参与者：
　　田涛 华为顾问，《投资与合作》总编辑
　　吴春波 华为顾问，中国人民大学公共管理学院教授
　　牛文文 《创业家》杂志社社长
　　黑马营学员：陈涛（圣特尔CEO）、钱进（导航犬创始人）、马杰（安全宝CEO）、张远（CC视频创始人）、纪中展（鲜果传媒CEO）、赵翼（乡土乡亲创始人）、陈昊芝（触控科技CEO）、赵伟（知道创宇创始人）

懈怠了怎么办

　　企业家动力不足引发的关于物质与精神激励的争论

1持续奋斗的斗志从哪里来？

　　牛文文： 中国现在最大的问题是企业家的动力机制，奋斗到IPO或者奋斗到卖掉公司，年轻创始人过早离开或者不再奋斗，这样的故事在企业界太多了。中国人做企业，要像华为活到老做到老，但大部分做不到。在现在的世界，孤独（编者注：田涛说，华为走到今天，在参与全球化拓展过程中，员工们的共同感受是孤独。中国有更多走向世界的企业，国家才能有希望，华为才能不孤独）才能养成斗志吗？
　　田涛： 我看是因为有了资本市场，钱来得太容易了。从心理学角度，生命有不可承受之重，也有不可承受之轻。的的确确有很多人是被压力打垮的，但是也有太多人在不断的压力面前成长起来。企业家不怕压力，所有的商人都是赌徒，勇于冒险、勇于承受压力，把不可能的事儿变成可能，这就是商人。
　　当商人没有压力，突然就不知道自己几斤几两了。有些人当了上市公司老板，就开始搞字画，搞红酒，搞自己不熟悉的行业，走穴，到处做这些事情，老板成天在聚光灯下，企业怎么能发展好？结果一两年后，他看财报的时候就会发现主业收入在下降，甚至连企业都没了。生命不可承受之轻，对商人来说比之重更难。人性皆如此，华为也一样。
　　牛文文： 任总怎么解决这个事儿？
　　田涛： 与生俱来的理想主义者加不可救药的乐观主义者，如果要定义任正非的话就是这样（见创业家2013年第3期《任正非：不可救药的乐观主义者》）。
　　外面关于华为会否上市有太多猜测和说法，有些不见得没道理，但判断华为会否上市，根本上，要从坚持华为核心价值观的逻辑去分析，至少华为在这样考虑问题：华为这么大的企业，要上市，市盈率应该不低，接近7万人会变得有钱起来，人的追求开始不一样，有的人想持续奋斗，有的人觉得我有1000万就够了，相当一批人不会有今天这样的状态了。肥马轻裘的华为还能跑多远？这其实是一个挑战。
　　去年华为的收入分配，分红是一块，但奖金是大于分红的（编者注：华为2012年的奖金总额达125亿） ，为什么？因为华为15万人，只有不到7万人持股，只是考虑持股者和未持股者之间的平衡就是很困难的挑战。
　　任何组织发展到一定阶段都有组织疲劳的问题，比组织疲劳症更可怕的是领袖疲劳症。一把手、创始人疲劳了，这个企业基本就完蛋了，仅次于创始人疲劳的是管理团队的疲劳，干个五年八年，有些人觉得自己够了，干着干着没意思了，没有了那种激情。企业发展到一定程度，管理者疲劳症是几乎所有企业都会面临的问题，大公司、小公司都会遇到。
　　管理者改变自己是有可能的，但更多的情况下，要让有饥饿感、有使命感的人进入管理层，给他们赋予更重要的权力。为什么变革很重要？变革会解决管理者的疲劳问题，一个企业怎么可能发展20年，管理层百分之七八十都是老人呢？如果没换过50%，这个企业撑不过20年，华为换了多少了？
　　华为7000人大辞职 （编者注：2007年9月，华为分批与老员工沟通，包括总裁任正非、董事长孙亚芳在内，共计有超过7000名在华为工作年限超过8年的老员工，需要完成“先辞职再竞岗”，在新劳动法实施规定10年工龄员工自动获得无固定期限劳动合同的情况下，华为此举曾引起巨大争议） ，劳动法不是问题的主要方面，更多的是华为发展到那个阶段，已经有一批在华为有一定历史的老臣，有较多股权，各方面待遇都很高，但是能力开始跟不上了，自身的动力、奋斗精神也开始减弱了（编者注：这是华为第二次通过大辞职推动自身的新陈代谢，1996年，华为曾在市场部门推行中高层集体大辞职，所有主管同时向公司交两份报告，一份述职报告，一份辞职报告，吴春波说，当时46%的营销主管退下来了，在华为内部，这被称作有目的地、用制度性方法开创干部能上能下的先河，而2007年就是借鉴了第一次的集体大辞职） 。

