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任正非女儿孟晚舟的亮相给人们带来的震惊，远不及华为125亿年终奖来得大，而正当人们纷纷议论华为大手笔奖金的时候，华为已经开始全力以赴应对美国“337调查”。
与国内其他企业不同，华为从成立伊始，它的竞争对手就都是世界500强的百年企业。“337调查”几乎印证了此前任正非的担忧，“我们的竞争对手太强大，我们要在夹缝中求生存，就要学会保护自己，慢慢壮大自己。”
许多华为的关注者，看不懂任正非的逻辑：有人说他是毛泽东的崇拜者，其实他更爱现代管理学；有人说他简朴，他却会为买一束花开车去连卡佛。在这些让人似懂非懂的“任正非逻辑”之中，有一点是毋庸置疑的——从1987年华为成立至今，任正非一直带领华为以一种苦行僧般的工作状态发展着，从华为早期以厂为家的“床垫文化”，到曾引起诸多质疑的“奋斗者协议”，任正非和华为可以获得最“居安思危的企业家和企业奖”了。
充满矛盾的奋斗者状态
在坊间有关华为和任正非的那些传闻中，流传最广的恐怕是来自深圳出租车司机的描述——“任正非娶了官二代太太，有很深的政府背景，要不然华为能这么牛吗？”最耸人听闻的描述则是思科经过“缜密调查”后做出的判断——“华为与解放军有密切联系、得到中国政府的财力支持”。
任正非本人从未对这些传闻进行过驳斥，甚至要求华为员工也不要与外界辩论。这些传闻之所以会传播甚远，一个很重要的原因是传闻的制造者和受众们更愿意相信，想要成功，一定要有资源、有背景，进而为自己的懒惰找借口。华为的议论者们会希望“不是我不够好，也不是我不够努力，而是任正非有这样那样的背景，他才会如何如何”。
对于任正非这个人，想要做出近乎准确的描述太过困难：一边是华为员工持股计划中，任正非大公无私地持有少量股票，一边是元老孙亚芳离开后，任正非的儿子改了姓名回到华为；一边是任正非厚爱李一男，送别李一男创业，一边又见任正非用商业手段快、准、狠地击溃李一男的港湾公司；一边是华为和任正非以神秘低调著称，一边是任正非要求华为高管们每年一定要接受一次媒体的采访，并且计入绩效考核。
即使是接触过任正非的人，也会有一种矛盾的困惑，据2013年最新数据统计，华为已经坐上了智能手机市场占有率的第三把交椅（第一位是三星，第二位是苹果），但是它的掌门人任正非“看起来好像是公司看大门的或者是快要退休的普通职员，充其量是简朴的老工程师”。华为的基层员工对于任正非的印象则是：“像个老工人，稀松平常的打扮，永远挽到胳膊一半以上的袖口，偶尔系上一回领带，常常还是歪的。”
任正非和华为此前一直以一个模糊的或者说是平凡的形象示人——这太不科学了。各种MBA教程中，都会强调对于一个企业和一个企业家来说，没有清晰明确的品牌形象，是致命的缺陷。
对于媒体的态度，任正非主张“守拙”，不要过分招摇。早在2004年，央视年度经济人物就要颁奖给任正非，但是需要其本人亲自领奖，任正非知道后专门派了一位华为高层去央视公关，坚决要求把自己撤下来。
直到2010年，孙亚芳离职传言引人议论后，任正非才开始反思自己与媒体的关系，他坦言：“我可以做鸵鸟，但是公司不能。华为以前的宣传策略和自己的个人心理障碍不无关系，但是公司不能这样，如果不区分开来，公司宣传永远定位在一个不正确的位置上，就把公司耽误了。”
2011年，华为开始由被动报道转为主动出击，除任正非之外的集团高管集体在新浪开通微博，开始坦率地回答网友的问题，还会主动加入到一些热门的商业话题的争论中去。同时，华为也开始接受外国媒体的采访，事实上在此之前，虽然任正非刻意避免在媒体和公开场合中出现，但是他也有自己的“话语空间”，他最擅长的是经过思考后抛出一篇文章或者在华为的会议上，做一次公开宣讲，与外界保持“单向沟通”。
任正非发表过数十篇文章，有对自己和家人亲情故事的讲述，也有对新员工的教导，最多的，还是在华为发展过程中的感受。
在任正非的公开文章中，都会传达一个内容——华为的勤奋、努力、刻苦以及对危机的警醒。事实上，虽然华为的品牌塑造风格和任正非如出一辙——很少主动明确地塑造自己的品牌形象，但是外界对华为和华为人的理解都是自虐般的奋进。
