15年“奥运缘”
　　
　　零差错并非一朝一夕之功，太极早在1993年结缘奥运，2003年确定奥运战略后，太极公司系统地投入人力、物力、财力，并成立专门组织。
　　孙定: 太极公司能将奥运项目做到零差错的水平，绝不是一朝一夕之功，在之前应有厚实的积累与周全的准备。太极从什么时候开始考虑介入奥运项目，并投入如此多的人力、物力去准备？这是怎样的过程？
　　刘淮松: 太极与奥运结缘源于1993年，当时北京申办2000年奥运会，太极作为国际奥组委考察的试点单位之一。我们在公司所在地一楼搭建了IT模拟环境，向奥委会展示了中国计算机行业的水平，这次考察获得了奥委会的高度评价。因此，早在15年前，我们便开始精心准备奥运会了。2000年北京成功获得2008年奥运会的举办权，北京市成立了奥申委，太极公司的交通事业部总经理侯新仪，选调至奥申委，担任技术部主任。之后，公司再派出数名精兵强将到奥申委。这些骨干在借调过去后一直担纲奥运的中流砥柱，最后发展为奥组委的官员。
　　2001年北京申办奥运成功后，2003年国家组建了中国电子科技集团，国家相关领导提出了奥运战略，并委托太极公司全权负责，设立了科技奥运工程研究中心。当2004年奥运战略正式启动时，研究中心成为奥运最有力的支撑。前期的调研考察、总体规划与需求分析的工作就达两年，其中投入的人力、物力、财力不可小觑，所谓“台上十分钟，台下十年功”。
　　正是因为科技奥运工程研究中心的设立，为太极带来了更多机会，陆续承担起奥运的多个项目，无论是鸟巢还是奥帆基地，无论是食品物流还是安保系统，乃至开闭幕式导播监视系统，太极都可以参与其中并顺利完成。正是因为奥运战略的准确定位，使得我们在人才培养、部门设立、经济投入上都有了系统部署。
　　当然这个战略定位对太极的成长也发挥了积极作用，这次奥运对我们的IT服务能力全面检验，团队作风进一步得到了升华和历炼。
　　孙定: 看来太极在奥运过程中各个环节的出色表现是有备而来。那么奥运结束后，太极有没有从这次奥运项目中形成新的技术能力、平台或者新的产品？
　　刘淮松: 奥运给太极留下了两类成果: 新的产品和奥运带给我们的战略思考。
　　新的产品包括三方面: 一是因为奥运任务所产生的解决方案，因为有了更成熟的科技成果沉淀，能够在奥运后继续发挥作用，成为企业的核心竞争力，这些都贴上了奥运标签。第二个非常重要的奥运遗产是团队的作风和管理能力。大项目的组织管理和管理能力在经过奥运锻造后再上一个台阶，奥运给予我们最好的磨合与历练机会。第三个是使太极自身的企业文化加入了奥运元素，今年我们提的口号是“太极拥抱奥运2008”。通过切身参与和感悟，奥运精神融入到企业文化里，成为企业的基因，能够使太极的整体文化不断优化，从而改善员工的精神面貌。
　　奥运也给我们带来了战略思考。经过奥运的验证，很多项目将成为太极非常重要的业务战略。经过奥运，太极有了很好的沉淀，比如平安奥运为我们带来平安城市的成果。通过此，我们会思考: 是不是可以进一步提升太极在平安城市战略中的重要价值，凸显战略定位。太极会尽快整合资源，变科技中心为公共应急指挥中心，进一步使得成果系统化，并辐射到行业里，我们会在整体思路上更加注重战略布局。
　　
　　同台竞技显实力
　　
　　中国IT企业的创新能力并不比国际企业弱，而且，在本土化上中国的IT企业比国外企业更有优势。但要与国外企业同台竞争，还需要经验与案例的积累。
　　孙定: 在参与奥运项目时，你们肯定跟很多国内外的企业同台竞技，与国外做IT服务的厂商相比，本土IT企业的能力是什么样的水平？你有什么样的感受？
　　刘淮松: 总体来看，国外企业和本土企业互有优弱势。比如源迅公司承担奥运赛事的整个管理信息系统建设，该系统完全由自身开发。作为国际化的IT咨询与服务公司，源迅连续两届参与奥运的信息系统建设，从经验与系统上讲更成熟与完整，这是值得国内IT服务企业借鉴的。而本土企业最大的优势在于熟悉水土、不娇气。
