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上午的会议结束后，喜路公司东一区的区域经理王天心情特别不好。喜路公司是一家以生产和销售软包装干果类产品为主的食品生产厂家，其产品在同类产品中的市场份额虽然不大，但是近三年来的增长速度却引人瞩目，这和喜路公司高端产品的市场策略以及销售队伍较强的执行力是分不开的。但是，今年喜路公司强劲的增长势头在上海、山东等沿海一带受到了阻击。
在刚刚召开的年度总结会议上，销售总监宣布了本年度全国优秀销售人员的名单和获得提升的销售人员的名单，东一区无一人入选。今年全国平均的销售增长率达到了37％，比去年高出5个百分点，而东一区的增长只有17％，位居全国倒数第一，这也是东一区无人人选全国优秀销售人员和获得提升的销售人员的原因，因为这两者的评选规则里都有一条：本人及区域的销售增长必须高于全国平均水平。东一区的区域经理王天对此感到特别不满，因为东一区所辖的上海和山东是本土竞品投入最大的区域，竞争特别激烈。而且在去年年末，来自国外的几个强势品牌的进驻也对喜路公司的市场形成了巨大的影响，经过东一区销售人员的努力，才取得了17％的增长。尽管在喜路公司内部增长排名倒数第一，但是与东一区范围内同行业相比较，已经属于相当高的增长。现在公司单方面因为市场增长的原因，不管三七二十一就取消了对东一区销售人员的奖励，这对于东一区的销售人员是一个极大的打击，有可能会造成人员积极性下降和优秀人员流失的现象。
王天的心情非常复杂，他想和销售总监争取一下，但是又觉得意义不大，因为喜路公司历来的作风就是要求高度的执行力，现在已经宣布的事情，再想更改，是一件不大可能的事。但如果不去争取，那么对辛苦了一年的东一区的销售人员又作何交代?
总部和区域分歧何在
在进行年终考核、制定来年计划的时候，区域经理往往和总部存在分歧，比如奖金考核、人员配比、销量分配、费用占比等，区域经理往往认为总部的方案有诸多不合理的地方，原因何在?其实只不过双方站的角度不同而已。
站在总部的角度，考虑的是全国市场的市场策略，全国销售人员的激励，全国销量分配、费用占比的平衡，这就需要制定一个统一的标准，即统一衡量尺度，这个统一的衡量尺度用来保证区域间的公平。而世界上没有绝对公平的衡量尺度，这就意味着在统一衡量尺度下，可能会对一小部分区域的某些方面形成局部的不公平，这个不公平是不可更改的，因为总部统一的衡量尺度必须保持其权威性。比如案例中喜路公司总部制定的优秀销售人员评比规则和获得提升的销售人员的必备条件里，包含着重要的一条：本人及区域的销售增长必须高于全国平均水平，这就是喜路公司对于上述两类优秀人员制定的统一衡量尺度，是不可更改的。因为一旦因为东一区的特殊情况进行更改，则意味着对其他大多数区域的不公平，影响面会更大。
站在区域经理的角度，考虑的是因地制宜的区域市场策略，本区域销售人员的激励，适合本地实际情况的销量分配、费用占比，这难免和总部统一的衡量尺度存在一定的差异，这些差异就是分歧。如果不解决这些分歧，那么区域实际情况和总部的统一衡量尺度的矛盾会越来越突出，会对区域的良性发展造成极大的负面影响。比如在以上案例中，如果按照公司总部的方案论功行赏，那么东一区的销售人员肯定会感到不公平，感到忙活了一年，到头来是一场空，积极性会遭受到极大的打击，一部分优秀人员会不可避免地因此而流失，而这些都会对东一区未来的销售造成极大的负面影响。
不公平的平衡砝码
那么，区域和总部的分歧就没有办法解决了吗?从大的方面来讲，因为双方所站的角度不同，区域和总部的分歧将会永远存在，但是却不代表没有改善和减小矛盾的方案。
一、寻求差异化的解决方式
