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员工的记忆力是非常好的，就算在经济境况较好的时候，他们也会记得在情况不好时，公司曾经采取过的措施。
全球经济走熊，包括百事可乐、AT&T、杜邦、索尼爱立信、惠普、戴姆勒、福特、思科、奇梦达、飞利浦在内的全球范围内的大小企业纷纷选择了裁员减薪或正在研究裁员减薪计划，以便抵御日渐临近的严寒。中国也很难独善其身，低迷态势已经波及到国内的纺织、钢铁、造船以及玩具、小商品乃至互联网等诸多行业，“过冬论”开始从虚到实，企业裁员减薪似乎不可避免。
裁员不裁心
然而，裁员减薪似乎并不是企业的唯一选择(尽管是短期内最直接且效果最明显的选择)。更为前瞻与长远的选择应该是如何让员工与企业“抱团”过冬。
第一，企业即人，员工“抱团”，企业可以“取暖”。一味裁员减薪，固然可以缓解企业一时之资金压力，但人走心凉，企业失去内生“热源”，不仅不利于过冬，在未来经济复苏、春天来临时也难以迅速恢复增长的活力。毕竟，与以往任何时候都不同，人力资本推动对企业的贡献早已超越了资金和技术，也往往是企业走出困境的决定因素。
实际上，与一些企业裁员减薪过冬相反，另一些企业和机构却已开始前瞻性地为未来春天的到来而实施“人才抄底”——据中新社上海2008年12月24日消息，上海借全球金融风暴之机赴海外“抄底”金融人才，“上海赴英、美招聘中、高端紧缺金融人才工作团”于12月5日至14日分别在伦敦、芝加哥、纽约举办了三场大型招聘会，2000余名应聘的英美高端金融人才中有840名表达了到上海发展的意向。类似的还有北京一些企业和机构对美国华尔街实施的人才“抄底”。
第二，企业过冬，要节支，更要增效。减员可以节支(人力支出)，但不一定能增效。“减员增效”是有前提的，那就是“机构臃肿，人浮于事”。也就是说，当企业机构臃肿、人浮于事时，适当裁员有利于提高效率；但若机构已经很精简甚至人不敷事时，企业继续裁员就会有损效率。
实际上，从全球范围来看，经过前几次经济低迷期的人力重整，大多数跨国企业已经比以前更加精简，很难在不对组织产生严重影响的情况下，对人员进行裁减。同时，提升效率本身就可以降成本，更是企业竞争力的重要源泉。实践已经证明，更具高效率的企业，既有明显的成本优势，又表现出更强的市场竞争力，日本企业于上世纪60～80年代期间在欧美市场所向披靡的表现就是例证。在当前外向型企业普遍不景气的背景下，诸如杉杉服饰等企业的订单不减反增，在未裁员减薪的情况下，利润不降反升，也是一个绝好的例子。
企业的效率即人的效率，员工与企业“抱团”可以形成团队精神，这正是企业效率的真正源泉。日本企业在上世纪60～80年代期间的上佳表现，其团队精神功不可没。
第三，动辄依靠裁员减薪来缓解压力，也是企业“无能”和“小家子气”的表现。人力方面的开支的确不可小视，但一味通过裁员减薪来削减开支、缓解压力，不仅“小气”，而且往往于事无补。试想，如果企业组织松散、精神涣散、制度缺失、管理粗糙、内耗与浪费严重，通过裁员减薪所节约的钱又能弥补几何?如果企业真到了必须通过裁员减薪才能维持的地步，估计离破产倒闭也就一步之遥了!而且，动辄裁员减薪，也往往会使员工产生不良的心理预期，最终导致企业失“本”伤“心”，大伤元气。
以往的经济周期表明，员工的记忆力是非常好的，即使在经济境况较好的时候，他们也会记住在情况变坏时，公司所采取的措施。而一些优秀企业则不然，并不把裁员减薪当做危机中的唯一救命稻草，而是考虑如何抓住“危”中之“机”，打造团队，保持人心稳定。有些企业即便是裁员，也是在合理范围内以适当方式的适度裁员。末流的企业裁员又裁心，二流的企业裁员不裁心，一流的企业留人又留心。
文化抱团胜过“胡萝卜加大棒”
那么，如何让员工与企业“抱团”呢?大致有三种方法：利益、制度和文化。