华为的员工曾经统计过一个数据：任正非从44岁创业至今，有1／3的时间在飞机上度过，手机一直保持24小时开机状态。在华为离任和现任的高管团队中，大多数人患有不同程度与精神压力和工作压力相关的疾病，如抑郁症、糖尿病和高血压，而任正非本人也曾患有严重的抑郁症。
1987年，44岁的任正非在深圳湾畔一个杂草丛生的简易房中，与两位合伙人一共投资2万多元创办了一家小公司，取名“华为”。
这个44岁的男人，在此前的人生中，经历了14年的部队生涯，期间，由于父亲在“文革”中的敏感身份，在部队中他从未获得过任何荣誉称号，甚至连党员都不是，直到转业之前，才获得了一些荣誉。转业之后的两年，由于他的“臭脾气”，以及对一些商业规则的不熟悉，曾被骗200多万元货款难以追回。
之后，职业发展并不顺利的任正非开始创业，成立了一个只能在生存线上徘徊的电子公司。任正非成立“华为”的时候，最初是做一家香港程控交换机代理的生意。事实上，在20世纪80年代末90年代初，华为既没有发明交换机，也没有发明光传输，更没有发明移动通信和数据通信，也没有证据显示华为有政府背景，而25年后，华为却要与思科、西门子这些百年老牌企业同台竞争。
“华为由于无知才走上了通信产业，当初只知道市场大，不知道市场如此规范，也不知道竞争对手如此强大。一走上这条路，就如同上了贼船。”任正非回忆道。2006年，任正非在回顾自己19年的创业史时说：“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、自力更生我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗来缩短与竞争对手的差距。” 只有危机感强烈的人才能生存
任正非曾说：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”从最早的华为“床垫文化”，到《华为基本法》，再到“奋斗者协议”，任正非一直在考虑企业存亡的问题。
1992年，在演示C&C08机的动员大会上，任正非站在5楼会议室窗边，言语悲壮地对管理层说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”
1990年，华为开始自主研发第一款产品BH01用户交换机，当时办公条件艰苦，公司资金紧张。当第一批货送出去的时候，公司账面上的资金几乎为零。第一款产品问世后，紧接着是第二款、第三款，每款产品的研发都是在一个简易的仓库大厅中完成的，包括任正非在内的员工吃住都在这里，“甚至外面是否下雨大家都不清楚。”
这样的情形一直持续到1993年，华为召开1992年年度总结大会，会上，任正非哽咽着说：“我们终于活下来了。”会后，任正非没有把销售收入用来发奖金，或者简单制订第二年翻倍的销售计划，而是把钱全部投入局用交换机的研发，进军公用电话电信领域。
任正非曾说：“十多年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感和自豪感，而是危机感。”在《华为基本法》中，任正非不停地告诉华为员工“冬天来了，我们只能背水一战”。任正非让每个华为人都必须承受市场压力，如果华为的产品和解决方案不能给客户解决问题，那华为就只有死路一条。
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”在讨论《华为基本法》的时候，一位研发副总裁提出异议：“这样绝对要求自己，很容易困住自己的手脚。”大部分参会者也不理解任正非为什么在基本法中说得这么绝对，担心以后会影响华为抓机会发展点。对此，任正非的回答是：“华为就是要抛弃任何幻想、退路，告诉运营商，我们永远是为他们服务的，我们不会跟他们争发展机会。”
在华为，危机是与高薪激励联系在一起的，华为员工究竟能赚多少钱？招聘应届生待遇比竞争对手高1000元，一般情况下，本科应届生月薪为税前5500元，硕士生月薪为税前7000元，当然这只是一部分，全员持股模式让华为员工年底都有几乎超过薪水的分红收入，算上各种福利补贴和奖金，在华为工作一两年后，年薪20万元非常正常。
在任正非给出丰厚待遇的同时，他对华为员工的工作要求也非常高。曾经一段时期，华为员工跳楼事件频发，外界议论这与华为高强度的工作压力有关。在“奋斗者协议”中，员工签署内容包括“我自愿申请加入公司的奋斗者，自愿放弃所有带薪年休假，自愿进行非指令性加班，自愿放弃产假（陪产假）和婚假”。任正非坦言：“自己也长期患有严重的抑郁症，一直在依靠医生的帮助。”
