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1979年，美国三里岛的核泄漏事件让人们第一次听说了“危机传播”。最近一段时期以来，因地震而引起的日本核泄漏危机让人们意识到世界的问题也会影响到我们。全球化背景下的“危机事件”其影响面跨越了国界，其影响力也不容小觑。新环境下的新特点使“危机传播”成为了对外传播的重要组成部分，也日渐成为国家形象展示的重要组成部分。为了尽可能地提升危机传播效果，我们应该遵循哪些传播策略、注意哪些问题并掌握哪些技巧?
传播学者Steven Fink在其《危机管理：为不可避免的一切而筹划》(Crisis Management：Planningfor the Inevitable)一书中指出：“应对危机主要包括三个阶段，分别是危机预防(crisis prevention)、危机反应(crisis response)和危机修复(crisis recovery)”。
一、危机预防：第一时间，第一现场
“危机预防”的任务主要是当事故发生后，迅速采取应对措施以避免危机蔓延并防止潜在危机爆发。在这个阶段，传播策略的核心是反应迅速，措施直接、果断。
2006年6月3日，日本东京一幢住宅楼发生电梯事故，一名16岁的高中生死亡。电梯生产公司是瑞士的迅达(Schindler)公司。该公司是国际知名的电梯供应商，“每天在135个国家运送9亿人次”。遗憾的是，死亡事故出现时，恰逢公众假日，迅达欧洲方面的企业高管都不在。此外，迅达认为自己并不负责电梯的维护，在没有查明责任原因的时候，不宜立即道歉。在接受警方调查时，迅达坚持认为事故调查应该由专家委员会负责，表现出不乐于合作的态度。由于上述原因，迅达在“危机”出现后，完全放弃了“危机预防”，最终激怒了日本媒体和公众舆论。事故发生9天后，迅达终于召开新闻发布会并鞠躬向日本人民道歉。但是，这种“延迟”的补救为时已晚。更加令人遗憾的是，迅达在道歉时，仍然强调“我们相信此次事故不是产品的问题”。此举给公众造成的印象是：“(迅达)把道歉和辩解混淆在了一起，不真诚”。发布会后，日本舆论态度强烈，拒绝接受迅达的解释，认为“(这个公司)对事故反应如此冷漠，令人反感”。此后，迅达被日本媒体形容为是“电梯杀手”。对于迅达来说，它在日本的企业形象一落千丈。事故后，迅达“再未接到一份电梯订单，而自动扶梯的销量也骤降……承受的压力以难以置信的速度膨胀”。2006年的电梯事故后，迅达采取了很多措施不断地道歉，比如：聘请日本的企业公共关系专家担任危机管理顾问，邀请日本客户赴香港体验迅达最新生产的代表国际顶尖技术水平的电梯，以及积极拉拢由日本记者组织的东京“新闻俱乐部”(只有少数主要报道社会问题的特选记者才获准加入该俱乐部)。然而，对日本公众的心理伤害已经造成。可以说，迅达在“危机预防”阶段未能立即做出道歉是十足的决策失误。
从“迅达”的案例中，我们不难发现“危机预防”必须做到“第一时间、第一现场”。在这个阶段，决策者需要考虑的是让公众迅速了解现场情况，建立有效的传播控制链。此时的“迅速作为”，其目的是如何最大程度地减少和抚慰受害者的创伤，任何延误都会让舆论认为这是在推诿责任。
二、危机反应：立场一致，信息聚焦
“危机反应”指的是当“危机”无法通过“危机预防”得到有效控制和化解，并最终造成“危机”爆发或升级时，有关方面需要采取的对策。在这个阶段，传播策略的关键是始终把握问题的主要矛盾，并坚持立场一致，务求在公众中形成一个明确而统一的印象。在这个方面，“西北航空公司事件”是一个比较有代表性的案例。
1998年7月，美国西北航空公司(Northwest Airline，NWA)遭遇了飞行员罢工危机。在这次罢工中，有200万名乘客被迫改签，3.1万名西北航空的职员“下岗”(1ay off)。9月21日，公司才全面恢复运营。在经济损失方面，《华尔街日报》报道，“西北航空的直接经济损失达2，23亿美元”。
