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“玻璃门”、“弹簧门”和“旋转门”，这“三重门”是民营企业进入国有企业主导的垄断行业遇到的一系列障碍和瓶颈的形象提法。其实，“三重门”问题的症结在于民营企业从企业集群形态向产业资本形态演进过程中治理结构和治理能力的滞后性。那么对久久挣扎于一般竞争性领域的民营企业家来说，应该如何处理好治理更加复杂的垄断行业领域中的多个利益相关者之间的权力制衡、利益分配和关系协调这三大治理问题？
东星模式：烫手的特许经营权
2005年，随着“非公经济旧36条”的颁布，国内4家民营航空公司奥凯、鹰联、春秋和东星相继诞生，这一年被称为“中国民营航空元年”，标志着中国民营企业开始试水进入航空运营领域。东星航空有限公司由东星集团投资组成，经湖北省政府支持，从中国民用航空总局获得航空运营牌照，成为华中及华南地区第一家民营航空公司，主要经营航空干线客货运输业务，与几大国有航空公司展开业务竞争。东星航空进入中南地区航空运营市场，的确改变了原有的竞争格局，提高了市场活力，也为当地创造了税收。资料显示，东星航空开通了深圳、广州、上海等18条内地航线和武汉至香港、澳门的两条地区航线;拥有到武汉、广州、郑州的三大飞行基地及全国30多个营业部;每天飞大约48个航班。在武汉，东星航空所占市场份额约为11%，南航及其控股的厦航约为48%，东方航空为18%，中航集团为5%。东星航空也是当地的纳税大户，在2007年《武汉市国税纳税大户入库统计表》中，东星航空位列第355位，缴税697万元，东方航空纳税仅比东星航空多1万元，排名354位。2008年，东星航空是武汉市黄陂区年度纳税第15名。
东星航空作为民营航空公司给原有的国有企业垄断的航空运营市场带来正面积极影响取决于两大竞争优势的结合，首先东星航空高价引进飞行员、以灵活租用方式引进飞机、良好的航空和地勤服务发挥了市场配置资源的巨大优势，同时东星航空获得了航线和经营牌照这两大稀缺资源使得这一优势如虎添翼，形成放大效应。东星航空体现了民营企业对航空运营市场中的飞行员、飞机、服务、航线和牌照这五大核心资源最优的配置。
但是好景不长，仅仅在4年后的2009年，受到国际金融危机的影响，东星集团出现资金问题，东星航空就因资不抵债而申请破产，企业被中航集团完全重组接管，东星集团创始人兰世立也于当年在珠海被捕，获刑4年。东星航空事件也成为“非公经济旧36条”颁布后民营企业进入垄断行业遭遇“弹簧门”问题的典型代表。
表面看，引发东星航空事件的导火索是国际金融危机下东星集团的资金问题，本质上则是东星集团的治理架构和兰世立的治理能力问题。在航空业这一被传统国有航空公司所垄断，已具有成熟的利益相关者的市场环境中，东星集团还延用以往在空白市场起家时的那种所谓“资本运作”能力和经验，通过游走于法规边缘的资金投机来运营，而不是通过自己集团开放股权结构，形成多元化的投资主体来进行运营。当然，这意味着兰世立在东星集团的最高权力去绝对化，以往创业阶段所培养的那种说一不二、大开大合的能力必将受到多元化利益主体的限制，任何决策都将经过多方利益主体的博弈而有所妥协和让步，这又是诸如兰世立这样的民营企业家所不能忍受的。因此，当这种“超级个体户”进入垄断行业后自身的逐利导向和最高权力得不到治理层面其他利益相关者有效的制衡，极易产业违规甚至犯罪行业。
晨曦模式：民资参股国企受挫
中粮集团是中央国资委管理的53家国有重要骨干企业之一，旗下拥有五家香港上市公司和三家内地上市公司，是名副其实的央企航母。
