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有人说，保健品和保险是中国最具争议的两个行业。以保健品起家的梁允超就是在这样一个领域里，坚持了21年。直到今天，即便华丽转身成为上市公司董事长，成为创业板首富，其依然自称“我是做保健品的”。
创业板三年多来，尽管超六成个股破发，但是它依然是造富利器，735位亿万富豪诞生于此。其中，梁允超排名第一。
根据最新披露的数据，梁允超持有汤臣倍健1.26亿股，以截稿前股价48.88元来计算，梁允超的个人身家达到61.59亿元。
高增长背后
面对创业板首富这个称谓，梁允超并未给予过多关注。他强调的则是“诚信比聪明更重要”。而对于一直坚挺的股价，汤臣倍健的副董事长梁水生的第一反应是公司股票市场价格受到政策面、资金面等多种因素的影响，但公司业绩增长及行业发展前景是根本因素。他的言辞之中对于监管机构、投资者等不乏感恩之词。
如果回溯至三年以前，创业板刚刚推出之际，有一个很明显的目的是为高科技企业提供融资渠道。而三年过去，实现了高成长、维持了高股价的领军企业却不是当年被寄予厚望的一众高科技企业，光环落到了汤臣倍健身上。
“创业板第一”没有在汤臣倍健公司内部引起太大反响，员工们更乐于讨论的是不久之前举办的17周年庆祝活动。这是一个简单的游乐会，员工们聚集在一起吃东西，玩游戏，赢了还可以领奖品。
而对梁允超来说，这个数字意味着他带领一家公司走过了17年，经历过行业的混乱、初创的坎坷，到成为备受瞩目的企业。
汤臣倍健在膳食营养补充剂非直销领域已然是龙头，而在“膳食营养补充剂”这一舶来概念的行业中，在中国更为人熟知的则是安利纽崔莱，但是安利纽崔莱的销售方式是直销。梁允超最大的愿望是在一长串定语中去掉“非直销”三个字，成为中国膳食营养补充剂行业的领军企业。
2012年3月3日这一天，汤臣倍健的办公地点搬迁至广州科学城。这里是刚开发出来的新区，路边的小树伸出零落枝丫。搬迁这一天，每个员工领了一个小乐高积木，走进办公室的时候，每人插一块，组成了汤臣倍健的大LOGO。
汤臣倍健上市的时间是2010年12月15日，当天的发行价格是110元，发行市盈率超过百倍。当时市场火爆程度远非眼下的A股市场所能比。2010年四季度，陆续多只市盈率超过百倍的股票登陆创业板，汤臣倍健并不是最高的一个。
然而，当时间褪去，真相才会逐渐显露。根据汤臣倍健的招股说明书显示，2006年时，汤臣倍健的营业收入是6685万元，2009年时则是2.05亿元，三年的平均增长率为78.46%。
上市以后，汤臣倍健的业绩更为漂亮。根据汤臣倍健2011年年报显示，全年公司营业收入达到6.58亿元，比上年同期增长102.34%。作为创业板公司，汤臣倍健的高成长性毋庸置疑。2012年的半年报显示，汤臣倍健实现营业收入5.28亿元，同比增长88.1%。而三季报显示营业收入同比增长69.82%。品牌与渠道一直是汤臣倍健用来解释靓丽业绩的重点。
试错式创业
梁允超踏入保健品行业充满了戏剧性。
1991年，梁允超从中南财经大学毕业，他被分配到广东的一家国企。可是没待多久，这块南国土地上的创业热情就将他的目光吸引到了另一个地方。
那时恰是中国保健品行业第一个高速发展时期。当时的广东太阳神集团公司不仅是保健品领域的龙头，更是全国最耀眼的明星民营企业之一。于是，梁允超成为1000多名公开招聘报名者中的一个，并成功应聘。
梁允超回忆说，当时家人极力反对，但他还是决定去试试。
他经历了太阳神的黄金岁月。1993年时，太阳神的营业收入达到13亿元，这是现在的汤臣倍健都尚未企及的数字。1994年，太阳神的一则充满了人文色彩的广告惊艳了整个中国。“雄狮睡醒，太阳光照大地”，伴随着满怀理想主义的广告词，太阳神攀上巅峰。
然而，即使是经历过太阳神如此高超品牌营销的公司，梁允超在创办汤臣倍健的前几年，却摒弃了通过铺天盖地的广告宣传来攻城略地的做法。
