伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。
　　——詹姆斯·柯林斯
　　真正改变企业命运的是人，是企业的领导人。构建竞争战略的是人，组织架构的是人，真正与对手竞争的也是人。对于任何一个企业的CEO来说，空谈战略没有意义，要的是结果和回报，如果CHRO能够帮助他提升企业盈利你就会有影响力。战略是实现目标的一种方法，手段，指引方向，但是光有战略本身是没有经营业绩结果的。作为优秀的CHRO：第一、你必须懂业务懂人才懂经营。第二、CHRO要克服心理障碍，学习企业盈利业务模式，并不难，很多信息是公开的。第三、我们要清楚知道企业的目标是什么，CEO的目标是什么。要想对CEO有影响力，要做一切帮助CEO达成他的目标。
　　——拉姆·查兰
　　在我看来，管理者应当将努力的重点放在五年或者十年后取得成功。如果公司已经存活了比如说20年，下一个目标定在100年，我不认为这对管理团队会有什么帮助。这不应该是他们发挥能力的地方。长寿要么是由内部现有领导团队推动，要么是由外部空降的新领导团队来推动，他们具备引导公司向一个迥然不同的竞争环境过渡的能力。除了受保护行业之外，在任何行业，长寿就是变革的能力，而不是在已有的功劳簿上驻足不前。大多公司对现有业务形成了依赖，那么，问题随之来了：他们很难“吃掉自己的玉米种子”。
　　——郭士纳
　　企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
　　——张瑞敏