利益与制度捆绑在一起叫做“胡萝卜加大棒”：用“胡萝卜”吸引并激发员工的工作热情，用“大棒”将员工的工作热情引向企业目标。这种方法效果直接而明显，但成本较高且难耐周期影响，其效果易随经济与企业境况而变。在经济增长、企业景气时，企业资金充盈，“胡萝卜加大棒”有利于迅速积聚人气、调动员工的积极性；但在经济下行、企业式微时，则效果有限，且与企业节支过冬的意愿相悖。
而一旦失去“胡萝卜”的诱惑，制度也就难以奏效——在这一法则下，制度的效力源自于“胡萝卜”的诱惑。所以我们看到，很多企业在经济增长、企业景气时，人气旺盛，一派欣欣向荣的祥和景象，但一旦经济衰退时，则很快人去厂空，一片萧条。近来珠三角诸多企业的兴衰变化即是一例，这种情况目前正在蔓延到长三角。
文化则不同。文化的核心是价值观与理念，用文化让员工与企业“抱团”，其纽带是价值观与理念的相融或共享。企业形成共享的价值观和理念并非易事，但一旦形成，便威力无穷。首先，共享价值观和理念的形成源于员工的文化认同，一旦员工认同企业文化，则极易与企业“抱团”，并形成团队精神。其次，基于文化认同的“抱团”是一种心甘情愿的追随，与基于利益诱惑及制度约束而形成的“抱团”相比，不仅具有成本优势，而且更为持久和不易改变。
因而，通过文化认同让员工与企业“抱团”，不仅有助于企业度过寒冬，而且能够为经济复苏后的高速增长提供稳固的平台。日本企业之所以能在二战的废墟上迅速崛起并在其后长达20余年的时间内称雄欧美，与其基于文化认同的团队精神密不可分(在日本称为“社风管理”)。欧美企业在上世纪80、90年代重振雄风，也与其在80年代初借鉴日本企业的“社风管理”所形成的企业文化管理密切相关。特别是杰克·韦尔奇时期的美国通用电气，之所以能顺利走出上世纪80年代初期的亏损阴影并在其后实现近20年的持续增长，也与其“价值观管理”不无关系。
在此次经济危机中，我们也可以看到，快速“趴下”的企业基本上都缺乏能够被员工认同的企业文化，而在危机中屹立不倒甚至逆势而上的企业则普遍拥有被员工认同的共享价值观，并拥有基于此的团队精神。这种分野现象几乎在每一次经济危机中都可以看到。
越不景气越要有“归属感”
用文化让员工与企业“抱团”的关键是要让员工认同企业文化。
其一是营造家文化，培养和增强员工的归属感。越是在经济不景气时期，越是要让员工有归属感和安全感，这样更能提高他们对企业的认同感以及与企业共度难关的使命感和责任感。二战后日本经济复苏时期，正是家文化及其所带来的 员工高归属感成就了日本企业长达20余年的辉煌。
华信惠悦的WorkUSA～2006／2007研究报告也显示：员工归属感高的公司，其财务回报要大于那些在这方面较弱的公司。其原因就在于，有良好归属感的员52T作更积极，拥有更高的工作效率，更能充分利用资产，能够为股东带来更多的回报：拥有较高归属感的员工的平均生产力为276000美元，而归属感较低的员工则只有236000美元。对于一个拥有20000名员工的标准普尔500指数企业，这个差别可能就意味着8亿美元年收入的差异。员工归属感高的公司5年的股东回报率约为20％，而归属感低的公司则没有股东回报率。员工归属感高的公司的市场溢价为22％，归属感低的公司则只有14％。
其二是树立心系员工、同舟共济的理念，这是企业获得员工认同的重要前提。毕竟，员工进入企业的主要目的，是要借助企业这个平台，通过团队的力量，追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标；也毕竟，企业走出危机最终需要依靠员工的共同努力。在经济危机时期，企业家更应当抛弃“个人服从集体，集体服从老板”的“老板”观念，树立“民为贵，社稷次之，君为轻”的“民本”理念，视员工为患难与共的伙伴，切勿因小失大，一裁了之。
历史的经验也反复证明：民者，水也；君者，舟也。水能载舟，亦能覆舟。使之“载舟”、避免“覆舟”的关键就在于在“民本”思维框架下，做到“顺民心”、“合民意”。如此，方能在企业面临危机时得到员工的全力支持，并能“令民与上同意”、“上下同欲”而胜。因为，“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心”。