在本次“危机”中，西北航空采取的“反应”策略是斥巨资在报纸、广播和电视上发表公告，力图获得公众的同情，挽回投资者的信任。总体上，这个策略是正确的。然而，它的执行效果并不理想。
从事件来看，矛盾的焦点是飞行员的待遇问题。航空公司与代表飞行员的飞行员协会(the AirlinePilots Association，ALPA)各执一词，导致了“危机”事件中较为棘手的“分离环境”(separationcircumstance)的出现。也就是说，矛盾一方本身就是利益获得者，但却坚称自己是“危机”的受害者，是无辜的。不难想象，对于处于利益方的西北航空来说，赢得公众支持需要面临的问题是非常复杂的。因此，公司必须能够对问题的焦点和“危机反应”的着力点保持清醒的认识。
然而，在“危机反应”中，西北航空却被“危机”的走向所掌控。在7月21日事件爆发伊始，航空公司发出的信息是绝对不会在经济补偿方面做出任何妥协，因为此举是对既有政策合法性的蔑视。到了8月，为应对顾客的投诉和公司股东的压力，公司播出的信息就转向了为解决相关问题而采取各种措施。这些长篇累牍的消息就像是“临时通告”一样，主题彼此之间没有内在的逻辑联系或者相互呼应，只能起到“告知”的作用。公众被淹没在零散的通知当中，无法形成一个系统的印象，“没有能够随着事件的进展和相关信息的增加而越来越了解真相并做出自己的判断”。到了9月，危机随着时间自然而然地走向平息。其间，西北航空没有进一步做出有计划、有组织的“危机反应”。因此，当9月14日，媒体宣布航空公司与飞行员和解时，公众的感觉是事件结束了，但是孰是孰非并不明了。对此，航空公司也承认，“我们输掉了舆论(public 0pinion)。有些人说，‘你们公司说的对，没有亏待飞行员’；但是，更多的人则认为是‘别拿你们的烂事烦我，赶快了结”’。
从“西北航空”的案例中，我们可以得出这样的结论：有效的“危机反应”并不简单地等于媒体曝光率。相反地，正因成为了媒体焦点反而要更加注意立场一致和信息聚焦才能有助于公众掌握情况，并赢得舆论的支持，从而最终维护企业的形象。
三、危机修复：融入文化，尊重差异
有学者认为，“危机修复指的是相关部门、机构或企业内部从本次事件中总结经验和教训。然后，这些反思与体会将作用于对危机的后续处理。公众会以此为依据来决定是否保持对这一品牌的忠诚”。从这一点说，危机修复对形象和品牌的影响最直接，也因此成为危机传播中必须努力完成好的环节。在本阶段，传播策略的关键是注重跨文化传播因素和研究。
在全球化的时代背景下，自上世纪90年代末以来，“危机修复”逐渐呈现出“跨文化”的特征。也就是说，“危机修复”的目标为如何在非本土文化中开展业务、巩固友谊和增进了解提出有效建议。
如果“危机修复”不注重跨文化传播因素，不尊重文化的差异性，那么危机涉及者(stakeholder)的形象就会遭受损失。仍以“迅达事件”为例，该公司的欧洲管理层根据西方文化标准指出，“(我们的文化教育我们)天生认为，除非有罪，否则不应该道歉”。然而，在日本文化中，事故发生后第一要务就是道歉，这是表示诚意的前提。不道歉就是变相地推诿责任。此外，“表示自责并不像在西方那样，等同于在法律上认罪”。再以中美“危机事件”为例，通过分析2001年“中美海南岛撞机事件”等案例，美国哲学家莫里斯指出“美国需要重视中美文化的差异，了解‘集体主义’等文化纬度对于中国的‘危机修复’策略的影响力。此外，美国企业也需要了解在‘危机修复’中，人情(favor)和面子(face)因素”。