钱进：中国的公司全球化是非常难的，为什么难？从高文化到低文化是容易做全球化的；从低文化到高文化是非常难的，因为心理上弱势，谈事儿的时候你的气势就弱了三分。华为70%收入来自于世界各地，太了不得了。

　　吴春波： 有一次，我在一家4S店，看到有人在挑车，点名要最好的，但4S店的销售代表一再找借口说他不能买最好的，我问为什么？他说，这个人压不住这个车。有的企业，过去“压”的财富是一亿、两亿，上市了要压的财富变成十亿，但他“压”不住。很多企业 （倒下）不是因为没有积累财富，而是因为财富来得太突然，给砸蒙了。所以，对资本市场的警惕和清醒非常重要。
　　人有三大动机：第一是成就动机，干一番事业，超越别人，显示自身价值；第二个动机是亲和动机，和周围的人保持亲密的关系；第三是影响力。别看任总总不出来，谁有这样的影响力，能是孤独者？所以我觉得他肯定是快乐的，其实任总在偷着乐。
　　所以斗志来自哪里？第一，内心持续的专注和冲动，成就感，影响力。第二，周围的人对你的需求，你停不下来，停下来你就要出局。第三，竞争的压力，男性荷尔蒙的张扬，这是人性的需求。所以毛泽东说，“革命人永远是年轻”。
　　钱进：中国的公司全球化是非常难的，为什么难？从高文化到低文化是容易做全球化的；从低文化到高文化是非常难的，因为心理上弱势，谈事儿的时候你的气势就弱了三分。华为70%收入来自于世界各地，太了不得了。

2企业是否需要塑造精神领袖？

　　陈涛： 田总讲的，我听着非常感慨，在中国这个没有信仰的社会里搞市场经济真的非常难，我的朋友中有两类人：一类把家文化融入到企业里，一类搞现代企业管理，以利益驱动企业的发展。企业是不是需要以精神领袖的风范作为管理的润滑剂，让企业抵御住更多物质欲望的诱导？在华为，这方面 （精神领袖的力量）是不是发挥了很多作用？
　　田涛： 首先，不要神化领袖的作用，不要把任正非神化，一切都是逼出来的。其次，商业组织归根结底，利益是最重要的，不要过多强调所谓精神价值，忽视了利益这个根本，要以奋斗者为本。
　　牛文文： 本就是钱？
　　田涛： 说到底就是钱，任正非把股权稀释到1.4%，你以为他情愿？问题是他需要靠大家（股权分享者）的想象力、能力、智慧，获得商业的成功。忽视了利益就不需要商业组织。为什么华为的核心价值观是普世的？就是因为它是诉诸于人性的。比如，以客户为中心，哪一个商业一旦偏离了以客户为中心，它一定会开始走下坡路，但是你让别人以客户为中心，老板不愿意与大家共享利益，你不能让奋斗者合理地获得，你就不可能有更多的追随者。所以，利益这个东西一定不能忽略。
　　钱进： 我一开始还挺明白，但后面有点儿糊涂了，为什么？一开始说文化、精神，听得我热血沸腾，最后又说什么都不要谈，就是利益，切换得太快了。
　　田涛： 第一，企业的本质是利益，而且早期阶段，利益最重要。第二，在企业里跟越基层的人，越要多讲利益。说到底，钱还是商业社会的核心，你在根本诉求上解决不了（他们的需求），很难靠一面旗帜把队伍拉起来。
　　钱进： 我反对，企业早期阶段讲利益，放到我们这种公司就行不通，因为我们八年都不盈利。
　　纪中展： 我严重不同意钱进这个观点。利益永远比重最高。
　　陈涛： 其实不矛盾。佛教里也分几个境界，就是要提高老百姓参与佛教的可能性。利益是干什么的？是让大众能够接受这样一套体系，但是你在更高的境界上要掌控利益，而不是把利益作为所有人的终极目标。利益是管理的术，道是在术之上进行的，所以先讲道后讲术完全符合田总所讲的利益。
　　田涛： 华为所谓股权也是这几年才分红，以前是承诺给你业界同样标准的薪酬，甚至更高，但是没钱给你，只能打个白条，这个白条就是你拥有多少股票。任正非当初跟大家说，你们未来买房子，阳台一定得足够大，你将来的钱得用麻袋堆，就是这样激励。但有个前提，他自己也相信这个，不相信就是忽悠。