1995年，梁允超离开了太阳神，转去构筑自己的梦想，他拉上四位同事和朋友开创自己的公司。
梁允超的创业之路并不平坦。在他和他往日的同僚们离开之后，太阳神的问题逐渐暴露，这个企业也开始走下神坛。新的保健品企业开始崛起，并且倒下。
创业初期，为了避免与老东家竞争，梁允超推出了一款介于啤酒和白酒之间的保健酒，但是市场效果并不理想，他又回归到蜂王浆这类的传统保健品。尽管几经尝试，他的创业却始终未见起色。
这并不是梁允超一个人所要面对的问题。怀汉新也不得不面对这个行业性的问题，他的太阳神难以为继，而整个保健品行业因为信用崩塌都陷入凋零之中。
1998年，梁允超的公司到了最艰难的时刻。梁允超带领的创业团队，怀揣几千块钱，到广州与一大客户谈判。因对方一再拖延时间，他们身上的钱所剩无几。“几乎快撑不住了。”时隔多年，梁允超回忆说。尽管在最后时刻拿到了合同，维持了接下来公司的运转，但整个项目还是没能避免失败的命运。
正如梁事后总结，“整个竞争定位、选项都是错的，没有竞争优势，怎么努力都不行，因为方向是错误的。我们的企业发展，就像在大海航行，一定要知道方向”。
接二连三的失败让整个团队备受打击，但并未击垮梁允超，他准备重整旗鼓，卷土重来。但是必须换种打法。
机会出现在2002年。彼时，梁到美国陪太太读书。利用这段时间，他走访了很多美国相关企业。在中国保健品行业乱局之外，梁允超看到了一个新的世界。
当时，尽管国内保健品市场已经复兴，但“广告+功能”的传统保健品经营模式难以为继，以致出现广告投放量降低、销售量下滑的困境。
在美国转了一圈的梁允超发现，从长远来看，这种具备中国特色的发展模式并不具备可持续性。他说，“从国内到国外，没有一家大品牌是靠广告砸出来的”。这也决定了倍健（汤臣倍健原名）直到成立5年后的2007年才大量投放广告。营销模式的大逆转背后是梁允超对保健品的重新定位，由单一功能模式回归到营养基础模式，即意味着不再强调产品的治疗功效，而专注做中国膳食营养补充剂。 显然，这种新模式在当时宣称保健品可以治病的国内市场显得格格不入。梁允超回忆，甚至团队内部也有人写了一封长信反对转型，称这是没前途的事情。但他不为所动，像当年两次决绝的辞职一般，义无反顾地投入新的战斗。
模仿也是一种创新
在中国膳食营养补充剂非直销领域，汤臣倍健已占据龙头地位。但更让梁允超备感自豪的是，上百家同业竞争对手中，无一不是汤臣倍健培养出来的。1995年跟着他辞职创业的四位“元老”，除了一位不再担任公司管理职务外，其余三位均身居要位，总经理汤晖，副董事长、副总经理兼董秘梁水生，董事、副总经理陈宏。
纵览国内的民营企业，一旦公司规模扩大，创始人之间出现裂痕甚至反目的情况屡见不鲜，更不用说其中一人独占鳌头。但汤臣倍健是个例外，梁允超将其归因于三个方面：激发每个人善的一面，尊重每个人的需求，“诚信比聪明更重要”。
“早期的股权结构意义已经不大，目前的股权结构是上市之前，为匹配公司战略而调整的。”梁允超认为，公司需要一个灵魂人物，如果股权分散，发展就可能偏离轨道，而目前的股权设计可以保证公司战略得以持续贯彻。
作为最大股东，梁允超并不“霸道”，除了分管的战略与人力外，其他业务概不插手，因此出现了他七八年不在公司文件上签字、几乎不参加商务谈判的独特现象。
在他的描绘里，未来的汤臣倍健是国际知名保健品龙头“GNC+NBTY+惠氏”的复合体。在汤臣倍健目前的业务格局中，主营业务参照BNTY模式，子公司佰健经营的营养中心参照GNC连锁店模式，而运营单品牌健力多的子公司佰嘉则相当于惠氏营养品（善存、钙尔奇）。
上市时，外界曾断言这家公司缺乏核心技术，模仿多于创新。而梁允超表示，“模仿也是一种创新”。他认为，目前公司的核心竞争力还在于品牌和渠道。
不一样的全球化