在《我的父亲母亲》一文中，任正非写道：“华为有了发展规模后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时转去昆明我妹妹处定居，我也因此理解了要奋斗就会有牺牲。华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也腐蚀了自己的健康。”
2012年12月，在一次国际咨询会议上，一位英国顾问请任正非展望未来10年和20年后的华为愿景，任正非对他说：“20年后的华为，我可以告诉你两个字‘坟墓’。”
当女儿孟晚舟开始高调亮相台前，华为的企业管理制度日趋完善，任正非这位年近古稀的老人，每天在想的问题仍是，“下一个倒下的会不会是华为。”
华丽王国的暴戾国王
虽然公众一直质疑华为是不是任正非一个人的王国，也在猜测“后任正非时代”的接班人会不会是任正非的儿子。虽然华为内部的CEO轮岗制度似乎表明任正非对儿子接班的妥协，但还是无法否认，在华为，任正非具有充分的话语权，目前或者说在此之前，华为仍处于任正非王朝。
在华为内部，无论是企业文化还是管理风格，都秉承了任正非个人的行事风格。任正非乐于搞“群众运动”，给员工进行各种“洗脑”，同时又强调军事化管理。“某某整训大会”“某某动员教育会”“某某批评与自我批评大会”经常见到。任正非尤擅群众运动，华为初创期，从《华为基本法》的大学习，到“产品开发反幼稚”大讨论，都是由任正非开始，华为高层自上而下，层层推进的“群众运动”。最后一般是以任正非的一篇讲话稿的全体学习和讨论而终止，其中也会有正面人物的宣传和反面人物的警示。每次会议后，任正非都会要求秘书按照录音把自己的发言和讲话一字一句地记录、打印出来，发文让全公司学习。
华为招聘的新员工第一课都是“华为文化洗脑”，在任正非看来，这是必要的。“华为大部分员工都是受过高等教育的，容易有自己的独立判断，如果认识不统一，会产生很多错误导向和管理上的矛盾”，在任正非看来，“为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的”。
行伍出身的任正非所具有的臭脾气，让他身边的管理层吃了很多苦头，任正非的火爆脾气在高层管理者中人见人怕，他批评下属的时候毫不留情，直来直去。华为前副总李玉琢说过：“任正非是我见过脾气最暴躁的一位，一天我和任正非一起陪一位电信局长吃饭到晚上9点，我问他是回公司还是回家，任正非说回公司。我们回到公司，看到一些干部正在准备第二天国家领导来视察的汇报提纲，任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，‘啪’地扔到地上，‘你们都写了些什么玩意’，然后开始骂起来，后来把鞋脱下来，光着脚，在地上边走边骂，足足骂了半个小时。”
1998年，在一次公司内部会议上，任正非说起，以前一直不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，当时华为的宣传部部长朱建萍回答他：“像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系，华为人之所以可以容忍你的火爆脾气，只是因为你是老板而已。”
在《福布斯》公布的2011年富豪排行榜中，任正非首次上榜，全球排名第1056位，中国排名第92位，财富估值为11亿美元。这些年来，任正非生活简朴，公开资料中搜索不到他购买私人飞机和游艇的任何记录，甚至在2000年左右，任正非才把自己的二手标致换成了白色宝马，并且坚持不配司机。但是这些都无法掩盖外界对任正非的财富猜测——华为一直未上市，华为是任正非的“私人帝国”。 对于华为下一代接班人的猜测，是除了“任正非有多少钱”之外的另一个人们关注的话题。随着其女儿孟晚舟以华为CFO的身份亮相台前，华为接班人似乎开始明朗化。
在最近一次华为“董事会自律宣誓宣言”大会上，包括轮值CEO郭平在内，共有13位董事会成员出席，其中，媒体推测任正非家族成员共有3名。事实上，这也是任正非家族与华为EMT（经营管理团队）博弈后的结果。