3怎样保持艰苦奋斗精神的“浓度”？

　　陈涛： 艰苦奋斗在企业高速成长过程中很容易被稀释掉，华为靠哪些方法，让队伍保持这样的文化？
　　吴春波： 第一，就是华为梦的牵引，大家愿意随着这个旗帜走下去。第二，氛围，大家都在玩命，你不好意思不玩命，大家一直这么做，不这么做的人就会感到很孤单、很显眼，你变得孤立了。华为就像一个大染缸，过去是几百人艰苦奋斗，进来的人不断地被感染、感染。第三，持续这种氛围会形成习惯，说艰苦奋斗成为一种本能可能是错的，但艰苦奋斗成为一种习惯是可以的。所以，创业公司一定要关注氛围，氛围就是生产力。
　　具体的术是高绩效、高薪酬、高压力。大家老强调华为的高压力，高压力其实是由高绩效目标产生的，不断把目标定高，人身上有了压力就不舒服，就要通过自身的努力消除这种压力，这就是高压力产生了高能力。华为的绩效有三个目标：第一，持平；第二，正常，在去年同期基础上增长20%；第三，挑战性目标，比正常目标再增长20～40%。完成挑战性目标，高薪酬回报你为高绩效目标所付出的努力，三个是连在一块的。华为过去几年复合增长率达40%多，因为每个人的绩效都增长了40%（编者注：华为2007年的收入为125亿美元，2012年收入350亿美元） 。
　　核心是评价体系，华为的评价体系总能把好人和坏人区分出来，华为引进的第一项咨询就是找人大老师搞的营销人员考核，为什么从营销人员做起？因为任正非看不见他们。按劳分配，首先要解决评价体系，然后才是薪酬体系。分钱是简单的事儿，也是快乐的事儿，但是怎么分好了是个问题，怎么分完钱还继续奋斗？评价体系和报酬体系要联动。

纪中展：我发现我们70年代这一代人，可能爬个小丘陵人生就圆满了，并没有想上了丘陵再去爬，再去爬。但40～60年代这些人做事儿，无论大小都是要讲究意义。
　　赵翼：过去看东西相对来说比较黑白分明，我上次去华为参观体会更大的一个词叫“灰度”，包括任正非的乐观主义和平时的忧患精神，包括他在很艰苦奋斗的同时把接待中心搞得非常豪华，理想主义和实用主义高度统一在一起，这是给我最大的触动。

成功是不是命中注定

　　华为的成功，哪些是偶然，哪些是必然，如何将偶然变成必然？

4十二分努力后还不成功是否该认命？

　　钱进： 我现在已经一天工作12个小时了，就算再工作6个小时也不行。我20多岁绝对不信命，但现在明白了，很多事情的发生是偶然的，跟我的智商没关系。华为，到底是时势造英雄还是英雄造时势？
　　田涛： 华为的命好，可以这么说。孤独的华为过去20多年能取得今天的成绩，很大程度上有必然性，但是也有偶然性。
　　如果华为15年前创业，我不认为能成为今天这样。15年前是1998年，大张旗鼓、系统化地说让一部分人先富起来，是邓小平1992年南巡的时候。南巡之前，很多中国企业的老板，被逼出来要干一番事业，但受平均主义意识形态影响，民营企业的老板，尤其是从体制内出来的老板，像柳传志、张瑞敏、任正非、王石这些人，不敢拿太多的股权。你当然可以说他们有道德境界，但我不认为这是主要原因。更重要的是，他们创业时有一种畏惧感—拿太多股权就是资本家，就有可能成为被社会抛弃、打击的对象。任正非跟我有相同的观点，他说，深圳这么多大企业的老板，有多少股权多的？而1992年之后成立的中国民营企业，老板在创业20年后几乎都占控股地位。 　　结果，平均主义文化一不小心带动了华为“工者有其股”的文化，逼出了华为创造财富用资本主义、分配财富用“社会主义”的方式，这个文化变成了一颗原子弹，迸发出巨大的精神力量。
　　还有，华为如果不是在深圳，而是在别的地方，我相信早都垮掉了。深圳的创业环境，上世纪80年代晚期创业，时间和空间这两个特殊窗口的结合，才有华为的今天。但光有命也不行，深圳很多80年代创业的企业，垮掉的太多了。命跟理是互相补充、叠加，甚至互相排斥的，就看你怎么把握它了。
　　吴春波： 华为赶上改革开放是命好，但你说命有多好，也说不上。我的体会是华为的命硬，能够克服困难冲出来。
　　田涛： 命硬，要有一个伟大的堂吉诃德式的梦想，纸上画个饼别人也跟你干，不断用这些东西吸引大家，举起理想主义的旗帜；同时还有实用主义，首先要活下来，为了活下来什么东西都可以学，中国的、西方的。
　　理想主义是旗帜，实用主义是纲领，拿来主义是原则。实用主义诉诸到员工的人性，就是你不能光给这些大学生讲梦想，尤其早期华为还很小、国有企业很吃香，那时候大家要的是实实在在的银子，把银子分好是华为过去20年来最成功的实践。在这个基础上，公司发展越来越有实力，在国际上也越来越成功，这时候你再给大家讲更宏大的梦想。

