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培训，以一成不变的流程消磨着学员们的热情：培训前进行通知、培训时组织学员参训、培训后发放《培训调研表》，以至培训签到表上人数寥寥无几。当培训管理者还在为培训课乏人问津而苦恼时，营销界已悄然发生巨变。随着互联网的发展，传统的媒体广告投放等营销模式已被新媒体下的口碑营销模式所替代；“脑白金式”浅显、单调的广告推送已无法吸引85后、90后新生代的目光，强调用户参与感的营销模式显然更适合年轻一代的口味。
分析培训的各个环节不难发现，培训的本质也是营销，其产品是知识。而培训管理者扮演的则是产品经理兼策划的角色。倘若将知识看作产品，将甄选合适的授课讲师、选择恰当的培训方式、设计深入浅出的课程看作对产品的运营，那么对培训的宣传、组织则是对产品进行一次有效的营销策划。互联网行业常以“用户黏度”作为评价产品影响力的维度，人力资源工作者（以下简称“HR”）也可以将这一想法运用到培训管理工作中，集聚培训的人气，增加培训的黏度。
前期：营销策划“引爆”培训项目
笔者认为，培训宣传不应只限于一封中规中矩、平淡无味的培训通知邮件，而应是一次前有铺垫、后有思维引导的营销策划，让人有一种“千呼万唤始出来”的热切期盼的心理预期。通俗点讲，就是利用痛点营销和饥饿营销来吊足学员们的胃口。
百思买集团（Best Buy）是全球最大的家用电器和电子产品零售集团。与国内多家本土家电卖场的经营模式有所不同，百思买定位高端，讲究良好的购物体验，其售卖的商品价格高于国内本土家电卖场。当百思买大举进军中国市场的时候，所有人都为本土家电卖场暗自捏了一把汗。然而，崇尚品质的百思买在中国市场竟然遭受惨败，注重性价比的本土家电卖场仍春风得意。可见，优点不等于卖点。“卖点”就是销售商在销售产品时，向客户重点推荐的产品优势。重点推荐不是一股脑儿地将产品的优势全部抛给客户，让客户自行挑选自己感兴趣的“点”，而是在推销产
品前即把准客户脉搏，然后向其有针对性地展示商品优势。将“痛点营销”运用到培训宣传上，就需要培训负责人找准目标学员的需求。员工参加培训是为了获取知识和技能，提升个人能力。因此，HR先要对课程和培训项目做好定位，它能为员工带来什么收益，是锦上添花还是雪中送炭？然后再将培训定位在前期宣传时突出呈现出来。在宣传方式上，要让培训的利益点一目了然，可以提醒目标群体参训的急迫性和重要性，也可以引导目标群体发现参训的必要性。Z公司曾推出“WS青年才俊班”培训项目，在前期宣传时，便借着公司“人才输送计划”的东风，抛出“身处高端行业，你却对基础知识一无所知”的话题，在员工内部引起不小反响，成功吸引了目标群体的关注，为后续培训项目的推出做了充分铺垫。
提到“饥饿营销”，人们自然会联想到苹果公司。每次新产品上线，都能在全球市场特别是中国市场掀起抢购热潮。小米手机也将这种营销模式应用得淋漓尽致，初期的限量抢购使其成为耳熟能详的品牌。事实证明，人们对这样的营销方式非常受用。Z公司在实施“WS青年才俊班”培训项目前期，在宣传上借鉴了“饥饿营销”的理念，继“痛点营销”手段成功引起员工们的兴趣后，又一改平时“报名即可参训”的低门槛，规定：欲参加培训者须先参加入学考试，根据考试排名，按3∶1的比例择优选取人员参加培训。这一高标准一经推出，立即占据公司员工的话题榜首，成功激起了员工们的求胜心理，纷纷报名响应。
中期：参与感让运营四两拨千斤
确定了目标学员，其后就是组织培训。传统培训通过外部压力迫使学员端坐在教室里，听谁的课、什么时候上课、什么时候休息，都由培训组织者事前做好规划，学员们习惯了听从安排，总是带着过客的心态参与培训，学员与培训组织者之间缺少有效的沟通。一边是培训组织者自我感觉良好地卖力筹备，一边是学员索然无味地旁观，这也是很多培训组织者会觉得吃力不讨好的原因。