2007年，任正非在EMT会议上提议其子任平进入EMT，但是被当时的EMT成员否决，而在此之前，任平已经以孟平的名字先后在华为市场部、采购部等部门工作。任正非提议其子进入EMT失败后，会议上反对此项提议的主管研发工作的常务副总裁费敏，曾经一度被认为是任正非的接班人，但其在后来掌管更多业务的时候，错误频现，最终因患抑郁症而离开华为，个人信息也被删除。
而在更早时候的华为管理团队中，李一男、郑宝用是最有可能的接班人人选。1992年加入华为的少年科技天才李一男，一度位居常务副总裁兼中央研究部总裁，工号在1000以内。
在李一男刚刚进入华为还是实习生的时候，由于错误判断，让华为误购20万美元的设备，当时华为资金非常紧张，20万美元几乎是“大部分资产”。但任正非对此并没有任何一句责怪，“年轻人搞技术开发碰壁是常有的事儿，最重要的是能够从中吸取教训重新来过”。
曾经李一男与任正非“情同父子”，27岁的李一男成为华为最年轻的副总裁，并被认定为任正非的“准接班人”。1996年，李一男接手元老郑宝用的研发大权，但其在之后被传与郑宝用有工作矛盾，只负责一些边缘性工作。后来，30岁的李一男决定自主创业，离开了华为的核心管理团队。
在华为创业初期就追随任正非左右的郑宝用也是位技术牛人，1989年加入华为，工号曾为0002。在华为初创期，他为华为的技术研发立下了“汗马功劳”，一直担任华为常务副总裁。2002年，郑宝用因查出患有恶性脑瘤，被送至美国治疗，而郑宝用再回华为之时，已不再是任正非的接班人人选。
外界曾经一度猜测，李一男、郑宝用和费敏先后由于各种原因从任正非接班人的位置滑落，或许是任正非为其子接班而扫除掉障碍。而任正非女儿孟晚舟担任华为CFO也可能是在为任平接班铺路。但是EMT成员不认可任平接班，任正非能做的只有把更多的任氏家族成员推向董事会。
类似的情形曾在100年前出现过，老沃森创办IBM后，在任期间就是不把IBM上市，小沃森在30多岁的时候回到IBM工作，从公司销售做起，在公司各个部门轮岗，最后在他40多岁的时候接班老沃森，成功带领IBM上市。
无论如何，与任正非和华为有过接触的人，大多会做出这样的评价：“任正非是一个伟大的企业家，即便他有这样或者那样的毛病；华为也是一家伟大的企业，即便它现在仍有需要改进的问题。”
与国内其他企业不同，华为从成立伊始，它的竞争对手就都是世界500强的百年企业。“337调查”几乎印证了此前任正非的担忧，“我们的竞争对手太强大，我们要在夹缝中求生存，就要学会保护自己，慢慢壮大自己。”
许多华为的关注者，看不懂任正非的逻辑：有人说他是毛泽东的崇拜者，其实他更爱现代管理学；有人说他简朴，他却会为买一束花开车去连卡佛。在这些让人似懂非懂的“任正非逻辑”之中，有一点是毋庸置疑的——从1987年华为成立至今，任正非一直带领华为以一种苦行僧般的工作状态发展着，从华为早期以厂为家的“床垫文化”，到曾引起诸多质疑的“奋斗者协议”，任正非和华为可以获得最“居安思危的企业家和企业奖”了。
充满矛盾的奋斗者状态
在坊间有关华为和任正非的那些传闻中，流传最广的恐怕是来自深圳出租车司机的描述——“任正非娶了官二代太太，有很深的政府背景，要不然华为能这么牛吗？”最耸人听闻的描述则是思科经过“缜密调查”后做出的判断——“华为与解放军有密切联系、得到中国政府的财力支持”。
任正非本人从未对这些传闻进行过驳斥，甚至要求华为员工也不要与外界辩论。这些传闻之所以会传播甚远，一个很重要的原因是传闻的制造者和受众们更愿意相信，想要成功，一定要有资源、有背景，进而为自己的懒惰找借口。华为的议论者们会希望“不是我不够好，也不是我不够努力，而是任正非有这样那样的背景，他才会如何如何”。
对于任正非这个人，想要做出近乎准确的描述太过困难：一边是华为员工持股计划中，任正非大公无私地持有少量股票，一边是元老孙亚芳离开后，任正非的儿子改了姓名回到华为；一边是任正非厚爱李一男，送别李一男创业，一边又见任正非用商业手段快、准、狠地击溃李一男的港湾公司；一边是华为和任正非以神秘低调著称，一边是任正非要求华为高管们每年一定要接受一次媒体的采访，并且计入绩效考核。
