有个前几年踩中了小风口的企业，估值几个亿。最近我们在调研，结果发现，这个表面看还有点风光的企业内部管理很糟糕：决策无论大小，必须老板亲自拍板才算数；山头林立，老板事不关己，甚至纵容两派互相攻讦……这样的企业，不管融了几轮资拿了多少钱，给人的感觉都是做不大。
　　我们可以把企业大致分为两类，一类是皮包公司，挣钱了，另一类是面包公司，可以持续地挣钱。从皮包公司到面包公司，有两个非常重要的跃升。
　　第一，老板格局的跃升。掌舵人之所以重要，就是因为在中国这种商业语境下，老板的目光在哪里，员工的关注点就在哪里，资源就在哪里。
　　我们的用户是谁？做平台还是做交易？产品如何打磨？绩效如何考核？这一系列问题背后，隐含的其实是企业的价值观，也就是老板的价值观。
　　如果老板不持续地，更深层次地去思考企业到底应该给用户带来什么价值，并以此为导向倒推企业的资源配置，直奔目标不绕弯路，企业就会陷入停滞甚至无谓的内耗，打乱仗，乱打仗。
　　第二，系统能力的跃升。很多企业发展初期，老板本人就是最大的产品经理、运营经理，带头冲锋，身先士卒，“兄弟们跟我上”。这靠的是经验、激情、努力、领导力。但是当企业壮大之后，尤其是商业模式已经得到初步验证之后，还能靠老板“你行你上”吗？
　　产品和服务必须足够好，与此同时，效率必须足够高。这时候企业就必须把过去获得成功的能力内核抽象化出来，复制和固化下来，从单点的成功，转化为系统的成功。
　　这实际上是对企业能力的彻底重构。
　　那为什么说是商业模式已经得到初步验证之后呢？因为有些企业会在重新审视的过程中发现，原来企业过去获得的成功，权重最高的因素是风口，或者说是运气。
　　无需恐慌。面对商业海洋的波诡云谲，今天的面包公司也可能是明天的皮包公司。即便是从生存的功利角度出发，被动适应环境，都是一种更无助、低效与危险的活法。对企业来说，与其苟延残喘，不如主动出击，不断扩大舒适区，不断扩大能力的边界，投入永不止息的探索和战斗。
　　越是保守的企业，陣地丢失得越快。