两个环节，但由于缺乏沟通，使得员工或组织对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对绩效考核体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
（七）将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。而绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。
三、我国商业银行绩效考核体系设计的目的和原则
（一）商业银行绩效考核的目的。一是为了提高整体绩效水平，考核应该是建设性的，有利于商业银行效益的提高和个人的职业发展。二是能够对员工进行甄别与区分，使优秀人才能够脱颖而出，对大多数人能够循序渐进，同时淘汰不适合的人员。三是可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据。四是可以作为确定工资、奖励的依据；五是可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
（二）商业银行绩效考核的原则。一是明确、公开的原则。它要求从制度体系上保证最大限度地减少考核者和被考核者双方对绩效考核工作的神秘感，对绩效考核工作的方法、标准、程序、责任和结果的应用等都应当有明确的规定，而且在具体的考核过程中也应当遵守这些规定。二是客观考核原则。即要用事实说话，切忌主观武断。三是注重反馈原则。既要在绩效目标制定过程中反馈，也要在绩效考核结束后反馈，即做到事前、事中、事后反馈。四是差别化原则或公平化原则，避免鞭打快牛现象的发生。五是可行性或实用性原则。既要注意绩效目标的可实现性，又要注意潜在的问题；既要注意考核的方法，又要注意考核的手段。六是参与原则。绩效考核体系的设计也需要员工的积极参与。七是指标精练原则。复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。
四、我国商业银行绩效考核的理论基础
（一）目标管理法。作为一种成熟的绩效考核理论，始于管理大师彼得•得鲁克的目标管理模式，迄今已有几十年的历史，如今也广泛应用于各个行业。目标管理法认为：确立目标的程序必须准确、严格，以达到目标管理项目的成功推行和完成；同时目标管理应该与绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来，找出绩效与报酬之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于管理者在这方面所花费的努力程度，以及对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
（二）swot分析法。swot即strengths（优势）、 weaknesses（劣势）、 opportunities（机会）、 threats（威胁）四个单词首个字母的组合。其含义是：帮您清晰地把握全局，分析商业银行在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对经营与发展的成功有着非常重要的意义。
（三）平衡记分卡是美国著名管理学家罗伯特•S•卡普兰等人经过多年研究、开发出的一套全面、系统、有效的绩效评价指标体系。平衡记分卡是从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。它一方面可以考核商业银行上期企业的产出，另一方面可以考核商业银行未来成长的潜力，即可以对下期进行预测；然后再从客户的角度和从内部业务角度两方面考核商业银行的运营状况参数，充分的把商业银行的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
（四）smart原则。Smart法就是specific （具体的）、measurable（可测量的）、attainable（可达到的）、relevant（相关的）、time based（ 时间），其含义也就是指商业银行在制定工作目标或者任务目标时，考虑目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能保证计划得以实现。
（五）360度反馈。360度反馈也称全视角反馈，是被考核单位和被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行的评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
五、健全商业银行绩效考核体系应采取的配套措施
（一）绩效考核体系设计目标要明确。一是了解绩效考核的意义和目的，不能只是为了考核而考核，也不能盲目跟风，而应该切实做到能够提高商业银行绩效，达到提高员工工作水平的目的。二是考核原则不能混乱，不能自相矛盾，要科学、合理。三是绩效考核模式或方法要得当。在绩效考核的模式和方法上，有许多种方法和技术，但最主要的方法是以适合为原则。四是不能体现领导意志和个人好恶，考核模式、考核方法、考核指标及参数、考核程序甚至考核结果一旦确立，都不能任意更改。