即使是接触过任正非的人，也会有一种矛盾的困惑，据2013年最新数据统计，华为已经坐上了智能手机市场占有率的第三把交椅（第一位是三星，第二位是苹果），但是它的掌门人任正非“看起来好像是公司看大门的或者是快要退休的普通职员，充其量是简朴的老工程师”。华为的基层员工对于任正非的印象则是：“像个老工人，稀松平常的打扮，永远挽到胳膊一半以上的袖口，偶尔系上一回领带，常常还是歪的。”
任正非和华为此前一直以一个模糊的或者说是平凡的形象示人——这太不科学了。各种MBA教程中，都会强调对于一个企业和一个企业家来说，没有清晰明确的品牌形象，是致命的缺陷。
对于媒体的态度，任正非主张“守拙”，不要过分招摇。早在2004年，央视年度经济人物就要颁奖给任正非，但是需要其本人亲自领奖，任正非知道后专门派了一位华为高层去央视公关，坚决要求把自己撤下来。
直到2010年，孙亚芳离职传言引人议论后，任正非才开始反思自己与媒体的关系，他坦言：“我可以做鸵鸟，但是公司不能。华为以前的宣传策略和自己的个人心理障碍不无关系，但是公司不能这样，如果不区分开来，公司宣传永远定位在一个不正确的位置上，就把公司耽误了。”
2011年，华为开始由被动报道转为主动出击，除任正非之外的集团高管集体在新浪开通微博，开始坦率地回答网友的问题，还会主动加入到一些热门的商业话题的争论中去。同时，华为也开始接受外国媒体的采访，事实上在此之前，虽然任正非刻意避免在媒体和公开场合中出现，但是他也有自己的“话语空间”，他最擅长的是经过思考后抛出一篇文章或者在华为的会议上，做一次公开宣讲，与外界保持“单向沟通”。
任正非发表过数十篇文章，有对自己和家人亲情故事的讲述，也有对新员工的教导，最多的，还是在华为发展过程中的感受。
在任正非的公开文章中，都会传达一个内容——华为的勤奋、努力、刻苦以及对危机的警醒。事实上，虽然华为的品牌塑造风格和任正非如出一辙——很少主动明确地塑造自己的品牌形象，但是外界对华为和华为人的理解都是自虐般的奋进。
华为的员工曾经统计过一个数据：任正非从44岁创业至今，有1／3的时间在飞机上度过，手机一直保持24小时开机状态。在华为离任和现任的高管团队中，大多数人患有不同程度与精神压力和工作压力相关的疾病，如抑郁症、糖尿病和高血压，而任正非本人也曾患有严重的抑郁症。
1987年，44岁的任正非在深圳湾畔一个杂草丛生的简易房中，与两位合伙人一共投资2万多元创办了一家小公司，取名“华为”。
这个44岁的男人，在此前的人生中，经历了14年的部队生涯，期间，由于父亲在“文革”中的敏感身份，在部队中他从未获得过任何荣誉称号，甚至连党员都不是，直到转业之前，才获得了一些荣誉。转业之后的两年，由于他的“臭脾气”，以及对一些商业规则的不熟悉，曾被骗200多万元货款难以追回。
之后，职业发展并不顺利的任正非开始创业，成立了一个只能在生存线上徘徊的电子公司。任正非成立“华为”的时候，最初是做一家香港程控交换机代理的生意。事实上，在20世纪80年代末90年代初，华为既没有发明交换机，也没有发明光传输，更没有发明移动通信和数据通信，也没有证据显示华为有政府背景，而25年后，华为却要与思科、西门子这些百年老牌企业同台竞争。
“华为由于无知才走上了通信产业，当初只知道市场大，不知道市场如此规范，也不知道竞争对手如此强大。一走上这条路，就如同上了贼船。”任正非回忆道。2006年，任正非在回顾自己19年的创业史时说：“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、自力更生我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗来缩短与竞争对手的差距。” 只有危机感强烈的人才能生存
任正非曾说：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”从最早的华为“床垫文化”，到《华为基本法》，再到“奋斗者协议”，任正非一直在考虑企业存亡的问题。
1992年，在演示C&C08机的动员大会上，任正非站在5楼会议室窗边，言语悲壮地对管理层说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”