5如何让偶然变成必然？

　　纪中展： 如何把偶然的东西归纳成必然，然后再去驾驭偶然？
　　吴春波： 任总讲过一句很著名的话：“以内部规则的确定性应对外部规则的不确定性”。把例外事件变成例行事件，保持二八原则—20%是例外的，80%是例行的，80%控制住了就不会出根本性、颠覆性的问题。用规则来应对外部环境的冲击和变化，应对这些黑天鹅们。
　　田涛： 钱进和纪中展都有个错觉，以为过去20年（华为的成功）就是个偶然，还不能这么说。
　　企业家就像船长，面对的是未知的茫茫大海，有个大致的方向，但经常会面对各种各样不可知的因素，风、浪、礁石等等。在不断面对未知的过程中，企业家要在未知里找出有知、找出规律性、找出逻辑。
　　七八年前，摩托罗拉的总裁到华为参观，说你们能获得成功，主要是你们的价值观不错—“产品好、价格低、服务好，以客户需求为导向”。当时，华为这个核心价值观只讲了以客户需求为导向，这也是华为战胜很多西方对手一个重要的抓手。但华为摸着石头过河，摸啊摸啊摸到2007年，慢慢发现还有另外一个石头也在发挥作用—“以奋斗者为本”。在摸的过程中，很多东西从不清晰到逐渐清晰，但永远不可能完全清晰，企业家永远处于不确定性之中。让战略、战术达到彻底清晰，就不叫企业家，就像茫茫大海中那只船，大家得一起去面对未知、面对未来。

怎么面对内心的恐惧

　　恐惧是创业者奋斗的动力还是阻力？

6在一个让我不安的社会，需要将企业做大做强吗？

　　赵伟： 整个社会感觉越来越不安全，我们的同学都在出国、移民，我们都不敢把公司搞大。这种不安全感，任总是怎么克服的？
　　田涛： 对于老任他们那一代人，今天所面对的不安全感他们都面对了。与生俱来的恐惧感，是整个人类面临的问题，关键是你是否能把不安全感转化为动力，看你选择什么，这是第一。
　　第二，你要战胜不安全感、恐惧感，就必须有坚强的神经。你以为那些成功者他们今天就安全了？没有。所以伟大人物或者成功人物的神经肯定都很粗糙。跟神经粗糙相关联的是意志一定要坚定。另外，不要太在乎面子，总想获得尊严的人其实最终毫无尊严。
　　吴春波： 华为早年也受过气，小谁都会欺负你。对一个企业主来讲，消除不安全感或者减缓不安全感的办法，就是做大做强。如果短期内不能实现做大做强，那就形成产业联盟、深化和客户的关系，这样你应对这些不安全的因素会有底气。看动物界，弱小的动物都抱团，一个人走路怕碰到个小流氓，一大群人走路不怕小流氓。

赵伟：任总是40岁出来创业的职业军人，商场如战争，如果跟一个军人作战是非常非常痛苦的，所以希望大家关注一下军人文化的特点，简单说就是，你要是逃兵就一枪崩了，你要冲锋就是烈士，非常牛。

　　赵伟：任总是40岁出来创业的职业军人，商场如战争，如果跟一个军人作战是非常非常痛苦的，所以希望大家关注一下军人文化的特点，简单说就是，你要是逃兵就一枪崩了，你要冲锋就是烈士，非常牛。

