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自20世纪90年代起，全球企业的并购风潮一浪高过一浪，我国也相对放宽对企业并购的限制，无论是民营企业还是国有企业均跃跃欲试。然而，并购的结局并不总是美好的，并购企业处于动荡的变化状态，企业员工纷纷离职、抵制或采取消极的工作态度对待并购。原因在于，并购过程中原有的心理契约遭到破坏，新的心理契约尚未建立，员工心理失去安全感。并购不仅是组织机构上简单的加和，更是文化上的融合，只有对被并购企业的员工的心理契约进行有效的重构，才能保证企业并购的顺利开展，为企业战略、业务、组织等全方位的整合提供有力的支持。
心理契约违背
现代企业理论认为,企业是一个契约组合,这些契约可能是文字的、明确的，也可能是口头的、隐含的。心理契约是存在于员工和企业间的隐性契约，即雇佣双方对雇佣关系的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的相互责任。心理契约违背是指员工对于组织给他们的承诺的责任没有兑现的感知。它是一种情绪混合体，以失望和愤怒为主要特征。而违背核心缘于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、辛酸。如果企业未对员工的心理契约违背予以足够的重视并采取相应措施，会引发员工的心理契约破裂。
在企业并购过程中，组织结构动荡，裁员现象频繁发生，被并购组织中的员工往往会感到心理契约并未得到充分兑现或履行，原有的心理契约遭受违背。
并购过程中，企业面临剧烈的变革。企业员工根据个体接收的信息加以主观判断，对并购的过程、步骤、内容以及对自身的影响形成心理预期。期望源主要包括：①原有心理契约。并购使企业组织结构、制度结构等发生变化，原有心理契约兑现基础动摇。但对员工个人而言，仍希望企业按原有心理契约兑现组织承诺。②组织领导者或并购执行者。领导者在与员工接触中，向员工做出某些具体承诺，员工对组织领导者和并购执行者产生期望。③员工对组织文化和操作实践的感知。这些感知在员工早期工作经验中形成，帮助员工定位组织的期望值。④员工关于并购如何运作的理想化观念。企业员工通常会倾向于按有利于自己的方向解释心理契约，从而按理想化思维方式考虑整个并购过程。
心理契约干扰因素
并购企业按自己的方式安排企业未来的组织结构、企业制度、人员结构等，建立崭新的企业文化和工作模式。企业员工工作内容、薪金收入和福利水平发生变化，原有的培训和发展机会中断，失去预期晋升机会，工作安全感丧失，一系列因素构成了心理契约违背的要件。另外，不同年龄、性别、资历等的员工具体的违背要件各不相同，如，年老员工较看重工作安全性，而年轻员工则更看重晋升机会。员工在并购过程中感知到的心理契约违背的程度受很多因素影响。①差异的幅度。在承诺的和实际获得的回报间的差异幅度越大，员工越有可能体验到心理契约违背。②个体差异。不同个体对同一心理契约违背要件的感知存在个体差异。③承诺与差异发生的时间差。一般而言，两者相隔时间越长，员工感知到违背的可能性也就越低。④感知到的原因。企业员工总会将心理契约违背的现象进行归因，结果直接影响到员工对心理契约违背程度的感知。
当员工感知到组织的变化致使心理契约遭受违背，便会实施相应的反应措施。其具体措施的选择受以下因素影响。①个体差异。不同员工的性格、气质、情感、公平感和正直性存在明显差异，个体的性格特征将直接影响到员工的个人反应。②劳动力市场状况。在评价工作优劣时，人们习惯于将自己企业的状况与劳动力市场的状况进行比较，计算离职的成本，判断自己的可替代性，选择更具吸引力的替代性工作。从而，判断在并购中心理契约遭受违背后应采取怎样的应对措施。③组织协调行为。并购过程中的组织协调工作能有效的改善员工的心理契约违背反应。公平的并购过程，组织内部信息的及时、准确沟通，采取适当的补偿措施等组织行为，能有效的缓解员工由于心理契约违背产生的不确定性和模糊性。当员工心理契约遭受违背时便会采取一系列的应对措施。这些应对方式有些是具有建设性的如忠诚、申诉和提出建议，从积极的方面协调企业与员工的利益；而有些则是破坏性的，员工会采取离职、抗议、低绩效工作来抵制企业并购。