1990年，华为开始自主研发第一款产品BH01用户交换机，当时办公条件艰苦，公司资金紧张。当第一批货送出去的时候，公司账面上的资金几乎为零。第一款产品问世后，紧接着是第二款、第三款，每款产品的研发都是在一个简易的仓库大厅中完成的，包括任正非在内的员工吃住都在这里，“甚至外面是否下雨大家都不清楚。”
这样的情形一直持续到1993年，华为召开1992年年度总结大会，会上，任正非哽咽着说：“我们终于活下来了。”会后，任正非没有把销售收入用来发奖金，或者简单制订第二年翻倍的销售计划，而是把钱全部投入局用交换机的研发，进军公用电话电信领域。
任正非曾说：“十多年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感和自豪感，而是危机感。”在《华为基本法》中，任正非不停地告诉华为员工“冬天来了，我们只能背水一战”。任正非让每个华为人都必须承受市场压力，如果华为的产品和解决方案不能给客户解决问题，那华为就只有死路一条。
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”在讨论《华为基本法》的时候，一位研发副总裁提出异议：“这样绝对要求自己，很容易困住自己的手脚。”大部分参会者也不理解任正非为什么在基本法中说得这么绝对，担心以后会影响华为抓机会发展点。对此，任正非的回答是：“华为就是要抛弃任何幻想、退路，告诉运营商，我们永远是为他们服务的，我们不会跟他们争发展机会。”
在华为，危机是与高薪激励联系在一起的，华为员工究竟能赚多少钱？招聘应届生待遇比竞争对手高1000元，一般情况下，本科应届生月薪为税前5500元，硕士生月薪为税前7000元，当然这只是一部分，全员持股模式让华为员工年底都有几乎超过薪水的分红收入，算上各种福利补贴和奖金，在华为工作一两年后，年薪20万元非常正常。
在任正非给出丰厚待遇的同时，他对华为员工的工作要求也非常高。曾经一段时期，华为员工跳楼事件频发，外界议论这与华为高强度的工作压力有关。在“奋斗者协议”中，员工签署内容包括“我自愿申请加入公司的奋斗者，自愿放弃所有带薪年休假，自愿进行非指令性加班，自愿放弃产假（陪产假）和婚假”。任正非坦言：“自己也长期患有严重的抑郁症，一直在依靠医生的帮助。”
在《我的父亲母亲》一文中，任正非写道：“华为有了发展规模后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时转去昆明我妹妹处定居，我也因此理解了要奋斗就会有牺牲。华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也腐蚀了自己的健康。”
2012年12月，在一次国际咨询会议上，一位英国顾问请任正非展望未来10年和20年后的华为愿景，任正非对他说：“20年后的华为，我可以告诉你两个字‘坟墓’。”
当女儿孟晚舟开始高调亮相台前，华为的企业管理制度日趋完善，任正非这位年近古稀的老人，每天在想的问题仍是，“下一个倒下的会不会是华为。”
华丽王国的暴戾国王
虽然公众一直质疑华为是不是任正非一个人的王国，也在猜测“后任正非时代”的接班人会不会是任正非的儿子。虽然华为内部的CEO轮岗制度似乎表明任正非对儿子接班的妥协，但还是无法否认，在华为，任正非具有充分的话语权，目前或者说在此之前，华为仍处于任正非王朝。
在华为内部，无论是企业文化还是管理风格，都秉承了任正非个人的行事风格。任正非乐于搞“群众运动”，给员工进行各种“洗脑”，同时又强调军事化管理。“某某整训大会”“某某动员教育会”“某某批评与自我批评大会”经常见到。任正非尤擅群众运动，华为初创期，从《华为基本法》的大学习，到“产品开发反幼稚”大讨论，都是由任正非开始，华为高层自上而下，层层推进的“群众运动”。最后一般是以任正非的一篇讲话稿的全体学习和讨论而终止，其中也会有正面人物的宣传和反面人物的警示。每次会议后，任正非都会要求秘书按照录音把自己的发言和讲话一字一句地记录、打印出来，发文让全公司学习。
华为招聘的新员工第一课都是“华为文化洗脑”，在任正非看来，这是必要的。“华为大部分员工都是受过高等教育的，容易有自己的独立判断，如果认识不统一，会产生很多错误导向和管理上的矛盾”，在任正非看来，“为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的”。