培训管理者不应只关注出勤率，更应关注学员的学习驱动力，使其自发、主动地参与到培训的筹备与组织中，以主人翁的身份加入进来。学员一旦有了参与培训项目运营的感觉，由此产生的亲切感就会牢牢抓住他们的心。
首先，培训管理者要向学员灌输理念，营造出“一荣俱荣，一损俱损”的团队氛围。仍以Z公司的“WS青年才俊班”为例，其第一期培训班共有65名学员，分为4个小组，每组1位组长。小组之间进行积分累计PK，PK涉及小组出勤、课堂互动、课后作业等内容，每位学员的举动都将成为小组成败的关键。
其次，适当放权，抓大放小。有时候，培训管理者就犹如奶爸、奶妈，事无巨细都要操心，而一直被呵护的孩子其实很想挣脱。培训管理者可以将组织工作适当放权给学员，确保他们在整体框架下有一定程度的自由来安排自己的培训，在关键节点上给予适当帮助和提点。Z公司的“WS青年才俊班”开班第一天，就组织全体学员匿名票选出6位班委，负责培训班的日常管理，包括考勤管理、课堂纪律管理、团队活动组织等工作，而班委成员也能将日常管理事务打理得井井有条，班委成员反馈的培训改进意见和创新点子更是让培训组织者受益匪浅。可见，让学员参与到培训组织中，既能够帮助HR了解学员的内心需求，进一步完善培训的组织工作，又可以让学员们体会到培训组织工作的不易，在其后的培训中更愿意配合，可说是个一举多得的好办法。
后期：持续发酵打造培训口碑
培训的目的是让学员掌握知识并运用到工作中提升工作绩效。要实现这一目标，就要在培训结束后对培训效果进行评估，对讲师的授课情况及培训的会务组织进行评价，组织学员参加考核和培训后的绩效评估观察等，通过培训评价以及学员的绩效是否得到改进来判断培训效果。在此，笔者重点提到的是经常被忽视的培训总结。
培训总结是向全体学员以及未参训员工再现培训精彩片段、学员收获感言等积极的内容，让参训者为有幸参与其中而满足和自豪，让未参训者为错失培训而惋惜并奋起直追。Z公司的“WS青年才俊班”开班以来，每一期培训结束后必做宣传，通过H5数字产品展示等方式让培训持续发酵，进而形成口碑，以至于经常有未入选的员工前来打探下一期培训班的开班时间。
当培训管理者将以上三个阶段的运营串联起来后，正好形成一个完美的闭环：吸引——参与——口碑，如此循环下去，培训活动将更加有黏性。
责编/张晓莉
分析培训的各个环节不难发现，培训的本质也是营销，其产品是知识。而培训管理者扮演的则是产品经理兼策划的角色。倘若将知识看作产品，将甄选合适的授课讲师、选择恰当的培训方式、设计深入浅出的课程看作对产品的运营，那么对培训的宣传、组织则是对产品进行一次有效的营销策划。互联网行业常以“用户黏度”作为评价产品影响力的维度，人力资源工作者（以下简称“HR”）也可以将这一想法运用到培训管理工作中，集聚培训的人气，增加培训的黏度。
前期：营销策划“引爆”培训项目
笔者认为，培训宣传不应只限于一封中规中矩、平淡无味的培训通知邮件，而应是一次前有铺垫、后有思维引导的营销策划，让人有一种“千呼万唤始出来”的热切期盼的心理预期。通俗点讲，就是利用痛点营销和饥饿营销来吊足学员们的胃口。
百思买集团（Best Buy）是全球最大的家用电器和电子产品零售集团。与国内多家本土家电卖场的经营模式有所不同，百思买定位高端，讲究良好的购物体验，其售卖的商品价格高于国内本土家电卖场。当百思买大举进军中国市场的时候，所有人都为本土家电卖场暗自捏了一把汗。然而，崇尚品质的百思买在中国市场竟然遭受惨败，注重性价比的本土家电卖场仍春风得意。可见，优点不等于卖点。“卖点”就是销售商在销售产品时，向客户重点推荐的产品优势。重点推荐不是一股脑儿地将产品的优势全部抛给客户，让客户自行挑选自己感兴趣的“点”，而是在推销产