重构心理契约
组织行为能够有效地影响员工的心理契约违背后的反应，从而决定企业并购的成败。企业必须采取适当的措施重构员工的心理契约，消除心理契约违背产生的紧张感和心理压力，建立员工对新企业的信任感，增加员工的满意度，塑造员工忠诚。
确立组织目标，重构组织承诺 并购过程中企业发生巨大变革，原有组织承诺遭受破坏，偏离企业原来的目标。因此，应从企业的目标和组织承诺入手，在具体并购措施实施前首先确定并购后企业未来的发展目标，并根据该目标重新制定组织承诺。对新组织目标进行积极地宣传，使员工了解组织未来的发展方向，平息员工的角色模糊感，消除组织内部的不确定性气氛。制定新的工作说明书和工作制度，以此作为新企业留用人员的标准，为员工提供明确的努力方向。而后，及时确定和公布竞争上岗的方法和留用人员名单，消除员工的恐慌心理。
制定企业并购沟通计划 斯蒂芬•罗宾斯在《管理学》中提出，在组织或群体中，交流与沟通可以控制员工行为，同时也提供了一种释放情感的情绪表达机制。并购过程中员工之所以产生恐慌的情绪，主要是缘于信息不对称。并购信息大多属于企业机密，往往在一项措施实施之前，企业内部已流传许多谣言。这些谣言不仅不利于员工正确认识企业并购，而且会进一步破坏员工的心理契约。企业应根据并购流程制定面向不同员工的并购沟通计划，建立定期信息公布制度，通过信息公布栏、管理层与员工的直接对话等方式，将企业并购信息及时、准确地传递给员工，避免不必要的员工流失，在一定程度上消除员工的抵触情绪。
吸引核心员工 核心员工是企业发展的重要资源，他们凭借自身所掌握的专业知识和技能为企业创造财富和利润。对并购后建立的新企业而言，核心员工能帮助企业在最短时间内走上正轨，并创造出可观利润。因此在并购过程中应迅速向他们表示企业希望他们留任的愿望，并向其提供具有吸引力的组织承诺，构建新的心理契约。针对核心员工，企业应制定实质性的激励措施。例如，承诺其留任原来的职位，或予以晋升；为其提供具有竞争力的薪金；提供培训机会；发放留职津贴等。
实施员工参与制度 积极鼓励员工参与企业的并购，消除员工对企业的不信任感。通过意见箱、听证会等方式，吸引员工为企业并购献计献策，提高员工的参与度。积极发挥职工代表大会的作用，将企业与员工紧密的联系在一起，形成利益共同体，培养员工的组织认同感。与此同时，企业能够更好的了解员工的态度和意见，并不断修正并购的措施和制度，有力地消除管理层与基层员工的冲突，缓和并购过程中的组织气氛。
建立新的企业制度和运营系统 麦肯锡研究一些成功的跨国并购时指出，很多公司迅速地对被并购公司的财务制度、人力资源制度实施改造，并与母公司对接，从而塑造了一个整合的制度基础。在组织变动过程中，员工的心理波动较大，工作缺乏必要的制度依据。当新的企业制度和运营系统建立后，员工的工作才能真正意义上走上正轨，并努力适应新的企业环境。企业制度和运营系统确立的及时与否，将直接影响员工心理的稳定性和工作的绩效。
文化整合企业文化是员工心理契约存在的基础。并购过程中，新旧两种文化剧烈冲突，员工心理契约基础发生动摇。要构建新的心理契约，文化整合是必不可少的环节。企业文化整合需要持之以恒的耐心，文化的更新不是一朝一夕就能完成的，企业必须直面内部的文化冲突，在沟通中包容分歧，通过有效的交流和沟通，达到文化融合的目的。学会有所放弃、包容、融合、吸收。通过企业文化培训和文化宣讲等方式向员工及时宣传新的企业文化，使其逐步接受新的企业文化并融入其中，从而构建新的心理契约基础。