对品牌的重视从请姚明代言可见一斑。2010年，姚明的商业体量远非汤臣倍健可比，但受乔丹代言耐克大获成功的启发，梁允超的态度坚定，汤臣倍健接下来的品牌宣传必须由姚明代言。
尽管梁允超已经很少再管公司的具体业务，可是姚明的代言，他从头跟到了尾。“当时我觉得这件事比公司上市还要重要。”梁允超笑称。
在渠道上，梁允超还制定了不一样的品牌全球化战略。和很多跨国公司“中国的原料、外国的品牌、外国的市场”截然相反，他提出“全球的原料、中国的品牌、中国市场”。他希望汤臣倍健用全球的资源、中国的品牌，来服务于中国的市场。
对于当时销量远不如今日的汤臣倍健，“全球的原料”的战略落地极具挑战性。但梁允超坚持了下来，截至2011年年底，其原料进口比例升至73.35%。至今，数十种主要原料和辅料进口自新西兰、巴西、挪威、冰岛、美国、法国、德国、日本、澳大利亚、泰国等数十个国家和地区。同时，汤臣倍健与全球20多个国家、100多个顶尖的原料供应商建立了良好的合作关系。
梁允超和他的团队终于找到了正确的项目，确定了正确的竞争定位，沿着这个方向，汤臣倍健已经走了10年。“第一步，全球原料采购；第二步，建立全球专属原料基地；第三步，建立全球有机农场。”这种全球原料三步走的差异化产品战略赢得了未来。他说，“我们看着自己当初的梦想在一步一步实现”。
目前，原料基地只有一个，位于巴西。基地生产出来的原料专供给汤臣倍健一家。这个基地就是梁水生一次次跑出来的。他去巴西选择供应商、谈判，让梁允超的战略一步步得以实现。
2012年6月，汤臣倍健正式与巴西DuasRodas公司签署针叶樱桃原料专供基地协议，这是汤臣倍健的首个全球原料专供基地。同一时间还与巴西APIS FLORA公司签署巴西绿蜂胶独家采购协议。按照汤臣倍健的第一个五年经营规划，公司还将陆续在新西兰、美国等地构建原料基地。业内人士透露，未来，汤臣倍健将考虑在全球范围内建立自有的有机农场。
经历过飞速发展又陷入黯淡的保健品行业，在中国可谓是毁誉参半的高危行业。在上个世纪，这个行业里诞生过中国当时最为耀眼的企业，又都走向沉寂。汤臣倍健在创业板的独占鳌头也许从另一个角度证明了保健品行业的魅力。（编辑/张本科）
创业板三年多来，尽管超六成个股破发，但是它依然是造富利器，735位亿万富豪诞生于此。其中，梁允超排名第一。
根据最新披露的数据，梁允超持有汤臣倍健1.26亿股，以截稿前股价48.88元来计算，梁允超的个人身家达到61.59亿元。
高增长背后
面对创业板首富这个称谓，梁允超并未给予过多关注。他强调的则是“诚信比聪明更重要”。而对于一直坚挺的股价，汤臣倍健的副董事长梁水生的第一反应是公司股票市场价格受到政策面、资金面等多种因素的影响，但公司业绩增长及行业发展前景是根本因素。他的言辞之中对于监管机构、投资者等不乏感恩之词。
如果回溯至三年以前，创业板刚刚推出之际，有一个很明显的目的是为高科技企业提供融资渠道。而三年过去，实现了高成长、维持了高股价的领军企业却不是当年被寄予厚望的一众高科技企业，光环落到了汤臣倍健身上。
“创业板第一”没有在汤臣倍健公司内部引起太大反响，员工们更乐于讨论的是不久之前举办的17周年庆祝活动。这是一个简单的游乐会，员工们聚集在一起吃东西，玩游戏，赢了还可以领奖品。
而对梁允超来说，这个数字意味着他带领一家公司走过了17年，经历过行业的混乱、初创的坎坷，到成为备受瞩目的企业。
汤臣倍健在膳食营养补充剂非直销领域已然是龙头，而在“膳食营养补充剂”这一舶来概念的行业中，在中国更为人熟知的则是安利纽崔莱，但是安利纽崔莱的销售方式是直销。梁允超最大的愿望是在一长串定语中去掉“非直销”三个字，成为中国膳食营养补充剂行业的领军企业。
2012年3月3日这一天，汤臣倍健的办公地点搬迁至广州科学城。这里是刚开发出来的新区，路边的小树伸出零落枝丫。搬迁这一天，每个员工领了一个小乐高积木，走进办公室的时候，每人插一块，组成了汤臣倍健的大LOGO。