　　我可以举个例子。在奥运项目中按照之前的设计，导演只需要一个指挥屏幕，但最后应导演要求要将一块大屏切开。如果由国际公司来办，审批、采购程序相当繁复，时间上肯定来不及。这时，本土公司所具有的独特的企业文化与本土管理体系，能完成这些突发的任务。导演的需求有变化，太极能灵活地跟上。所以，这些本土管理模式能够最好地满足客户要求。奥运也让我们看到，本土IT企业的管理模式需要创新，不能照搬西方理念，要保持弹性。当然也不能完全基于国内的管理，毕竟IT企业本身需要规范、要进行流程再造。
　　孙定: 太极公司在奥运项目建设中形成的技术产品、方案与能力以及服务的规范等，将来是否有可能在国际舞台上，跟源迅等国外企业一争短长？
　　刘淮松: 以中国企业现有的创新能力而言，是没有任何问题的，但需要机会。如果有机会，我们不会比国外企业差，甚至做得更好。因为中国本身的科技创新能力还是足够的，问题在于没有市场。为什么？因为我们虽然拥有自己的研发人员，但没有相关的国际经验，而源迅有连续承担两届奥运会项目的经验，埃森哲拥有在能源行业的成功案例。
　　其实，国内IT企业的实力并不弱。最近，太极公司在为国内一家电力公司做资产管理的咨询，刚开始时，这家公司认为太极缺乏经验，因此开始想把项目交给埃森哲和太极一起做，但整个项目确定后，这家公司直接和太极签订了合同。因为在实际操作过程中，太极能力不比埃森哲差，而且具体到跟中国本土实际结合时，国际企业还远不如本土IT企业来得轻松。通过共同的协作，太极不断吸收对方的先进理念，并做好了与企业的接口，因此最后这家公司选择将整个咨询交给太极。
　　从这个例子可以看到，本土的IT企业需要经过经验积累过程。一旦有了成功案例，到国外竞争时，就能胸有成竹地拿出案例说服对方。其实只要有机会，经过一段时间的历练与沉淀，中国优秀的本土企业都可以在国际舞台上与国际企业同台竞争。
　　
　　采访手记
　　
　　守望麦田
　　以前就听说过太极有不少的“守望者”，走出大学象牙塔便钻进太极大楼，一晃几十年成了“老人”，刘淮松是其中之一。
　　很多人都讲，IT行业是块浮躁地，“跳来跳去”没个准，很难在IT企业找到归属感。尤其在外国IT企业大量入驻时，优越的办公条件、丰厚的薪水酬劳，没有多少人能经得起诱惑。
　　刘淮松经历了太极从国有体制改革到市场化运作公司的全过程，也目睹了外国IT企业在中国大行其道的状况。在体制更迭和转换的艰难期，许多人放弃了本土企业，但他仍驻守太极，守望麦田，从一名普通的工程师走到了今天的总裁位置。“和太极一起成长，它已经成为自己的一项使命。”太极的员工说，刘总把IT做到了心坎里，也把每个员工放在了心上。因此，在这个流动极大的行业，太极人还可以挺得住。
　　的确，无论是从小型机到集成化，还是从集成化到IT服务的转型，再到今年承担奥运任务，刘淮松都成功承担了这些历史任务。凡事都“气定神闲，用平和心态干实事”的他，找准了自己的IT心态。“奥运前夕，大家常为一些突然的变动而惊慌，但是刘总还是不乱任何阵脚，稳住军心。”太极员工们对这位领导的“气定神闲”相当佩服。
　　其实，这种平和不仅呈现在他的工作中，也融入到生活里，成为其行事准则。在整个采访过程中，无论是什么样“刁钻”的问题，刘淮松都用不愠不火的语调，对每个回答划分层次，有一种“水来土淹，兵来将挡”的气势。
　　“太极经过奥运的考验后，并不是放松，而是更要抓紧。”刘淮松有了太极更大更强的发展目标，而对于自己，“气定神闲”或许是他带领太极实现目标的优秀的品质之一。（文/尹一捷）
　　
　　总裁感悟
　　战略为王
　　战略抉择对一个企业的发展至关重要，太极的每一次转型都是一次重要的战略抉择。比如开始太极做小型机业务，这是根据当时特定历史情况进行的战略定位。当时，我们要做具有核心竞争力的产品，靠自己的科技创新能力来填补国内空白，因此建立了围绕小型机的一套体系，这些体系推动小型机成为我们的核心产品。
　　后来，太极专做系统集成，其实这也是战略抉择，这是根据市场需求而定的。到2000年，太极拥有了足够的沉淀后，公司的核心业务锁定在IT服务。在太极股份成立后，我们制定了10年发展规划，每3年作为一个战略期。
　　这次，我们能够成功地承担奥运项目，也在于战略的制定。围绕奥运战略，我们成立专门组织，投入专门的人力，并且长达数年，循序渐进、有条不紊地进行战略部署。因此，如果太极想要走向国际，我们必须在项目基础比较扎实的前提下，用战略思维去思索和观察这个领域和行业。