晨曦集团成立于2003年，前身是一家长期亏损的国有炼油厂，通过民营改制由邵仲毅接手后不断发展壮大，业务涉及石化生产、粮油加工、国际贸易三大板，成为山东省重点工业企业，总资产270亿元，从业人员近5700余名。2013年销售收入751亿元，上缴各种税金71.5亿元，位列中国民企500强第28位，山东民企百强第三位。作为晨曦集团董事长的邵仲毅也以85亿元的身家位列2013年胡润中国富豪榜第177名。
晨曦集团有过一次与中粮集团尝试混合所有制的经历。2008年，晨曦集团出于看重中粮集团作为央企的品牌效应和强大的市场网络和渠道的考虑，决定与中粮集团合资成立日照中粮晨曦禽业有限公司，从事鸡肉的屠宰加工。其中混合所有制的比例为中粮集团控股51%，晨曦集团占股49%。结果合作第一年，晨曦集团作为股东就亏损1000多万。而在当年，中粮晨曦是业内唯一一家亏钱的公司。接下来2009年至2013年中粮晨曦连续亏损。这次民营企业与央企混合所有制的尝试，最终以中粮集团于2013年下半年彻底退出股份而告终，中粮-晨曦事件也成为民营企业试水混合所有制遭遇“弹簧门”问题的典型代表。晨曦集团董事长邵仲毅事后认为混合前双方商定的“互派股东、共同管理、利润共享”的治理机制并没有兑现，合作失败的原因在于“销售渠道是他们的，我们的人根本进不去，就是年底了或者什么时候拿着财务本子跟我们说一下，今年业绩怎样。任何业务，我们都插不进手，人员都没事干了”。这话暗示了中粮集团实际通过控制上下游供应链进行关联交易转移了利润，掏空了混合所有制公司。
在中粮-晨曦事件中，当治理架构双方出现权利不平衡时，一方不是试图通过治理规则进行博弈以实现此消彼长，而是本能认为对方是在损害自己的利益，侵犯自己的权利。当然，作为晨曦集团这样的超级个体户，也不具备完整的治理主体与对方在同一个平台基础上对话和博弈的条件和能力。
民生银行：最高权力去绝对化
民生银行是中国银行业公司治理的最佳模范，也是民营企业进入垄断行业领域的最佳标竿。
作为民营产业资本，民生银行从成立之日起，就破除了大多数中国民营产业资本“超级个体户”的治理架构，实现了治理层面最高权力的去绝对化，建立了由多元化利益主体组成的治理架构。民生银行的发起股东主要由刘永好的新希望集团、卢志强的泛海集团和张宏伟的东方集团这三大民营企业集团构成。这使得民生银行在进入金融垄断行业之日起，就与原有的国有商业银行形成同质化的治理机制，从而具备了与国有商业银行以及与政府监管部门之间的良性治理关系的互动基础。 民生银行作为民营企业在进入金融垄断行业过程中，仍然会出现违规和半违规冲动，但是民生银行基于多元化利益主体的治理架构对某一利益相关者的这种违规行为进行了有效地内部制衡，从而避免引发“三重门”问题。
民生银行作为民营产业资本进入垄断行业领域的标竿，不仅体现在自身完善的多元化治理架构和良好的治理能力上，还探索出与政府部门建立良性的治理机制和治理关系模式。这就是基于民营企业-工商联的“党管、民有、职营”模式，有效的破解了频频发生在民营企业与政府部门由于治理关系而引发的“三重门”问题。在民生银行的筹备过程中，投资民生银行的民营企业股东被要求与全国工商联签下协议，将自己在每年股东大会上表决权的30%委托给工商联，股东的分红权并不受影响。尽管这项出让30%表决权的制度在执行3年后于1999年取消，但是民生银行由此与全国工商联所建立的良好的治理关系却一直保持，成为民生银行立足金融垄断行业并得到长足发展的基础。这种民营企业在进入垄断行业领域与相关政府部门建立的良好的治理机制非常值得后来者作为经验吸收和借鉴。