差异化的解决方式，从某种程度上来说就是打“擦边球”，即区域经理在自己权限范围之内采取一些既不和总部统一的衡量尺度相悖，又能够和本区域的实际情况相结合的方式，来解决和总部产生的矛盾，使区域的销售进入良性发展阶段。比如，在案例中，尽管区域内的销售人员按照公司统一的衡量尺度无法人选全国的优秀销售人员，无法获得提升，但是作为区域经理的王天，具有自己区域的团队建设的自主权，也可以支配自己区域内的团队建设费用，那么他可以采取奖励的方式，对于表现优秀的销售人员，可以在区域内进行表彰，进行一定的物质奖励和精神奖励。比如现在被众多外企所推崇的旅游奖励，奖励优秀销售人员携带家属旅游一次，当然旅游的行程、费用可以根据自己区域费用的实际情况而定。对于应该获得提升的销售人员，一方面进行物质奖励，另一方面可以采取区域内调动的形式，让销售人员在市场方面保持一定的新鲜感，继续保持高度的竞争状态。
二、 向总部提出对统一衡量尺度的改良建议
即使是国家的宪法，隔上一定时期也会进行修订，使其更加符合国情。总部统一的衡量尺度不是国家的宪法，是可以进行修改和改良的。区域经理既然感到了总部统一的衡量尺度的不合理之处，那么就可以向总部提出对统一的衡量尺度的改良建议，这样即使在本年度自己区域吃了亏，那么在来年也会避免在相同的统一衡量尺度下重蹈覆辙。比如，案例中的喜路公司的东一区区域经理王天就可以向总部提出对于优秀销售人员评选和销售人员提升规则的改良建议：将“本人及区域的销售增长必须高于全国平均水平”的统一衡量尺度改良为“在本区域内销售增长排名前X名，且连续X月销售保持连续增长”，这样东一区的销售人员在来年将不会遭遇到不公平。
三、 向总部申请资源用于改善区域现状
凡是感到和总部存在分歧的区域，必定是在某些方面没有达到总部要求的区域，这是区域的“软肋”，但是换句话说也是区域的“资源”。区域可以利用这些“软肋”向总部申请一部分“资源”，用于改善区域的现状，达到总部的要求。当然，这也要求区域经理对于区域内的现状做出细致而准确的了解，然后针对现状向总部提出合理化申请。要知道总部也不是冤大头，不是所有的申请都会批得下来。区域经理的申请越切合实际，越严谨，且有数据支持，得到批准的可能性也就越大。比如，案例中的王天，就可以通过详细调查东一区范围内竞品的投入状况，向总部申请符合东一区现实状况的、和竞品投入持平的费用占比。有了充足的市场费用，在市场竞争上就等于有了充足的弹药，更利于攻城拔寨，而且在销售增长方面接近总部的要求，也会使销售人员在来年的评比中不至于因为销售增长吃亏。
解决区域和总部的分歧，没有完美的解决方案。这就像做一件衣服，一旦裁剪缝制完成，即使发现了破洞，再加以修补，都不会像一件没有问题的衣服一样完美，但是多打几块补丁，至少可以保证这件衣服现在的保暖性，还可以提示裁缝下次做衣服时不至于犯同样的错误。解决区域和总部的分歧时，不妨也像对待一件有破洞的衣服一样，多打几块补丁，这样会减少分歧，减小分歧造成的负面影响。
(文章编号：11209)
(编辑：唐人tangren＠cmmo.com.cn)
在刚刚召开的年度总结会议上，销售总监宣布了本年度全国优秀销售人员的名单和获得提升的销售人员的名单，东一区无一人入选。今年全国平均的销售增长率达到了37％，比去年高出5个百分点，而东一区的增长只有17％，位居全国倒数第一，这也是东一区无人人选全国优秀销售人员和获得提升的销售人员的原因，因为这两者的评选规则里都有一条：本人及区域的销售增长必须高于全国平均水平。东一区的区域经理王天对此感到特别不满，因为东一区所辖的上海和山东是本土竞品投入最大的区域，竞争特别激烈。而且在去年年末，来自国外的几个强势品牌的进驻也对喜路公司的市场形成了巨大的影响，经过东一区销售人员的努力，才取得了17％的增长。尽管在喜路公司内部增长排名倒数第一，但是与东一区范围内同行业相比较，已经属于相当高的增长。现在公司单方面因为市场增长的原因，不管三七二十一就取消了对东一区销售人员的奖励，这对于东一区的销售人员是一个极大的打击，有可能会造成人员积极性下降和优秀人员流失的现象。
王天的心情非常复杂，他想和销售总监争取一下，但是又觉得意义不大，因为喜路公司历来的作风就是要求高度的执行力，现在已经宣布的事情，再想更改，是一件不大可能的事。但如果不去争取，那么对辛苦了一年的东一区的销售人员又作何交代?