汤臣倍健上市的时间是2010年12月15日，当天的发行价格是110元，发行市盈率超过百倍。当时市场火爆程度远非眼下的A股市场所能比。2010年四季度，陆续多只市盈率超过百倍的股票登陆创业板，汤臣倍健并不是最高的一个。
然而，当时间褪去，真相才会逐渐显露。根据汤臣倍健的招股说明书显示，2006年时，汤臣倍健的营业收入是6685万元，2009年时则是2.05亿元，三年的平均增长率为78.46%。
上市以后，汤臣倍健的业绩更为漂亮。根据汤臣倍健2011年年报显示，全年公司营业收入达到6.58亿元，比上年同期增长102.34%。作为创业板公司，汤臣倍健的高成长性毋庸置疑。2012年的半年报显示，汤臣倍健实现营业收入5.28亿元，同比增长88.1%。而三季报显示营业收入同比增长69.82%。品牌与渠道一直是汤臣倍健用来解释靓丽业绩的重点。
试错式创业
梁允超踏入保健品行业充满了戏剧性。
1991年，梁允超从中南财经大学毕业，他被分配到广东的一家国企。可是没待多久，这块南国土地上的创业热情就将他的目光吸引到了另一个地方。
那时恰是中国保健品行业第一个高速发展时期。当时的广东太阳神集团公司不仅是保健品领域的龙头，更是全国最耀眼的明星民营企业之一。于是，梁允超成为1000多名公开招聘报名者中的一个，并成功应聘。
梁允超回忆说，当时家人极力反对，但他还是决定去试试。
他经历了太阳神的黄金岁月。1993年时，太阳神的营业收入达到13亿元，这是现在的汤臣倍健都尚未企及的数字。1994年，太阳神的一则充满了人文色彩的广告惊艳了整个中国。“雄狮睡醒，太阳光照大地”，伴随着满怀理想主义的广告词，太阳神攀上巅峰。
然而，即使是经历过太阳神如此高超品牌营销的公司，梁允超在创办汤臣倍健的前几年，却摒弃了通过铺天盖地的广告宣传来攻城略地的做法。
1995年，梁允超离开了太阳神，转去构筑自己的梦想，他拉上四位同事和朋友开创自己的公司。
梁允超的创业之路并不平坦。在他和他往日的同僚们离开之后，太阳神的问题逐渐暴露，这个企业也开始走下神坛。新的保健品企业开始崛起，并且倒下。
创业初期，为了避免与老东家竞争，梁允超推出了一款介于啤酒和白酒之间的保健酒，但是市场效果并不理想，他又回归到蜂王浆这类的传统保健品。尽管几经尝试，他的创业却始终未见起色。
这并不是梁允超一个人所要面对的问题。怀汉新也不得不面对这个行业性的问题，他的太阳神难以为继，而整个保健品行业因为信用崩塌都陷入凋零之中。
1998年，梁允超的公司到了最艰难的时刻。梁允超带领的创业团队，怀揣几千块钱，到广州与一大客户谈判。因对方一再拖延时间，他们身上的钱所剩无几。“几乎快撑不住了。”时隔多年，梁允超回忆说。尽管在最后时刻拿到了合同，维持了接下来公司的运转，但整个项目还是没能避免失败的命运。
正如梁事后总结，“整个竞争定位、选项都是错的，没有竞争优势，怎么努力都不行，因为方向是错误的。我们的企业发展，就像在大海航行，一定要知道方向”。
接二连三的失败让整个团队备受打击，但并未击垮梁允超，他准备重整旗鼓，卷土重来。但是必须换种打法。
机会出现在2002年。彼时，梁到美国陪太太读书。利用这段时间，他走访了很多美国相关企业。在中国保健品行业乱局之外，梁允超看到了一个新的世界。
当时，尽管国内保健品市场已经复兴，但“广告+功能”的传统保健品经营模式难以为继，以致出现广告投放量降低、销售量下滑的困境。
在美国转了一圈的梁允超发现，从长远来看，这种具备中国特色的发展模式并不具备可持续性。他说，“从国内到国外，没有一家大品牌是靠广告砸出来的”。这也决定了倍健（汤臣倍健原名）直到成立5年后的2007年才大量投放广告。营销模式的大逆转背后是梁允超对保健品的重新定位，由单一功能模式回归到营养基础模式，即意味着不再强调产品的治疗功效，而专注做中国膳食营养补充剂。 显然，这种新模式在当时宣称保健品可以治病的国内市场显得格格不入。梁允超回忆，甚至团队内部也有人写了一封长信反对转型，称这是没前途的事情。但他不为所动，像当年两次决绝的辞职一般，义无反顾地投入新的战斗。