提升治理不做“超级个体户”
“三重门”问题的症结在于民营企业从企业集群形态向产业资本形态演进过程中治理结构和治理能力的滞后性。国有企业和相关政府部门通过顶层设计建立了相对完善的治理结构和治理机制，主导了垄断行业领域里的治理环境，而多数民营企业在演进到产业资本阶段，仍然保持着“超级个体户”的形态，在治理层面始终具有最高权力绝对化的特征，没有完成多元化利益主体下治理结构转型，在进入垄断行业领域过程中缺乏有效的治理机制和良好的治理能力。
解决“三重门”问题的路径在于民营企业首先要具备在实体经济阶段的运营经验，避免成为仅视实业为壳资源的所谓“资本推手”，其次在从实体经济向产业资本演进过程中，通过自身治理结构的多元化（即“小混合”）来建立进入垄断行业的治理平台和培养治理能力。在此基础上，民营企业在进入垄断行业领域过程中，学习通过治理机制来处理“大混合”遇到的权力制衡、利益分配和关系协调问题，掌握对不同利益主体之间的不同发展路线的调和与整合能力，以及不同权力和利益诉求之间的妥协和最大化能力。
对民企而言，不妨将玻璃门转变为可衡量的跳竿——自己经历过实体经济阶段，具有一定的实力规模和影响力，完成向多元化投资主体治理架构的转变，实现最高权力的去绝对化，具有在一般竞争性领域进行“大混合”的成功经验和无不良记录;将弹簧门转变为一定压力下的能力测试——不能习惯于用赢家通吃、胜者为王的对立思维来处理与多元利益相关者之间的治理关系，在现代治理架构下，要具备对不同利益主体之间的不同发展路线的调和与整合能力，以及不同权力和利益诉求之间的妥协和最大化能力;将旋转门转变为透明规范的流程机制——打破民营企业与政府部门的“民-官”信息不对称，填补两者之间的治理鸿沟，特别是商会组织要发挥在民营企业进入垄断行业领域过程中的积极治理作用，牵头组建由区内大型民营企业为多元化投资主体的民营产业资本航母，积极推动民营企业向现代化治理体系的转型，通过不断完善民企业的治理体系，提高民营企业的治理能力来打破三重门。
东星模式：烫手的特许经营权
2005年，随着“非公经济旧36条”的颁布，国内4家民营航空公司奥凯、鹰联、春秋和东星相继诞生，这一年被称为“中国民营航空元年”，标志着中国民营企业开始试水进入航空运营领域。东星航空有限公司由东星集团投资组成，经湖北省政府支持，从中国民用航空总局获得航空运营牌照，成为华中及华南地区第一家民营航空公司，主要经营航空干线客货运输业务，与几大国有航空公司展开业务竞争。东星航空进入中南地区航空运营市场，的确改变了原有的竞争格局，提高了市场活力，也为当地创造了税收。资料显示，东星航空开通了深圳、广州、上海等18条内地航线和武汉至香港、澳门的两条地区航线;拥有到武汉、广州、郑州的三大飞行基地及全国30多个营业部;每天飞大约48个航班。在武汉，东星航空所占市场份额约为11%，南航及其控股的厦航约为48%，东方航空为18%，中航集团为5%。东星航空也是当地的纳税大户，在2007年《武汉市国税纳税大户入库统计表》中，东星航空位列第355位，缴税697万元，东方航空纳税仅比东星航空多1万元，排名354位。2008年，东星航空是武汉市黄陂区年度纳税第15名。
东星航空作为民营航空公司给原有的国有企业垄断的航空运营市场带来正面积极影响取决于两大竞争优势的结合，首先东星航空高价引进飞行员、以灵活租用方式引进飞机、良好的航空和地勤服务发挥了市场配置资源的巨大优势，同时东星航空获得了航线和经营牌照这两大稀缺资源使得这一优势如虎添翼，形成放大效应。东星航空体现了民营企业对航空运营市场中的飞行员、飞机、服务、航线和牌照这五大核心资源最优的配置。
