最高境界
　　中国商人：近两年来，特别是国美与永乐合并以来，频出大手笔，先是将大中收入囊中，现又出其不意，成为三联商社的控股股东。从此，除南京以外，国美已成为全国各地事实上的家电卖场的主导者和领导者，这将对国美的未来以及中国家电卖场格局产生何种影响？
　　陈晓：你说的这些情况，归纳起来是家电流通渠道一个结构性再造。
　　它分成几个不同的阶段。从改革开放之初，家电作为一个比较大的行业，渠道也发生了一些变化。开始是由许多小店，有成千上万的经销商，到最后形成了以品牌为主导的大的连锁企业。体现了这个行业在流通渠道方面的整合趋势。
　　在这个过程中，有几个点是很重要的。一、在2000年前基本上算春秋时代，2000年后进入战国时代，最后形成了目前以国美为主导的市场格局；二、这个行业的形成与中国制造业的全面崛起有关；三、对原有商业流通规则的改变，以及与国际社会的接轨；四、各区域性家电市场的诞生和发展，对日后连锁品牌的形成起到了很大的促进作用；五、国美、永乐的合并标志着一个更高层次的整合拉开了序幕。
　　中国商人：这期间有什么变化？
　　陈晓：有。
　　主要表现在产品。最开始大家都是卖家用电器，现在就扩展到数码、IT产品。已经从家电范畴到满足个人生活需要以及个性消费领域的延伸。这是一个质的飞跃。事实上，中国家电卖场用短短的几年时间，完成了发达国家几十年所走过的路程。这是很难得的。就流通行业来讲，家电是与国际接轨最快最成功的。其管理水平也已经达到了国外同行的先进水平。有些地方，还比他们做得更好。日本就不及中国，就家电来说，其集中度远不如中国。
　　中国商人：当初永乐与国美合并，你就预言“1+1＞2”。现在，不到二年功夫，这个预言就实现了。这种前瞻的眼光，是得益对于中国家电市场未来的洞悉，还是基于双方合作后共同的谋划与探讨？要知道，当初两家合并时并不被业内看好，认为国美的强势文化会与永乐的亲情文化相排斥。在文化融合上，国美有没有什么可供中国未来企业值得借鉴的经验与教训？
　　陈晓：企业的合并，更关键的是看两个老板之间的认同。这一点很重要。
　　所谓企业文化，实际上就是老板文化，跟老板的境界、修养、定位、价值观直接相关。国美和永乐能够走到今天，在合并之前我们就看到了。这两个企业能真正地融合到一起，首先是我和黄总两个人能融合到一起，这是最根本的。这个问题解决了，其他所有的问题都会迎刃而解。对此，我和黄总都是信心十足。
　　如果即将合作的两家企业领导人都不能坐到一块，或者说两人的追求和价值观也有差异，这是很困难的。如果国美和永乐在合作时从财务上去考虑问题，或者从市场去考虑问题，那肯定又是另外一个结果了。企业合作的最高境界，就是两个领导人都对方有很高的认同，达到一种默契，这种合并一定会成功。
　　中国商人：刚才提到的你和黄总的融洽关系，能举一两个事例吗？
　　陈晓：这些我们都讲过。最早我们在上海把前五家龙头企业找到一起，谈行业未来。在这个交往过程中，就感觉到我和黄总的许多观点、高度、目标、价值取向都很一致，和其他人是有差异的。在更重大关键性的问题上，我们的共同语言甚至更多。我们的期望与目标与别人是有本质差异的。别人考虑的，可能就是一个简单的财富问题。比方说，我们这次与大中的合作，最后这个合作的关键就是财务问题，也就是财富的问题。说白了，就是花多少钱去买这个企业。
　　在最高领导者之间，他们的理念、目标、定位等都是不一致的。对于合并这样一个企业，只能是简单地以财富的多少就可以解决掉。对于一方来说，是就花多少钱来买这个企业是合适的，对于另一方来讲，就是要拿到多少钱来卖这个企业是合理的。在这一点达成一致，就OK了。
　　
　　国美强大因规模
　　中国商人：资本运作是智力与财力的较量，而国美在此方面堪称高手。既有宏观上的战略布局，也有微观上洞若观火的细微与谨慎。国美是如何做到这一点的？
　　陈晓：国美在很多环节上，都做得很优秀，包括资本运作方面。什么原因？归纳起来，首先要有一个明确而合理的目标，还要有坚忍不拔的精神，加上一个踏踏实实、克服困难的能力。方能打开一条通往胜利的通道。
　　