品前即把准客户脉搏，然后向其有针对性地展示商品优势。将“痛点营销”运用到培训宣传上，就需要培训负责人找准目标学员的需求。员工参加培训是为了获取知识和技能，提升个人能力。因此，HR先要对课程和培训项目做好定位，它能为员工带来什么收益，是锦上添花还是雪中送炭？然后再将培训定位在前期宣传时突出呈现出来。在宣传方式上，要让培训的利益点一目了然，可以提醒目标群体参训的急迫性和重要性，也可以引导目标群体发现参训的必要性。Z公司曾推出“WS青年才俊班”培训项目，在前期宣传时，便借着公司“人才输送计划”的东风，抛出“身处高端行业，你却对基础知识一无所知”的话题，在员工内部引起不小反响，成功吸引了目标群体的关注，为后续培训项目的推出做了充分铺垫。
提到“饥饿营销”，人们自然会联想到苹果公司。每次新产品上线，都能在全球市场特别是中国市场掀起抢购热潮。小米手机也将这种营销模式应用得淋漓尽致，初期的限量抢购使其成为耳熟能详的品牌。事实证明，人们对这样的营销方式非常受用。Z公司在实施“WS青年才俊班”培训项目前期，在宣传上借鉴了“饥饿营销”的理念，继“痛点营销”手段成功引起员工们的兴趣后，又一改平时“报名即可参训”的低门槛，规定：欲参加培训者须先参加入学考试，根据考试排名，按3∶1的比例择优选取人员参加培训。这一高标准一经推出，立即占据公司员工的话题榜首，成功激起了员工们的求胜心理，纷纷报名响应。
中期：参与感让运营四两拨千斤
确定了目标学员，其后就是组织培训。传统培训通过外部压力迫使学员端坐在教室里，听谁的课、什么时候上课、什么时候休息，都由培训组织者事前做好规划，学员们习惯了听从安排，总是带着过客的心态参与培训，学员与培训组织者之间缺少有效的沟通。一边是培训组织者自我感觉良好地卖力筹备，一边是学员索然无味地旁观，这也是很多培训组织者会觉得吃力不讨好的原因。
培训管理者不应只关注出勤率，更应关注学员的学习驱动力，使其自发、主动地参与到培训的筹备与组织中，以主人翁的身份加入进来。学员一旦有了参与培训项目运营的感觉，由此产生的亲切感就会牢牢抓住他们的心。
首先，培训管理者要向学员灌输理念，营造出“一荣俱荣，一损俱损”的团队氛围。仍以Z公司的“WS青年才俊班”为例，其第一期培训班共有65名学员，分为4个小组，每组1位组长。小组之间进行积分累计PK，PK涉及小组出勤、课堂互动、课后作业等内容，每位学员的举动都将成为小组成败的关键。
其次，适当放权，抓大放小。有时候，培训管理者就犹如奶爸、奶妈，事无巨细都要操心，而一直被呵护的孩子其实很想挣脱。培训管理者可以将组织工作适当放权给学员，确保他们在整体框架下有一定程度的自由来安排自己的培训，在关键节点上给予适当帮助和提点。Z公司的“WS青年才俊班”开班第一天，就组织全体学员匿名票选出6位班委，负责培训班的日常管理，包括考勤管理、课堂纪律管理、团队活动组织等工作，而班委成员也能将日常管理事务打理得井井有条，班委成员反馈的培训改进意见和创新点子更是让培训组织者受益匪浅。可见，让学员参与到培训组织中，既能够帮助HR了解学员的内心需求，进一步完善培训的组织工作，又可以让学员们体会到培训组织工作的不易，在其后的培训中更愿意配合，可说是个一举多得的好办法。
后期：持续发酵打造培训口碑
培训的目的是让学员掌握知识并运用到工作中提升工作绩效。要实现这一目标，就要在培训结束后对培训效果进行评估，对讲师的授课情况及培训的会务组织进行评价，组织学员参加考核和培训后的绩效评估观察等，通过培训评价以及学员的绩效是否得到改进来判断培训效果。在此，笔者重点提到的是经常被忽视的培训总结。
培训总结是向全体学员以及未参训员工再现培训精彩片段、学员收获感言等积极的内容，让参训者为有幸参与其中而满足和自豪，让未参训者为错失培训而惋惜并奋起直追。Z公司的“WS青年才俊班”开班以来，每一期培训结束后必做宣传，通过H5数字产品展示等方式让培训持续发酵，进而形成口碑，以至于经常有未入选的员工前来打探下一期培训班的开班时间。
当培训管理者将以上三个阶段的运营串联起来后，正好形成一个完美的闭环：吸引——参与——口碑，如此循环下去，培训活动将更加有黏性。
责编/张晓莉