但是好景不长，仅仅在4年后的2009年，受到国际金融危机的影响，东星集团出现资金问题，东星航空就因资不抵债而申请破产，企业被中航集团完全重组接管，东星集团创始人兰世立也于当年在珠海被捕，获刑4年。东星航空事件也成为“非公经济旧36条”颁布后民营企业进入垄断行业遭遇“弹簧门”问题的典型代表。
表面看，引发东星航空事件的导火索是国际金融危机下东星集团的资金问题，本质上则是东星集团的治理架构和兰世立的治理能力问题。在航空业这一被传统国有航空公司所垄断，已具有成熟的利益相关者的市场环境中，东星集团还延用以往在空白市场起家时的那种所谓“资本运作”能力和经验，通过游走于法规边缘的资金投机来运营，而不是通过自己集团开放股权结构，形成多元化的投资主体来进行运营。当然，这意味着兰世立在东星集团的最高权力去绝对化，以往创业阶段所培养的那种说一不二、大开大合的能力必将受到多元化利益主体的限制，任何决策都将经过多方利益主体的博弈而有所妥协和让步，这又是诸如兰世立这样的民营企业家所不能忍受的。因此，当这种“超级个体户”进入垄断行业后自身的逐利导向和最高权力得不到治理层面其他利益相关者有效的制衡，极易产业违规甚至犯罪行业。
晨曦模式：民资参股国企受挫
中粮集团是中央国资委管理的53家国有重要骨干企业之一，旗下拥有五家香港上市公司和三家内地上市公司，是名副其实的央企航母。
晨曦集团成立于2003年，前身是一家长期亏损的国有炼油厂，通过民营改制由邵仲毅接手后不断发展壮大，业务涉及石化生产、粮油加工、国际贸易三大板，成为山东省重点工业企业，总资产270亿元，从业人员近5700余名。2013年销售收入751亿元，上缴各种税金71.5亿元，位列中国民企500强第28位，山东民企百强第三位。作为晨曦集团董事长的邵仲毅也以85亿元的身家位列2013年胡润中国富豪榜第177名。
晨曦集团有过一次与中粮集团尝试混合所有制的经历。2008年，晨曦集团出于看重中粮集团作为央企的品牌效应和强大的市场网络和渠道的考虑，决定与中粮集团合资成立日照中粮晨曦禽业有限公司，从事鸡肉的屠宰加工。其中混合所有制的比例为中粮集团控股51%，晨曦集团占股49%。结果合作第一年，晨曦集团作为股东就亏损1000多万。而在当年，中粮晨曦是业内唯一一家亏钱的公司。接下来2009年至2013年中粮晨曦连续亏损。这次民营企业与央企混合所有制的尝试，最终以中粮集团于2013年下半年彻底退出股份而告终，中粮-晨曦事件也成为民营企业试水混合所有制遭遇“弹簧门”问题的典型代表。晨曦集团董事长邵仲毅事后认为混合前双方商定的“互派股东、共同管理、利润共享”的治理机制并没有兑现，合作失败的原因在于“销售渠道是他们的，我们的人根本进不去，就是年底了或者什么时候拿着财务本子跟我们说一下，今年业绩怎样。任何业务，我们都插不进手，人员都没事干了”。这话暗示了中粮集团实际通过控制上下游供应链进行关联交易转移了利润，掏空了混合所有制公司。
在中粮-晨曦事件中，当治理架构双方出现权利不平衡时，一方不是试图通过治理规则进行博弈以实现此消彼长，而是本能认为对方是在损害自己的利益，侵犯自己的权利。当然，作为晨曦集团这样的超级个体户，也不具备完整的治理主体与对方在同一个平台基础上对话和博弈的条件和能力。
民生银行：最高权力去绝对化
民生银行是中国银行业公司治理的最佳模范，也是民营企业进入垄断行业领域的最佳标竿。