（作者联系方式：天津商学院2号信箱 邮编：300134电话：022-26682231 手机：13920256412）
心理契约违背
现代企业理论认为,企业是一个契约组合,这些契约可能是文字的、明确的，也可能是口头的、隐含的。心理契约是存在于员工和企业间的隐性契约，即雇佣双方对雇佣关系的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的相互责任。心理契约违背是指员工对于组织给他们的承诺的责任没有兑现的感知。它是一种情绪混合体，以失望和愤怒为主要特征。而违背核心缘于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、辛酸。如果企业未对员工的心理契约违背予以足够的重视并采取相应措施，会引发员工的心理契约破裂。
在企业并购过程中，组织结构动荡，裁员现象频繁发生，被并购组织中的员工往往会感到心理契约并未得到充分兑现或履行，原有的心理契约遭受违背。
并购过程中，企业面临剧烈的变革。企业员工根据个体接收的信息加以主观判断，对并购的过程、步骤、内容以及对自身的影响形成心理预期。期望源主要包括：①原有心理契约。并购使企业组织结构、制度结构等发生变化，原有心理契约兑现基础动摇。但对员工个人而言，仍希望企业按原有心理契约兑现组织承诺。②组织领导者或并购执行者。领导者在与员工接触中，向员工做出某些具体承诺，员工对组织领导者和并购执行者产生期望。③员工对组织文化和操作实践的感知。这些感知在员工早期工作经验中形成，帮助员工定位组织的期望值。④员工关于并购如何运作的理想化观念。企业员工通常会倾向于按有利于自己的方向解释心理契约，从而按理想化思维方式考虑整个并购过程。
心理契约干扰因素
并购企业按自己的方式安排企业未来的组织结构、企业制度、人员结构等，建立崭新的企业文化和工作模式。企业员工工作内容、薪金收入和福利水平发生变化，原有的培训和发展机会中断，失去预期晋升机会，工作安全感丧失，一系列因素构成了心理契约违背的要件。另外，不同年龄、性别、资历等的员工具体的违背要件各不相同，如，年老员工较看重工作安全性，而年轻员工则更看重晋升机会。员工在并购过程中感知到的心理契约违背的程度受很多因素影响。①差异的幅度。在承诺的和实际获得的回报间的差异幅度越大，员工越有可能体验到心理契约违背。②个体差异。不同个体对同一心理契约违背要件的感知存在个体差异。③承诺与差异发生的时间差。一般而言，两者相隔时间越长，员工感知到违背的可能性也就越低。④感知到的原因。企业员工总会将心理契约违背的现象进行归因，结果直接影响到员工对心理契约违背程度的感知。
当员工感知到组织的变化致使心理契约遭受违背，便会实施相应的反应措施。其具体措施的选择受以下因素影响。①个体差异。不同员工的性格、气质、情感、公平感和正直性存在明显差异，个体的性格特征将直接影响到员工的个人反应。②劳动力市场状况。在评价工作优劣时，人们习惯于将自己企业的状况与劳动力市场的状况进行比较，计算离职的成本，判断自己的可替代性，选择更具吸引力的替代性工作。从而，判断在并购中心理契约遭受违背后应采取怎样的应对措施。③组织协调行为。并购过程中的组织协调工作能有效的改善员工的心理契约违背反应。公平的并购过程，组织内部信息的及时、准确沟通，采取适当的补偿措施等组织行为，能有效的缓解员工由于心理契约违背产生的不确定性和模糊性。当员工心理契约遭受违背时便会采取一系列的应对措施。这些应对方式有些是具有建设性的如忠诚、申诉和提出建议，从积极的方面协调企业与员工的利益；而有些则是破坏性的，员工会采取离职、抗议、低绩效工作来抵制企业并购。