7成长过程中怎样实现企业平衡？

　　马杰：发展中，人数问题其实是大家很纠结的问题。有那么多事情要干，人数上升太快，成本膨胀太快，怎么平衡？早期，人是要尽量控制得小而美一点，还是要勇敢往前走？
　　田涛：大与小，各有各的好处。大的问题是容易患组织疲劳症，多一个人就多一分人性的复杂性，多一份欲望；小确实抗风险能力弱，但大了以后，又树大招风。这个时代变化太快，把握三个人还好一点，把握三万人呢？显然挑战更大。
　　所以这是无解的，永远不知道管400人好还是4000人好，什么样的扩张速度、规模就是好的，只能说看你自身的把握能力，没有刚刚合适的情况，很多东西要凭感觉。

任正非是不是在回避

　　企业家考虑问题的时间尺度应该多长？

8离开任正非，华为还能继续成长吗？

　　纪中展： 任正非跟邓小平有很多相似之处，任正非可以说是华为顶层设计的总设计师。但我觉得他们那代人都有个问题—回避，比如接班人问题，上不上市问题。任正非已经69岁了，他有没有可能未来15年把华为顶层设计重新设计一番，保证他不管华为，华为还能健康成长？
　　吴春波： 1992年，邓小平84岁，带着中国走向市场经济，而任总还不到70岁，我不是类比，只是说还有时间。企业家是没有退休年龄的，很多企业家都死在工作岗位上，包括乔布斯，但我想任总不想干到那么久。 　　田涛： 我不认为是回避，有些问题是没想清楚，处于尝试、试验的阶段。如果说任正非向邓小平学到了什么，我觉得很重要的一条就是试验哲学。轮值CEO不是回避，是试验，这是从美国那学的。美国一个叫美世的咨询公司，给华为设计了这个管理架构，最早是COO（首席运营官）轮值，任正非是CEO，有三个COO轮流执政，这是西方的智慧。搞了轮值COO后，发现不错，再推一步搞了轮值CEO。
　　搞了轮值COO后，任正非已经很轻松了，轻松到什么程度呢？跟他喝茶两个小时没电话进来，十亿美元的合同，从谈判到最后签约，任正非不知道。刚开始他也有种失落感，久了越来越自在。
　　吴春波： 有人讲轮值CEO是一步臭棋，但华为的轮值CEO已经试验8年没出问题，实践是检验真理的最好标准，不要用理论解释它。
　　田涛： 说失败、说臭棋的人太武断，说一定成功的人也说得有点早。没有经过实践的东西，很难说成功，但失败又有什么了不起？轮值CEO就是个摸逻辑的过程。

9成长空间受限会不会让华为止步？

　　纪中展：华为已经适应了过去25年的高速发展。高速发展下，华为有能力像梁山好汉一样去分金银，但到了成长受限的时候，华为如何适应低速发展？我认为，华为未来25年内忧重于外患，能把内忧解决好才会真正立得住。华为下一个25年怎么走？
　　田涛： 只要有人群的地方，就有矛盾、冲突、人性欲念之间的搏杀，只要是组织，永远是内忧外患同时发生，华为如此，任何企业皆如此。一定是这样。
　　吴春波： 你说的对，任总没有关注到未来20年，所以他在逃避这个问题。任总思考的问题都是3～5年内的，比较容易看清楚，目光放太远了就会制造混乱，他觉得，考虑这些问题会干扰自己。

10企业经营是否需要主动创造矛盾？

　　张远： 我以前觉得和谐挺好，但通过这本书我看到了矛盾的价值，华为把矛盾和挑战变成了正向的东西，最近我就主动创造一些矛盾。但创造矛盾的时机应该怎么把握？
　　吴春波： 我觉得你已经读得很深了。这次华为百亿分红，很多高管没有拿到，很多人就差两亿没完成，这就是矛盾。矛盾就是动力，因为有矛盾才有落差，如果都是大锅饭，就没有矛盾，干好干坏都一样，谁愿意干好？
　　田涛： 不要什么都学华为，华为道可学，术不可轻易学，一定要根据企业自身的行业特征、规模、历史等来取舍，还有你作为领导者把握局面的魄力、勇气和技巧，都决定了你必须走出一条适合自己的道路，一些华为视作成功经验的做法，对别的企业就不见得合适。
　　任何组织每天都在矛盾漩涡中，更多是面对矛盾去化解矛盾，而不要轻易制造矛盾，制造矛盾可能会激起斗志，但也有可能带来分裂。华为就讲，慎用变革，多用合理的自我批判。经常运动是为了使营养变成肌肉，即使变成肌肉了，发展到一定程度还会再变，成天锻炼的人就不得病了吗？也会得病，得病就动手术、吃药，吃药是小变革，动手术可能是大变革。
　　不轻易去动手术，什么时候该进行、什么时候不该进行？一定要周全地考虑。