总之，伴随着日益频繁与密切的交流，各种危机的影响力与后果变得越来越复杂。当下的世界与中国都处于一个重要战略机遇期，都需要在国际视野下开展各项工作。在目前极为复杂的国际形势下，中国更加需要积极发展与世界各国的关系。因此，只有成功的危机传播才能帮助中国在危机时刻，向国际社会展示一个正面的形象，赢得舆论并争取民心。
(作者系北京外国语大学英语学院副教授，中国跨文化交际学会常务理事，跨文化研究中心主任)
传播学者Steven Fink在其《危机管理：为不可避免的一切而筹划》(Crisis Management：Planningfor the Inevitable)一书中指出：“应对危机主要包括三个阶段，分别是危机预防(crisis prevention)、危机反应(crisis response)和危机修复(crisis recovery)”。
一、危机预防：第一时间，第一现场
“危机预防”的任务主要是当事故发生后，迅速采取应对措施以避免危机蔓延并防止潜在危机爆发。在这个阶段，传播策略的核心是反应迅速，措施直接、果断。
2006年6月3日，日本东京一幢住宅楼发生电梯事故，一名16岁的高中生死亡。电梯生产公司是瑞士的迅达(Schindler)公司。该公司是国际知名的电梯供应商，“每天在135个国家运送9亿人次”。遗憾的是，死亡事故出现时，恰逢公众假日，迅达欧洲方面的企业高管都不在。此外，迅达认为自己并不负责电梯的维护，在没有查明责任原因的时候，不宜立即道歉。在接受警方调查时，迅达坚持认为事故调查应该由专家委员会负责，表现出不乐于合作的态度。由于上述原因，迅达在“危机”出现后，完全放弃了“危机预防”，最终激怒了日本媒体和公众舆论。事故发生9天后，迅达终于召开新闻发布会并鞠躬向日本人民道歉。但是，这种“延迟”的补救为时已晚。更加令人遗憾的是，迅达在道歉时，仍然强调“我们相信此次事故不是产品的问题”。此举给公众造成的印象是：“(迅达)把道歉和辩解混淆在了一起，不真诚”。发布会后，日本舆论态度强烈，拒绝接受迅达的解释，认为“(这个公司)对事故反应如此冷漠，令人反感”。此后，迅达被日本媒体形容为是“电梯杀手”。对于迅达来说，它在日本的企业形象一落千丈。事故后，迅达“再未接到一份电梯订单，而自动扶梯的销量也骤降……承受的压力以难以置信的速度膨胀”。2006年的电梯事故后，迅达采取了很多措施不断地道歉，比如：聘请日本的企业公共关系专家担任危机管理顾问，邀请日本客户赴香港体验迅达最新生产的代表国际顶尖技术水平的电梯，以及积极拉拢由日本记者组织的东京“新闻俱乐部”(只有少数主要报道社会问题的特选记者才获准加入该俱乐部)。然而，对日本公众的心理伤害已经造成。可以说，迅达在“危机预防”阶段未能立即做出道歉是十足的决策失误。
从“迅达”的案例中，我们不难发现“危机预防”必须做到“第一时间、第一现场”。在这个阶段，决策者需要考虑的是让公众迅速了解现场情况，建立有效的传播控制链。此时的“迅速作为”，其目的是如何最大程度地减少和抚慰受害者的创伤，任何延误都会让舆论认为这是在推诿责任。
二、危机反应：立场一致，信息聚焦
“危机反应”指的是当“危机”无法通过“危机预防”得到有效控制和化解，并最终造成“危机”爆发或升级时，有关方面需要采取的对策。在这个阶段，传播策略的关键是始终把握问题的主要矛盾，并坚持立场一致，务求在公众中形成一个明确而统一的印象。在这个方面，“西北航空公司事件”是一个比较有代表性的案例。
1998年7月，美国西北航空公司(Northwest Airline，NWA)遭遇了飞行员罢工危机。在这次罢工中，有200万名乘客被迫改签，3.1万名西北航空的职员“下岗”(1ay off)。9月21日，公司才全面恢复运营。在经济损失方面，《华尔街日报》报道，“西北航空的直接经济损失达2，23亿美元”。
在本次“危机”中，西北航空采取的“反应”策略是斥巨资在报纸、广播和电视上发表公告，力图获得公众的同情，挽回投资者的信任。总体上，这个策略是正确的。然而，它的执行效果并不理想。