重构心理契约
组织行为能够有效地影响员工的心理契约违背后的反应，从而决定企业并购的成败。企业必须采取适当的措施重构员工的心理契约，消除心理契约违背产生的紧张感和心理压力，建立员工对新企业的信任感，增加员工的满意度，塑造员工忠诚。
确立组织目标，重构组织承诺 并购过程中企业发生巨大变革，原有组织承诺遭受破坏，偏离企业原来的目标。因此，应从企业的目标和组织承诺入手，在具体并购措施实施前首先确定并购后企业未来的发展目标，并根据该目标重新制定组织承诺。对新组织目标进行积极地宣传，使员工了解组织未来的发展方向，平息员工的角色模糊感，消除组织内部的不确定性气氛。制定新的工作说明书和工作制度，以此作为新企业留用人员的标准，为员工提供明确的努力方向。而后，及时确定和公布竞争上岗的方法和留用人员名单，消除员工的恐慌心理。
制定企业并购沟通计划 斯蒂芬•罗宾斯在《管理学》中提出，在组织或群体中，交流与沟通可以控制员工行为，同时也提供了一种释放情感的情绪表达机制。并购过程中员工之所以产生恐慌的情绪，主要是缘于信息不对称。并购信息大多属于企业机密，往往在一项措施实施之前，企业内部已流传许多谣言。这些谣言不仅不利于员工正确认识企业并购，而且会进一步破坏员工的心理契约。企业应根据并购流程制定面向不同员工的并购沟通计划，建立定期信息公布制度，通过信息公布栏、管理层与员工的直接对话等方式，将企业并购信息及时、准确地传递给员工，避免不必要的员工流失，在一定程度上消除员工的抵触情绪。
吸引核心员工 核心员工是企业发展的重要资源，他们凭借自身所掌握的专业知识和技能为企业创造财富和利润。对并购后建立的新企业而言，核心员工能帮助企业在最短时间内走上正轨，并创造出可观利润。因此在并购过程中应迅速向他们表示企业希望他们留任的愿望，并向其提供具有吸引力的组织承诺，构建新的心理契约。针对核心员工，企业应制定实质性的激励措施。例如，承诺其留任原来的职位，或予以晋升；为其提供具有竞争力的薪金；提供培训机会；发放留职津贴等。
实施员工参与制度 积极鼓励员工参与企业的并购，消除员工对企业的不信任感。通过意见箱、听证会等方式，吸引员工为企业并购献计献策，提高员工的参与度。积极发挥职工代表大会的作用，将企业与员工紧密的联系在一起，形成利益共同体，培养员工的组织认同感。与此同时，企业能够更好的了解员工的态度和意见，并不断修正并购的措施和制度，有力地消除管理层与基层员工的冲突，缓和并购过程中的组织气氛。
建立新的企业制度和运营系统 麦肯锡研究一些成功的跨国并购时指出，很多公司迅速地对被并购公司的财务制度、人力资源制度实施改造，并与母公司对接，从而塑造了一个整合的制度基础。在组织变动过程中，员工的心理波动较大，工作缺乏必要的制度依据。当新的企业制度和运营系统建立后，员工的工作才能真正意义上走上正轨，并努力适应新的企业环境。企业制度和运营系统确立的及时与否，将直接影响员工心理的稳定性和工作的绩效。
文化整合企业文化是员工心理契约存在的基础。并购过程中，新旧两种文化剧烈冲突，员工心理契约基础发生动摇。要构建新的心理契约，文化整合是必不可少的环节。企业文化整合需要持之以恒的耐心，文化的更新不是一朝一夕就能完成的，企业必须直面内部的文化冲突，在沟通中包容分歧，通过有效的交流和沟通，达到文化融合的目的。学会有所放弃、包容、融合、吸收。通过企业文化培训和文化宣讲等方式向员工及时宣传新的企业文化，使其逐步接受新的企业文化并融入其中，从而构建新的心理契约基础。
（作者联系方式：天津商学院2号信箱 邮编：300134电话：022-26682231 手机：13920256412）