模仿也是一种创新
在中国膳食营养补充剂非直销领域，汤臣倍健已占据龙头地位。但更让梁允超备感自豪的是，上百家同业竞争对手中，无一不是汤臣倍健培养出来的。1995年跟着他辞职创业的四位“元老”，除了一位不再担任公司管理职务外，其余三位均身居要位，总经理汤晖，副董事长、副总经理兼董秘梁水生，董事、副总经理陈宏。
纵览国内的民营企业，一旦公司规模扩大，创始人之间出现裂痕甚至反目的情况屡见不鲜，更不用说其中一人独占鳌头。但汤臣倍健是个例外，梁允超将其归因于三个方面：激发每个人善的一面，尊重每个人的需求，“诚信比聪明更重要”。
“早期的股权结构意义已经不大，目前的股权结构是上市之前，为匹配公司战略而调整的。”梁允超认为，公司需要一个灵魂人物，如果股权分散，发展就可能偏离轨道，而目前的股权设计可以保证公司战略得以持续贯彻。
作为最大股东，梁允超并不“霸道”，除了分管的战略与人力外，其他业务概不插手，因此出现了他七八年不在公司文件上签字、几乎不参加商务谈判的独特现象。
在他的描绘里，未来的汤臣倍健是国际知名保健品龙头“GNC+NBTY+惠氏”的复合体。在汤臣倍健目前的业务格局中，主营业务参照BNTY模式，子公司佰健经营的营养中心参照GNC连锁店模式，而运营单品牌健力多的子公司佰嘉则相当于惠氏营养品（善存、钙尔奇）。
上市时，外界曾断言这家公司缺乏核心技术，模仿多于创新。而梁允超表示，“模仿也是一种创新”。他认为，目前公司的核心竞争力还在于品牌和渠道。
不一样的全球化
对品牌的重视从请姚明代言可见一斑。2010年，姚明的商业体量远非汤臣倍健可比，但受乔丹代言耐克大获成功的启发，梁允超的态度坚定，汤臣倍健接下来的品牌宣传必须由姚明代言。
尽管梁允超已经很少再管公司的具体业务，可是姚明的代言，他从头跟到了尾。“当时我觉得这件事比公司上市还要重要。”梁允超笑称。
在渠道上，梁允超还制定了不一样的品牌全球化战略。和很多跨国公司“中国的原料、外国的品牌、外国的市场”截然相反，他提出“全球的原料、中国的品牌、中国市场”。他希望汤臣倍健用全球的资源、中国的品牌，来服务于中国的市场。
对于当时销量远不如今日的汤臣倍健，“全球的原料”的战略落地极具挑战性。但梁允超坚持了下来，截至2011年年底，其原料进口比例升至73.35%。至今，数十种主要原料和辅料进口自新西兰、巴西、挪威、冰岛、美国、法国、德国、日本、澳大利亚、泰国等数十个国家和地区。同时，汤臣倍健与全球20多个国家、100多个顶尖的原料供应商建立了良好的合作关系。
梁允超和他的团队终于找到了正确的项目，确定了正确的竞争定位，沿着这个方向，汤臣倍健已经走了10年。“第一步，全球原料采购；第二步，建立全球专属原料基地；第三步，建立全球有机农场。”这种全球原料三步走的差异化产品战略赢得了未来。他说，“我们看着自己当初的梦想在一步一步实现”。
目前，原料基地只有一个，位于巴西。基地生产出来的原料专供给汤臣倍健一家。这个基地就是梁水生一次次跑出来的。他去巴西选择供应商、谈判，让梁允超的战略一步步得以实现。
2012年6月，汤臣倍健正式与巴西DuasRodas公司签署针叶樱桃原料专供基地协议，这是汤臣倍健的首个全球原料专供基地。同一时间还与巴西APIS FLORA公司签署巴西绿蜂胶独家采购协议。按照汤臣倍健的第一个五年经营规划，公司还将陆续在新西兰、美国等地构建原料基地。业内人士透露，未来，汤臣倍健将考虑在全球范围内建立自有的有机农场。
经历过飞速发展又陷入黯淡的保健品行业，在中国可谓是毁誉参半的高危行业。在上个世纪，这个行业里诞生过中国当时最为耀眼的企业，又都走向沉寂。汤臣倍健在创业板的独占鳌头也许从另一个角度证明了保健品行业的魅力。（编辑/张本科）