从事件来看，矛盾的焦点是飞行员的待遇问题。航空公司与代表飞行员的飞行员协会(the AirlinePilots Association，ALPA)各执一词，导致了“危机”事件中较为棘手的“分离环境”(separationcircumstance)的出现。也就是说，矛盾一方本身就是利益获得者，但却坚称自己是“危机”的受害者，是无辜的。不难想象，对于处于利益方的西北航空来说，赢得公众支持需要面临的问题是非常复杂的。因此，公司必须能够对问题的焦点和“危机反应”的着力点保持清醒的认识。
然而，在“危机反应”中，西北航空却被“危机”的走向所掌控。在7月21日事件爆发伊始，航空公司发出的信息是绝对不会在经济补偿方面做出任何妥协，因为此举是对既有政策合法性的蔑视。到了8月，为应对顾客的投诉和公司股东的压力，公司播出的信息就转向了为解决相关问题而采取各种措施。这些长篇累牍的消息就像是“临时通告”一样，主题彼此之间没有内在的逻辑联系或者相互呼应，只能起到“告知”的作用。公众被淹没在零散的通知当中，无法形成一个系统的印象，“没有能够随着事件的进展和相关信息的增加而越来越了解真相并做出自己的判断”。到了9月，危机随着时间自然而然地走向平息。其间，西北航空没有进一步做出有计划、有组织的“危机反应”。因此，当9月14日，媒体宣布航空公司与飞行员和解时，公众的感觉是事件结束了，但是孰是孰非并不明了。对此，航空公司也承认，“我们输掉了舆论(public 0pinion)。有些人说，‘你们公司说的对，没有亏待飞行员’；但是，更多的人则认为是‘别拿你们的烂事烦我，赶快了结”’。
从“西北航空”的案例中，我们可以得出这样的结论：有效的“危机反应”并不简单地等于媒体曝光率。相反地，正因成为了媒体焦点反而要更加注意立场一致和信息聚焦才能有助于公众掌握情况，并赢得舆论的支持，从而最终维护企业的形象。
三、危机修复：融入文化，尊重差异
有学者认为，“危机修复指的是相关部门、机构或企业内部从本次事件中总结经验和教训。然后，这些反思与体会将作用于对危机的后续处理。公众会以此为依据来决定是否保持对这一品牌的忠诚”。从这一点说，危机修复对形象和品牌的影响最直接，也因此成为危机传播中必须努力完成好的环节。在本阶段，传播策略的关键是注重跨文化传播因素和研究。
在全球化的时代背景下，自上世纪90年代末以来，“危机修复”逐渐呈现出“跨文化”的特征。也就是说，“危机修复”的目标为如何在非本土文化中开展业务、巩固友谊和增进了解提出有效建议。
如果“危机修复”不注重跨文化传播因素，不尊重文化的差异性，那么危机涉及者(stakeholder)的形象就会遭受损失。仍以“迅达事件”为例，该公司的欧洲管理层根据西方文化标准指出，“(我们的文化教育我们)天生认为，除非有罪，否则不应该道歉”。然而，在日本文化中，事故发生后第一要务就是道歉，这是表示诚意的前提。不道歉就是变相地推诿责任。此外，“表示自责并不像在西方那样，等同于在法律上认罪”。再以中美“危机事件”为例，通过分析2001年“中美海南岛撞机事件”等案例，美国哲学家莫里斯指出“美国需要重视中美文化的差异，了解‘集体主义’等文化纬度对于中国的‘危机修复’策略的影响力。此外，美国企业也需要了解在‘危机修复’中，人情(favor)和面子(face)因素”。
总之，伴随着日益频繁与密切的交流，各种危机的影响力与后果变得越来越复杂。当下的世界与中国都处于一个重要战略机遇期，都需要在国际视野下开展各项工作。在目前极为复杂的国际形势下，中国更加需要积极发展与世界各国的关系。因此，只有成功的危机传播才能帮助中国在危机时刻，向国际社会展示一个正面的形象，赢得舆论并争取民心。
(作者系北京外国语大学英语学院副教授，中国跨文化交际学会常务理事，跨文化研究中心主任)