（二）绩效考核标准的设置要恰当。绩效考核的标准主要表现在绩效考核指标、绩效目标、指标权重设置等方面。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应当以员工的具体工作职责和工作任务为依据，不能偏离绩效考核的初衷，同时在绩效目标的设置上，应当具体、明确、可行、准确量化，从而做到全面、客观公正的判断。
（三）要加强在绩效考核工作过程中的沟通与反馈。绩效考核的设计应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，为此就应该进行充分的沟通。在制定绩效考核计划的过程中，要让全体员工参与其中，只有这样才能做到科学性、实用性、有效性和客观公正的绩效考核体系的建立和健全，不致于使员工对绩效考核体系产生心理上和操作上的扭曲。
（四）要做好绩效考核的动态调整工作。在绩效考核体系动态调整过程中，首先需要变革的是人的观念。绩效考核是非常个性化的，其绩效管理的目的、手段和结果的应用也各不相同，所以，绩效考核要收到实效，关键不在于方案有多么高深精确，而关乎一个“适”字，即应该视发展的情况定期做相应的调整，才能长期适用。
（五）全面认识绩效考核结果与奖惩的关系。要重视绩效考核结果的应用，利用绩效考核结果对员工进行激励和鼓舞以及约束与惩罚，要实事求是，不能带有个人的感情色彩，要保证有效的绩效考核有助于改善商业银行的内部管理，增强商业银行管理者和员工的责任感，指导管理者和员工的行为朝向正确的方向。
（六）要做好绩效考核结果的运用。绩效考核结果反映了员工与所在岗位的适配程度，可以为员工的脱颖而出及提供培训机会提供参考。对于绩效表现优秀的员工，可以将其列为重点培养对象，为其编制单独的职业培训计划，提供相应的培训机会，并适当的委以较为复杂的任务，以锻炼其处理复杂问题的能力，为今后走上更重要的岗位打下坚实的基础。
（七）进行有效的激励。哈佛大学教授威廉•詹姆斯教授发现：对于一位没有接受激励的员工一般仅发挥20%—30%的能力，以保住工作而不被解雇；受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80%—90%，这其中50%—60%的差距竟是激励所致，其中的绩效差距不言而喻。为此，要通过有效的激励最大限度的调动员工的积极性和主动性，从而鼓舞员工不断地提高工作绩效。
当然，为了提高绩效考核的效率和有效性，商业银行内部建立有效的信息系统作为支持也是必需的，使绩效考核体现客观、公正、公平的原则。总之，绩效考核模式及方法的选择是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的，要通过绩效考核最终增强全体员工工作的积极性和主动性，达到提高商业银行效益的目的。
作者简介：朱圣妍（1983—）女，江苏徐州人，工作单位：中国银行业监督管理委员会徐州监管分局；中国矿业大学管理学院硕士研究生。
绩效本身并不是一个新的概念，它在英文中是一个相当宽泛的名词，原意为“履行、执行、表现、行为和完成”等，现在也可以引申为“性能、成绩、成就和成果”等含义。绩效概念最早在工商企业中使用，现已扩展到各种组织和部门。我国的商业银行作为企业组织，实行绩效考核成为人力资源管理的重要内容。
一、我国商业银行绩效考核的含义
（一）我国商业银行绩效考核的含义。绩效考核是现代人力资源管理系统的一项重要内容。所谓绩效是指一个单位在一定时期和条件下，完成某一项或多项任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。绩效的表现形式多种多样，一般来说主要表现在工作效率、工作任务完成的质和量及工作效益等三个方面。而考核是指依据某种特定的标准所进行的评价。因此绩效考核就是指按照确定的标准来衡量业绩、成效、效果、效率和效益的达成程度。商业银行作为企业组织，其绩效考核是一种监控手段，是考核主体对个体或下级组织的活动成果极其价值的考察和核定，它重在考核效益和效率以及所完成任务的质和量。绩效考核必须依靠商业银行各级管理者和员工的共同理解和支持。同时，绩效考核必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体—所有管理者和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的重要依据。
（二）商业银行绩效考核的意义及作用
1.商业银行的绩效考核引导人们重实效、重实绩，因此，从商业银行发展的角度来看，如何通过科学合理的绩效考核体系发现商业银行在自身竞争过程中已经出现的问题或潜在的问题，并根据商业银行发展的实际情况随时调整，以不断加强自身的核心竞争能力，适应竞争的需要，对于商业银行发展战略目标的实现具有重要的意义。
2.商业银行在绩效考核方面有如下几个方面的作用，概括的说主要包括：第一，它首先是一种绩效监督、控制的手段；第二，它是薪酬管理的重要支撑及配套管理工具；第三，它是用来评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力的工具；第四，它可以通过绩效考核发现员工的长处与不足；第五，它可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望等。
二、我国商业银行在绩效考核方面存在的问题
绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为商业银行创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，商业银行的员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识还存一些问题，这些问题主要表现在：
（一）对考核定位的模糊。考核的定位是绩效考核的核心问题，所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果必然是考核流于形式，考核的结果不能充分利用，结果不了了之。
（二）在绩效考核的制度建设方面，在职能配置、组织结构和运行机制等方面，仍停留在原有的基础上，绩效考核的效用难以有效发挥，有待于通过改革进一步深化而予以逐步建立和完善。在绩效考核的制度保障方面，缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据，商业银行所进行的绩效考核和评估活动都处于自发状态，缺乏整体的战略规划，缺乏科学有效的方法，难以相互比较和进行经验交流。
（三）绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性。主要表现在，一是绩效考核体系设计的不科学、不合理，只是为了考核而考核；二是在个别情况下，绩效考核体系的设计还体现出了领导意志和个人好恶，难以保证其客观公正性和政策上的连续性；三是考核体系中的指标设置存在“一刀切”现象，从上到下指标设置雷同，管理者只把目光紧紧盯住上级行的指标考核体系来经营自身业务；四是现行考核指标任务色彩浓厚，指标设置过多、过细；五是绩效考核办法缺乏延续性。经营绩效考核指标体系和挂钩方式“一年一小变，三年一大变”已成正常现象。
（四）绩效考核的评价手段单一。绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对复杂劳动与简单劳动、脑力劳动与体力劳动、管理岗位与业务岗位创造的价值和经营贡献的大小始终无法以一种有效的手段来量化评价。
（五）奖励机制不完善。长期激励与约束机制功能没有充分发挥，难以激发管理者长期经营的动机，形成短期行为，同时内部的绩效考评机制仍然是一个薄弱环节，尚需进一步完善。
（六）缺乏沟通和反馈。沟通和反馈体现在绩效考核体系中的设计过程、考核结果的沟通和反馈两个环节，但由于缺乏沟通，使得员工或组织对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对绩效考核体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
（七）将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。而绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。
三、我国商业银行绩效考核体系设计的目的和原则
（一）商业银行绩效考核的目的。一是为了提高整体绩效水平，考核应该是建设性的，有利于商业银行效益的提高和个人的职业发展。二是能够对员工进行甄别与区分，使优秀人才能够脱颖而出，对大多数人能够循序渐进，同时淘汰不适合的人员。三是可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据。四是可以作为确定工资、奖励的依据；五是可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
（二）商业银行绩效考核的原则。一是明确、公开的原则。它要求从制度体系上保证最大限度地减少考核者和被考核者双方对绩效考核工作的神秘感，对绩效考核工作的方法、标准、程序、责任和结果的应用等都应当有明确的规定，而且在具体的考核过程中也应当遵守这些规定。二是客观考核原则。即要用事实说话，切忌主观武断。三是注重反馈原则。既要在绩效目标制定过程中反馈，也要在绩效考核结束后反馈，即做到事前、事中、事后反馈。四是差别化原则或公平化原则，避免鞭打快牛现象的发生。五是可行性或实用性原则。既要注意绩效目标的可实现性，又要注意潜在的问题；既要注意考核的方法，又要注意考核的手段。六是参与原则。绩效考核体系的设计也需要员工的积极参与。七是指标精练原则。复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。
四、我国商业银行绩效考核的理论基础
（一）目标管理法。作为一种成熟的绩效考核理论，始于管理大师彼得•得鲁克的目标管理模式，迄今已有几十年的历史，如今也广泛应用于各个行业。目标管理法认为：确立目标的程序必须准确、严格，以达到目标管理项目的成功推行和完成；同时目标管理应该与绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来，找出绩效与报酬之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于管理者在这方面所花费的努力程度，以及对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