行伍出身的任正非所具有的臭脾气，让他身边的管理层吃了很多苦头，任正非的火爆脾气在高层管理者中人见人怕，他批评下属的时候毫不留情，直来直去。华为前副总李玉琢说过：“任正非是我见过脾气最暴躁的一位，一天我和任正非一起陪一位电信局长吃饭到晚上9点，我问他是回公司还是回家，任正非说回公司。我们回到公司，看到一些干部正在准备第二天国家领导来视察的汇报提纲，任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，‘啪’地扔到地上，‘你们都写了些什么玩意’，然后开始骂起来，后来把鞋脱下来，光着脚，在地上边走边骂，足足骂了半个小时。”
1998年，在一次公司内部会议上，任正非说起，以前一直不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，当时华为的宣传部部长朱建萍回答他：“像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系，华为人之所以可以容忍你的火爆脾气，只是因为你是老板而已。”
在《福布斯》公布的2011年富豪排行榜中，任正非首次上榜，全球排名第1056位，中国排名第92位，财富估值为11亿美元。这些年来，任正非生活简朴，公开资料中搜索不到他购买私人飞机和游艇的任何记录，甚至在2000年左右，任正非才把自己的二手标致换成了白色宝马，并且坚持不配司机。但是这些都无法掩盖外界对任正非的财富猜测——华为一直未上市，华为是任正非的“私人帝国”。 对于华为下一代接班人的猜测，是除了“任正非有多少钱”之外的另一个人们关注的话题。随着其女儿孟晚舟以华为CFO的身份亮相台前，华为接班人似乎开始明朗化。
在最近一次华为“董事会自律宣誓宣言”大会上，包括轮值CEO郭平在内，共有13位董事会成员出席，其中，媒体推测任正非家族成员共有3名。事实上，这也是任正非家族与华为EMT（经营管理团队）博弈后的结果。
2007年，任正非在EMT会议上提议其子任平进入EMT，但是被当时的EMT成员否决，而在此之前，任平已经以孟平的名字先后在华为市场部、采购部等部门工作。任正非提议其子进入EMT失败后，会议上反对此项提议的主管研发工作的常务副总裁费敏，曾经一度被认为是任正非的接班人，但其在后来掌管更多业务的时候，错误频现，最终因患抑郁症而离开华为，个人信息也被删除。
而在更早时候的华为管理团队中，李一男、郑宝用是最有可能的接班人人选。1992年加入华为的少年科技天才李一男，一度位居常务副总裁兼中央研究部总裁，工号在1000以内。
在李一男刚刚进入华为还是实习生的时候，由于错误判断，让华为误购20万美元的设备，当时华为资金非常紧张，20万美元几乎是“大部分资产”。但任正非对此并没有任何一句责怪，“年轻人搞技术开发碰壁是常有的事儿，最重要的是能够从中吸取教训重新来过”。
曾经李一男与任正非“情同父子”，27岁的李一男成为华为最年轻的副总裁，并被认定为任正非的“准接班人”。1996年，李一男接手元老郑宝用的研发大权，但其在之后被传与郑宝用有工作矛盾，只负责一些边缘性工作。后来，30岁的李一男决定自主创业，离开了华为的核心管理团队。
在华为创业初期就追随任正非左右的郑宝用也是位技术牛人，1989年加入华为，工号曾为0002。在华为初创期，他为华为的技术研发立下了“汗马功劳”，一直担任华为常务副总裁。2002年，郑宝用因查出患有恶性脑瘤，被送至美国治疗，而郑宝用再回华为之时，已不再是任正非的接班人人选。
外界曾经一度猜测，李一男、郑宝用和费敏先后由于各种原因从任正非接班人的位置滑落，或许是任正非为其子接班而扫除掉障碍。而任正非女儿孟晚舟担任华为CFO也可能是在为任平接班铺路。但是EMT成员不认可任平接班，任正非能做的只有把更多的任氏家族成员推向董事会。
类似的情形曾在100年前出现过，老沃森创办IBM后，在任期间就是不把IBM上市，小沃森在30多岁的时候回到IBM工作，从公司销售做起，在公司各个部门轮岗，最后在他40多岁的时候接班老沃森，成功带领IBM上市。
无论如何，与任正非和华为有过接触的人，大多会做出这样的评价：“任正非是一个伟大的企业家，即便他有这样或者那样的毛病；华为也是一家伟大的企业，即便它现在仍有需要改进的问题。”