作为民营产业资本，民生银行从成立之日起，就破除了大多数中国民营产业资本“超级个体户”的治理架构，实现了治理层面最高权力的去绝对化，建立了由多元化利益主体组成的治理架构。民生银行的发起股东主要由刘永好的新希望集团、卢志强的泛海集团和张宏伟的东方集团这三大民营企业集团构成。这使得民生银行在进入金融垄断行业之日起，就与原有的国有商业银行形成同质化的治理机制，从而具备了与国有商业银行以及与政府监管部门之间的良性治理关系的互动基础。 民生银行作为民营企业在进入金融垄断行业过程中，仍然会出现违规和半违规冲动，但是民生银行基于多元化利益主体的治理架构对某一利益相关者的这种违规行为进行了有效地内部制衡，从而避免引发“三重门”问题。
民生银行作为民营产业资本进入垄断行业领域的标竿，不仅体现在自身完善的多元化治理架构和良好的治理能力上，还探索出与政府部门建立良性的治理机制和治理关系模式。这就是基于民营企业-工商联的“党管、民有、职营”模式，有效的破解了频频发生在民营企业与政府部门由于治理关系而引发的“三重门”问题。在民生银行的筹备过程中，投资民生银行的民营企业股东被要求与全国工商联签下协议，将自己在每年股东大会上表决权的30%委托给工商联，股东的分红权并不受影响。尽管这项出让30%表决权的制度在执行3年后于1999年取消，但是民生银行由此与全国工商联所建立的良好的治理关系却一直保持，成为民生银行立足金融垄断行业并得到长足发展的基础。这种民营企业在进入垄断行业领域与相关政府部门建立的良好的治理机制非常值得后来者作为经验吸收和借鉴。
提升治理不做“超级个体户”
“三重门”问题的症结在于民营企业从企业集群形态向产业资本形态演进过程中治理结构和治理能力的滞后性。国有企业和相关政府部门通过顶层设计建立了相对完善的治理结构和治理机制，主导了垄断行业领域里的治理环境，而多数民营企业在演进到产业资本阶段，仍然保持着“超级个体户”的形态，在治理层面始终具有最高权力绝对化的特征，没有完成多元化利益主体下治理结构转型，在进入垄断行业领域过程中缺乏有效的治理机制和良好的治理能力。
解决“三重门”问题的路径在于民营企业首先要具备在实体经济阶段的运营经验，避免成为仅视实业为壳资源的所谓“资本推手”，其次在从实体经济向产业资本演进过程中，通过自身治理结构的多元化（即“小混合”）来建立进入垄断行业的治理平台和培养治理能力。在此基础上，民营企业在进入垄断行业领域过程中，学习通过治理机制来处理“大混合”遇到的权力制衡、利益分配和关系协调问题，掌握对不同利益主体之间的不同发展路线的调和与整合能力，以及不同权力和利益诉求之间的妥协和最大化能力。
对民企而言，不妨将玻璃门转变为可衡量的跳竿——自己经历过实体经济阶段，具有一定的实力规模和影响力，完成向多元化投资主体治理架构的转变，实现最高权力的去绝对化，具有在一般竞争性领域进行“大混合”的成功经验和无不良记录;将弹簧门转变为一定压力下的能力测试——不能习惯于用赢家通吃、胜者为王的对立思维来处理与多元利益相关者之间的治理关系，在现代治理架构下，要具备对不同利益主体之间的不同发展路线的调和与整合能力，以及不同权力和利益诉求之间的妥协和最大化能力;将旋转门转变为透明规范的流程机制——打破民营企业与政府部门的“民-官”信息不对称，填补两者之间的治理鸿沟，特别是商会组织要发挥在民营企业进入垄断行业领域过程中的积极治理作用，牵头组建由区内大型民营企业为多元化投资主体的民营产业资本航母，积极推动民营企业向现代化治理体系的转型，通过不断完善民企业的治理体系，提高民营企业的治理能力来打破三重门。