广东一家企业，在上世纪90年代亚洲金融危机中几近倒闭，老板将企业最后的一点资金拿出来发给员工当路费，说感谢大家一直以来的支持，现在企业不行了，很对不起大家，剩下的这点钱，权当是大家最后的工资。员工们深知老板的为人和企业的境况，不仅不接受钱，还纷纷拿出自己的积蓄交给老板，说平时老板对我们的好我们已经感激不尽了，知恩要图报，此时企业有难，我们拿钱走人，这不是要将我们置于不仁不义之地么?我们不走了，也不要工钱，有福同享，有难同当!硬是分文不取，自掏腰包，抱团努力，终于使企业走出困境。现在，这家企业早已成为全球知名的小家电制造业龙头之一。
其三是企业家要起带头引领作用。一要有人格自信，二要有能力自信。人格自信源自于人格魅力。所谓“自觉而觉他”、“自度而度人”，“以己昭昭使人昭昭”，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”等，都是在说明，作为企业家，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有资格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之气”、“合人之力”，赢得员工的仰慕和追随。
能力自信源自于卓越的能力，这是企业家吸引力的基础。历史经验反复证明：事成则言顺，言顺则名正。一个具备做大事、成大业潜质和能力并且也的确取得了一些卓越成就的企业家，自然能让员工在心悦诚服中对其言听计从，进而产生由衷的认同感和信任感，觉得追随这样的企业家是有前途的，与这样的企业家同舟共济是值得和有出路的。曾经缔造通用电气20余年辉煌并被誉为“世界第一CEO”和“全球头号经理人”的杰克·韦尔奇、松下电器创始人并被誉为“经营之神”的松下幸之助、联想集团创始人并被誉为中国IT企业教父的柳传志等，无一不是兼具人格自信与能力自信的卓越企业家，因其人格自信与能力自信而被员工持续地认同和追随，并因这种持续的认同和追随而持续地缔造企业辉煌。
编辑：马可
全球经济走熊，包括百事可乐、AT&T、杜邦、索尼爱立信、惠普、戴姆勒、福特、思科、奇梦达、飞利浦在内的全球范围内的大小企业纷纷选择了裁员减薪或正在研究裁员减薪计划，以便抵御日渐临近的严寒。中国也很难独善其身，低迷态势已经波及到国内的纺织、钢铁、造船以及玩具、小商品乃至互联网等诸多行业，“过冬论”开始从虚到实，企业裁员减薪似乎不可避免。
裁员不裁心
然而，裁员减薪似乎并不是企业的唯一选择(尽管是短期内最直接且效果最明显的选择)。更为前瞻与长远的选择应该是如何让员工与企业“抱团”过冬。
第一，企业即人，员工“抱团”，企业可以“取暖”。一味裁员减薪，固然可以缓解企业一时之资金压力，但人走心凉，企业失去内生“热源”，不仅不利于过冬，在未来经济复苏、春天来临时也难以迅速恢复增长的活力。毕竟，与以往任何时候都不同，人力资本推动对企业的贡献早已超越了资金和技术，也往往是企业走出困境的决定因素。
实际上，与一些企业裁员减薪过冬相反，另一些企业和机构却已开始前瞻性地为未来春天的到来而实施“人才抄底”——据中新社上海2008年12月24日消息，上海借全球金融风暴之机赴海外“抄底”金融人才，“上海赴英、美招聘中、高端紧缺金融人才工作团”于12月5日至14日分别在伦敦、芝加哥、纽约举办了三场大型招聘会，2000余名应聘的英美高端金融人才中有840名表达了到上海发展的意向。类似的还有北京一些企业和机构对美国华尔街实施的人才“抄底”。
第二，企业过冬，要节支，更要增效。减员可以节支(人力支出)，但不一定能增效。“减员增效”是有前提的，那就是“机构臃肿，人浮于事”。也就是说，当企业机构臃肿、人浮于事时，适当裁员有利于提高效率；但若机构已经很精简甚至人不敷事时，企业继续裁员就会有损效率。