总部和区域分歧何在
在进行年终考核、制定来年计划的时候，区域经理往往和总部存在分歧，比如奖金考核、人员配比、销量分配、费用占比等，区域经理往往认为总部的方案有诸多不合理的地方，原因何在?其实只不过双方站的角度不同而已。
站在总部的角度，考虑的是全国市场的市场策略，全国销售人员的激励，全国销量分配、费用占比的平衡，这就需要制定一个统一的标准，即统一衡量尺度，这个统一的衡量尺度用来保证区域间的公平。而世界上没有绝对公平的衡量尺度，这就意味着在统一衡量尺度下，可能会对一小部分区域的某些方面形成局部的不公平，这个不公平是不可更改的，因为总部统一的衡量尺度必须保持其权威性。比如案例中喜路公司总部制定的优秀销售人员评比规则和获得提升的销售人员的必备条件里，包含着重要的一条：本人及区域的销售增长必须高于全国平均水平，这就是喜路公司对于上述两类优秀人员制定的统一衡量尺度，是不可更改的。因为一旦因为东一区的特殊情况进行更改，则意味着对其他大多数区域的不公平，影响面会更大。
站在区域经理的角度，考虑的是因地制宜的区域市场策略，本区域销售人员的激励，适合本地实际情况的销量分配、费用占比，这难免和总部统一的衡量尺度存在一定的差异，这些差异就是分歧。如果不解决这些分歧，那么区域实际情况和总部的统一衡量尺度的矛盾会越来越突出，会对区域的良性发展造成极大的负面影响。比如在以上案例中，如果按照公司总部的方案论功行赏，那么东一区的销售人员肯定会感到不公平，感到忙活了一年，到头来是一场空，积极性会遭受到极大的打击，一部分优秀人员会不可避免地因此而流失，而这些都会对东一区未来的销售造成极大的负面影响。
不公平的平衡砝码
那么，区域和总部的分歧就没有办法解决了吗?从大的方面来讲，因为双方所站的角度不同，区域和总部的分歧将会永远存在，但是却不代表没有改善和减小矛盾的方案。
一、寻求差异化的解决方式
差异化的解决方式，从某种程度上来说就是打“擦边球”，即区域经理在自己权限范围之内采取一些既不和总部统一的衡量尺度相悖，又能够和本区域的实际情况相结合的方式，来解决和总部产生的矛盾，使区域的销售进入良性发展阶段。比如，在案例中，尽管区域内的销售人员按照公司统一的衡量尺度无法人选全国的优秀销售人员，无法获得提升，但是作为区域经理的王天，具有自己区域的团队建设的自主权，也可以支配自己区域内的团队建设费用，那么他可以采取奖励的方式，对于表现优秀的销售人员，可以在区域内进行表彰，进行一定的物质奖励和精神奖励。比如现在被众多外企所推崇的旅游奖励，奖励优秀销售人员携带家属旅游一次，当然旅游的行程、费用可以根据自己区域费用的实际情况而定。对于应该获得提升的销售人员，一方面进行物质奖励，另一方面可以采取区域内调动的形式，让销售人员在市场方面保持一定的新鲜感，继续保持高度的竞争状态。
二、 向总部提出对统一衡量尺度的改良建议
即使是国家的宪法，隔上一定时期也会进行修订，使其更加符合国情。总部统一的衡量尺度不是国家的宪法，是可以进行修改和改良的。区域经理既然感到了总部统一的衡量尺度的不合理之处，那么就可以向总部提出对统一的衡量尺度的改良建议，这样即使在本年度自己区域吃了亏，那么在来年也会避免在相同的统一衡量尺度下重蹈覆辙。比如，案例中的喜路公司的东一区区域经理王天就可以向总部提出对于优秀销售人员评选和销售人员提升规则的改良建议：将“本人及区域的销售增长必须高于全国平均水平”的统一衡量尺度改良为“在本区域内销售增长排名前X名，且连续X月销售保持连续增长”，这样东一区的销售人员在来年将不会遭遇到不公平。
三、 向总部申请资源用于改善区域现状
凡是感到和总部存在分歧的区域，必定是在某些方面没有达到总部要求的区域，这是区域的“软肋”，但是换句话说也是区域的“资源”。区域可以利用这些“软肋”向总部申请一部分“资源”，用于改善区域的现状，达到总部的要求。当然，这也要求区域经理对于区域内的现状做出细致而准确的了解，然后针对现状向总部提出合理化申请。要知道总部也不是冤大头，不是所有的申请都会批得下来。区域经理的申请越切合实际，越严谨，且有数据支持，得到批准的可能性也就越大。比如，案例中的王天，就可以通过详细调查东一区范围内竞品的投入状况，向总部申请符合东一区现实状况的、和竞品投入持平的费用占比。有了充足的市场费用，在市场竞争上就等于有了充足的弹药，更利于攻城拔寨，而且在销售增长方面接近总部的要求，也会使销售人员在来年的评比中不至于因为销售增长吃亏。
解决区域和总部的分歧，没有完美的解决方案。这就像做一件衣服，一旦裁剪缝制完成，即使发现了破洞，再加以修补，都不会像一件没有问题的衣服一样完美，但是多打几块补丁，至少可以保证这件衣服现在的保暖性，还可以提示裁缝下次做衣服时不至于犯同样的错误。解决区域和总部的分歧时，不妨也像对待一件有破洞的衣服一样，多打几块补丁，这样会减少分歧，减小分歧造成的负面影响。
(文章编号：11209)
(编辑：唐人tangren＠cmmo.com.cn)