（二）swot分析法。swot即strengths（优势）、 weaknesses（劣势）、 opportunities（机会）、 threats（威胁）四个单词首个字母的组合。其含义是：帮您清晰地把握全局，分析商业银行在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对经营与发展的成功有着非常重要的意义。
（三）平衡记分卡是美国著名管理学家罗伯特•S•卡普兰等人经过多年研究、开发出的一套全面、系统、有效的绩效评价指标体系。平衡记分卡是从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。它一方面可以考核商业银行上期企业的产出，另一方面可以考核商业银行未来成长的潜力，即可以对下期进行预测；然后再从客户的角度和从内部业务角度两方面考核商业银行的运营状况参数，充分的把商业银行的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
（四）smart原则。Smart法就是specific （具体的）、measurable（可测量的）、attainable（可达到的）、relevant（相关的）、time based（ 时间），其含义也就是指商业银行在制定工作目标或者任务目标时，考虑目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能保证计划得以实现。
（五）360度反馈。360度反馈也称全视角反馈，是被考核单位和被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行的评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
五、健全商业银行绩效考核体系应采取的配套措施
（一）绩效考核体系设计目标要明确。一是了解绩效考核的意义和目的，不能只是为了考核而考核，也不能盲目跟风，而应该切实做到能够提高商业银行绩效，达到提高员工工作水平的目的。二是考核原则不能混乱，不能自相矛盾，要科学、合理。三是绩效考核模式或方法要得当。在绩效考核的模式和方法上，有许多种方法和技术，但最主要的方法是以适合为原则。四是不能体现领导意志和个人好恶，考核模式、考核方法、考核指标及参数、考核程序甚至考核结果一旦确立，都不能任意更改。
（二）绩效考核标准的设置要恰当。绩效考核的标准主要表现在绩效考核指标、绩效目标、指标权重设置等方面。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应当以员工的具体工作职责和工作任务为依据，不能偏离绩效考核的初衷，同时在绩效目标的设置上，应当具体、明确、可行、准确量化，从而做到全面、客观公正的判断。
（三）要加强在绩效考核工作过程中的沟通与反馈。绩效考核的设计应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，为此就应该进行充分的沟通。在制定绩效考核计划的过程中，要让全体员工参与其中，只有这样才能做到科学性、实用性、有效性和客观公正的绩效考核体系的建立和健全，不致于使员工对绩效考核体系产生心理上和操作上的扭曲。
（四）要做好绩效考核的动态调整工作。在绩效考核体系动态调整过程中，首先需要变革的是人的观念。绩效考核是非常个性化的，其绩效管理的目的、手段和结果的应用也各不相同，所以，绩效考核要收到实效，关键不在于方案有多么高深精确，而关乎一个“适”字，即应该视发展的情况定期做相应的调整，才能长期适用。
（五）全面认识绩效考核结果与奖惩的关系。要重视绩效考核结果的应用，利用绩效考核结果对员工进行激励和鼓舞以及约束与惩罚，要实事求是，不能带有个人的感情色彩，要保证有效的绩效考核有助于改善商业银行的内部管理，增强商业银行管理者和员工的责任感，指导管理者和员工的行为朝向正确的方向。
（六）要做好绩效考核结果的运用。绩效考核结果反映了员工与所在岗位的适配程度，可以为员工的脱颖而出及提供培训机会提供参考。对于绩效表现优秀的员工，可以将其列为重点培养对象，为其编制单独的职业培训计划，提供相应的培训机会，并适当的委以较为复杂的任务，以锻炼其处理复杂问题的能力，为今后走上更重要的岗位打下坚实的基础。
（七）进行有效的激励。哈佛大学教授威廉•詹姆斯教授发现：对于一位没有接受激励的员工一般仅发挥20%—30%的能力，以保住工作而不被解雇；受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80%—90%，这其中50%—60%的差距竟是激励所致，其中的绩效差距不言而喻。为此，要通过有效的激励最大限度的调动员工的积极性和主动性，从而鼓舞员工不断地提高工作绩效。
当然，为了提高绩效考核的效率和有效性，商业银行内部建立有效的信息系统作为支持也是必需的，使绩效考核体现客观、公正、公平的原则。总之，绩效考核模式及方法的选择是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的，要通过绩效考核最终增强全体员工工作的积极性和主动性，达到提高商业银行效益的目的。
作者简介：朱圣妍（1983—）女，江苏徐州人，工作单位：中国银行业监督管理委员会徐州监管分局；中国矿业大学管理学院硕士研究生。