实际上，从全球范围来看，经过前几次经济低迷期的人力重整，大多数跨国企业已经比以前更加精简，很难在不对组织产生严重影响的情况下，对人员进行裁减。同时，提升效率本身就可以降成本，更是企业竞争力的重要源泉。实践已经证明，更具高效率的企业，既有明显的成本优势，又表现出更强的市场竞争力，日本企业于上世纪60～80年代期间在欧美市场所向披靡的表现就是例证。在当前外向型企业普遍不景气的背景下，诸如杉杉服饰等企业的订单不减反增，在未裁员减薪的情况下，利润不降反升，也是一个绝好的例子。
企业的效率即人的效率，员工与企业“抱团”可以形成团队精神，这正是企业效率的真正源泉。日本企业在上世纪60～80年代期间的上佳表现，其团队精神功不可没。
第三，动辄依靠裁员减薪来缓解压力，也是企业“无能”和“小家子气”的表现。人力方面的开支的确不可小视，但一味通过裁员减薪来削减开支、缓解压力，不仅“小气”，而且往往于事无补。试想，如果企业组织松散、精神涣散、制度缺失、管理粗糙、内耗与浪费严重，通过裁员减薪所节约的钱又能弥补几何?如果企业真到了必须通过裁员减薪才能维持的地步，估计离破产倒闭也就一步之遥了!而且，动辄裁员减薪，也往往会使员工产生不良的心理预期，最终导致企业失“本”伤“心”，大伤元气。
以往的经济周期表明，员工的记忆力是非常好的，即使在经济境况较好的时候，他们也会记住在情况变坏时，公司所采取的措施。而一些优秀企业则不然，并不把裁员减薪当做危机中的唯一救命稻草，而是考虑如何抓住“危”中之“机”，打造团队，保持人心稳定。有些企业即便是裁员，也是在合理范围内以适当方式的适度裁员。末流的企业裁员又裁心，二流的企业裁员不裁心，一流的企业留人又留心。
文化抱团胜过“胡萝卜加大棒”
那么，如何让员工与企业“抱团”呢?大致有三种方法：利益、制度和文化。
利益与制度捆绑在一起叫做“胡萝卜加大棒”：用“胡萝卜”吸引并激发员工的工作热情，用“大棒”将员工的工作热情引向企业目标。这种方法效果直接而明显，但成本较高且难耐周期影响，其效果易随经济与企业境况而变。在经济增长、企业景气时，企业资金充盈，“胡萝卜加大棒”有利于迅速积聚人气、调动员工的积极性；但在经济下行、企业式微时，则效果有限，且与企业节支过冬的意愿相悖。
而一旦失去“胡萝卜”的诱惑，制度也就难以奏效——在这一法则下，制度的效力源自于“胡萝卜”的诱惑。所以我们看到，很多企业在经济增长、企业景气时，人气旺盛，一派欣欣向荣的祥和景象，但一旦经济衰退时，则很快人去厂空，一片萧条。近来珠三角诸多企业的兴衰变化即是一例，这种情况目前正在蔓延到长三角。
文化则不同。文化的核心是价值观与理念，用文化让员工与企业“抱团”，其纽带是价值观与理念的相融或共享。企业形成共享的价值观和理念并非易事，但一旦形成，便威力无穷。首先，共享价值观和理念的形成源于员工的文化认同，一旦员工认同企业文化，则极易与企业“抱团”，并形成团队精神。其次，基于文化认同的“抱团”是一种心甘情愿的追随，与基于利益诱惑及制度约束而形成的“抱团”相比，不仅具有成本优势，而且更为持久和不易改变。
因而，通过文化认同让员工与企业“抱团”，不仅有助于企业度过寒冬，而且能够为经济复苏后的高速增长提供稳固的平台。日本企业之所以能在二战的废墟上迅速崛起并在其后长达20余年的时间内称雄欧美，与其基于文化认同的团队精神密不可分(在日本称为“社风管理”)。欧美企业在上世纪80、90年代重振雄风，也与其在80年代初借鉴日本企业的“社风管理”所形成的企业文化管理密切相关。特别是杰克·韦尔奇时期的美国通用电气，之所以能顺利走出上世纪80年代初期的亏损阴影并在其后实现近20年的持续增长，也与其“价值观管理”不无关系。
在此次经济危机中，我们也可以看到，快速“趴下”的企业基本上都缺乏能够被员工认同的企业文化，而在危机中屹立不倒甚至逆势而上的企业则普遍拥有被员工认同的共享价值观，并拥有基于此的团队精神。这种分野现象几乎在每一次经济危机中都可以看到。
越不景气越要有“归属感”
用文化让员工与企业“抱团”的关键是要让员工认同企业文化。
