培训需求分析是做好员工培训的首要环节
　　培训需求分析是通过对组织、工作和个人进行全方位深度分析，确定为何进行培训的过程。这是企业培训的首要环节，培训需求分析做与不做，做得好坏直接关系到培训的成败和效果。但很多企业完全不做培训需求分析，盲目开展员工培训，结果事倍功半。只有先找出企业在人力资源开发方面的确切需求，才能有的放矢，不至单纯地为培训而培训。
　　企业在做培训需求分析的过程中，要先进行组织分析，预测本企业未来在技术、销售市场、组织结构等方面可能出现的变化，了解现有员工能力及未来知识和技能需要，从而预测出哪些员工需要在哪些方面接受培训，以及为使这种培训真正见效所需要的实践，推测培训提前期的长短，不至临渴掘井。同时，对工作的内容以及岗位所需的员工技能进行分析，确定需要培训或提升的内容。
　　企业在进行培训需求分析时，要参考历史数据、着眼企业现实，预测要有依据，分析要有深度，研究要讲科学，只有这样，才能通过需求分析确定企业、市场和员工的需求，制订具体的、可量度的培训计划，使培训顺利开展并取得良好效果。
　　不要盲目轻信培训机构
　　有些企业会邀请知名培训师进行授课式培训，或者选派员工参加培训机构举办的精英培训。培训中，受训人在短时间内可能会接收到一些新的管理概念，当时感觉很受益，一旦回到企业工作中，就发现这些理念与工作实际并不一定符合。这是因为企业太轻信培训机构和“大而空”的理念培训，培训机构举办的培训脱离了企业本身，指导意义会大打折扣。
　　岗位说明书确定了岗位所需人员和岗位技能。在具体培训中，企业要首先基于岗位说明书进行培训，有的放矢。同时，针对绩效结果进行培训。绩效考核结果可以从一方面反映员工在能力、业绩等方面的不足，对症下药开展培训，员工能力将大大提升。
　　企业在培训中，要充分利用自有资源开展全员培训，基于企业本身实际的培训将会取得更好的效果。当然，针对一些高层管理类的培训，可邀受训者参加一些培训机构的进阶培训，但一定要选择那些办学正规的培训机构，课程选择要与企业实际相结合。
　　切忌单一的培训方法
　　很多企业在培训中简单、反复地使用课程式讲授培训。时间一长，员工就容易厌倦。不妨根据实际和具体需求，采用视听、案例教学、工作轮换、亲验性练习、角色扮演、心理测试、结构化练习、管理竞赛、管理游戏、行为模拟、师带徒、行动学习、信息与知识共享等多种多样的培训方式。
　　对新员工培训时，可采用师带徒培训，签订师徒协议，老师傅负责新员工初级基本技能培训，传授丰富的经验。
　　对中级管理人员培训时，可采用管理竞赛、行为模拟、管理游戏、角色扮演等培训方法，使中级管理人员脱离传统思想，跳出框架全面分析看待问题，提升管理技能。
　　开展全员培训时，可采用信息与知识共享的方法，让受训者共同分享工作中的经验，分析存在的问题，避免问题再次发生，迅速提升自我技能。
　　培训无固定套路可依，但企业一定不能只采用单一的培训手段，应根据企业实际情况，并结合不同的受训人群和培训内容等采取个性化培训手段，让培训始终充满活力，并获得最佳效果。
　　培训是一项长期的系统工程
　　很多企业指望通过一次培训就使员工能力和业绩获得明显提升，这是非常幼稚的想法。培训是员工自我学习实践与培训学习互相交融的过程，是“培训——工作——培训——工作”不断交替的过程。受训员工对很多培训内容需要在实践中慢慢思考、领会，消化和吸收，最后才能转化为自己的知识和技能，在工作中加以应用。因此，企业应该把培训与员工工作实践结合起来，让员工带着问题进入培训，带着收获走入实践。如此反复，员工的岗位技能才能得以提高，其业绩才能大大提升。
　　每一次的培训不是员工发展的“终点站”，而是员工发展的“加油站”，企业培训应该伴随员工的整个职业生涯，通过长期的系统的培训，提升员工的综合素质和岗位技能，最终帮助企业实现战略目标。