其一是营造家文化，培养和增强员工的归属感。越是在经济不景气时期，越是要让员工有归属感和安全感，这样更能提高他们对企业的认同感以及与企业共度难关的使命感和责任感。二战后日本经济复苏时期，正是家文化及其所带来的 员工高归属感成就了日本企业长达20余年的辉煌。
华信惠悦的WorkUSA～2006／2007研究报告也显示：员工归属感高的公司，其财务回报要大于那些在这方面较弱的公司。其原因就在于，有良好归属感的员52T作更积极，拥有更高的工作效率，更能充分利用资产，能够为股东带来更多的回报：拥有较高归属感的员工的平均生产力为276000美元，而归属感较低的员工则只有236000美元。对于一个拥有20000名员工的标准普尔500指数企业，这个差别可能就意味着8亿美元年收入的差异。员工归属感高的公司5年的股东回报率约为20％，而归属感低的公司则没有股东回报率。员工归属感高的公司的市场溢价为22％，归属感低的公司则只有14％。
其二是树立心系员工、同舟共济的理念，这是企业获得员工认同的重要前提。毕竟，员工进入企业的主要目的，是要借助企业这个平台，通过团队的力量，追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标；也毕竟，企业走出危机最终需要依靠员工的共同努力。在经济危机时期，企业家更应当抛弃“个人服从集体，集体服从老板”的“老板”观念，树立“民为贵，社稷次之，君为轻”的“民本”理念，视员工为患难与共的伙伴，切勿因小失大，一裁了之。
历史的经验也反复证明：民者，水也；君者，舟也。水能载舟，亦能覆舟。使之“载舟”、避免“覆舟”的关键就在于在“民本”思维框架下，做到“顺民心”、“合民意”。如此，方能在企业面临危机时得到员工的全力支持，并能“令民与上同意”、“上下同欲”而胜。因为，“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心”。
广东一家企业，在上世纪90年代亚洲金融危机中几近倒闭，老板将企业最后的一点资金拿出来发给员工当路费，说感谢大家一直以来的支持，现在企业不行了，很对不起大家，剩下的这点钱，权当是大家最后的工资。员工们深知老板的为人和企业的境况，不仅不接受钱，还纷纷拿出自己的积蓄交给老板，说平时老板对我们的好我们已经感激不尽了，知恩要图报，此时企业有难，我们拿钱走人，这不是要将我们置于不仁不义之地么?我们不走了，也不要工钱，有福同享，有难同当!硬是分文不取，自掏腰包，抱团努力，终于使企业走出困境。现在，这家企业早已成为全球知名的小家电制造业龙头之一。
其三是企业家要起带头引领作用。一要有人格自信，二要有能力自信。人格自信源自于人格魅力。所谓“自觉而觉他”、“自度而度人”，“以己昭昭使人昭昭”，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”等，都是在说明，作为企业家，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有资格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之气”、“合人之力”，赢得员工的仰慕和追随。
能力自信源自于卓越的能力，这是企业家吸引力的基础。历史经验反复证明：事成则言顺，言顺则名正。一个具备做大事、成大业潜质和能力并且也的确取得了一些卓越成就的企业家，自然能让员工在心悦诚服中对其言听计从，进而产生由衷的认同感和信任感，觉得追随这样的企业家是有前途的，与这样的企业家同舟共济是值得和有出路的。曾经缔造通用电气20余年辉煌并被誉为“世界第一CEO”和“全球头号经理人”的杰克·韦尔奇、松下电器创始人并被誉为“经营之神”的松下幸之助、联想集团创始人并被誉为中国IT企业教父的柳传志等，无一不是兼具人格自信与能力自信的卓越企业家，因其人格自信与能力自信而被员工持续地认同和追随，并因这种持续的认同和追随而持续地缔造企业辉煌。
编辑：马可