　　有很多东西，一条道是很难以行得通的，你必须有两条或多条道的准备，才能达到目标。国美在这方面堪称优秀。比如说合并大中，简单的方法或者说常规的方式走不过去。那就得启用备用的方式，或非常规的方法。这就是国美的特点，善于创新，不仅是经营模式的创新，也包括在资本运作方面模式的创新。国美一直都在创新中得到发展的。
　　中国商人：现在业内有一种说法“并不是店面越多就越有竞争力”，并引用全球诸如家乐福、沃尔玛这样的巨头来现身说法。对国美的频频出击颇有微词，你对此是如何看待的？国美这样高密度地在全国布局卖场，会不会出现现金流绷紧的局面？其二是品牌繁多，给管理增加了难度。仅目前就有国美、永乐、大中、黑天鹅、三联商社等众多牌子。这对国美的品牌发展是不利的。如何走出目前这种局面？
　　陈晓：从理论上讲，很多问题都是不同立场有不同的观点。但，只要回到现实就可以发现，今天的国美之所以强大，是因为国美的规模摆在那里。有了规模就有发言权、才能在业内产生影响力，这是市场通行的规则。
　　现在回过头去看，国美在扩大规模方面这条路是走对了。这期间，也有很多人和我们一起在走，只是他们没能走到国美这个位置上。他们的规模比我们要小。有些想法也是可以理解的。
　　也许在未来某一天，规模不是惟一的资本。但，到目前来看，中国市场还需要规模。所有这个行业里还存在的人都在想把规模做大，没有人敢说“我不需要规模。”
　　中国商人：那旗下众多的品牌对于国美未来的管理会产生哪些影响？
　　陈晓：品牌本身有三种用法。一种是单一品牌，拷贝品牌，还有一种就是多品牌。不同的企业在使用品牌的方式会有所不同。就国美而言，在现阶段我们就需要多品牌战略来覆盖市场，把市场份额最大化。下一步就不一定还是多品牌战略，会采用品牌差异来细化市场。多品牌对现阶段的中国家电市场而言，等于手中多了一张牌。在不同的阶段，可能变化品牌不同的功能和定位，在竞争中处于优势。
　　中国商人：以数码相机为例，国美以及旗下大中等店，与中关村市场反差较大，有时同一品牌相差在2000元以上，国美有一种店大欺客之嫌，如何解决好这个问题，将这一部分的客户拉回来？
　　陈晓：实际上，这是不同行业的市场演变的不同结果。虽然今天的家电市场走向了集中，但实际上家电市场曾经也有过繁荣的时候。那个时候专业连锁还不充分，家电市场还有很大的市场空间。其实现在不仅仅是数码类产品，更多的可能是IT产品，中关村的能力更强。这是市场化必然经历的阶段。
　　为什么这种市场模式会存在？一是供求关系，二是不规范。供求关系的存在，使得这里交易旺盛；不规范的市场行为，使得这里的交易得不到保障。一大群的小经营单位组成的一个联合市场。管理得不到保障，偷税漏税现象、假冒伪劣商品、水货等司空见惯。正因为不规范，他们才能生存。
　　反观家电市场，已经从混乱走向了规范，传统电器已经没有这个空间给他们了，是一个透明的市场。因为专业渠道的不够大，所以他们还有一定的生存空间。当有一天专业渠道的空间成长起来时，它一定会消亡的。
　　中国商人：国美好像有一个规划，准备进入这一块市场？
　　陈晓：消费者在国美购买IT类产品时，可能会觉得我们的专业程度还不够。但在中关村消费时，又担心自己不懂行挨宰，中关村消费售后又难以保证。从目前来看，家电产品的标准化远远高于IT类产品，使得后者成了鱼龙混杂、难辨真假的场所。但随着数码相机、台式机、笔记本的标准化和单价的大幅下降，猫腻的空间会越来越小，向大规模连锁市场转移的条件正在逐步形成，这只一个时间问题。如何加快这种进程，我们一是从外围创造条件，二是进入到它的内部完成这种转变。
　　中国商人：业界认为国美与格力的复合，其示范意义远远高于现实意义，甚至有人说“这样的国美才有大家风范”。对此，你是如何评价的？
　　陈晓：我们从来没有排斥任何供应商。我们只是一个平台，是联接消费者和制造业之间的一个平台。国美从来没有说过不和谁谁合作，以前没有，以后也不会有。国美一直都在按市场规律办事。我们对不同的品类会有不同的要求，在达到基本要求的情况下都是可以合作的，达不成共识的话也可以合作。只是我们的主要精力可能会有所不同。国美是一个公共平台，它是容纳所有产品的平台。
　　对格力来讲，它有它的想法，有它的风格。这个我们也不强求。所有的企业追求一样的风格也是不现实的。和格力的合作我们仍然在进行，只是不同地方会有不同的差异。主要是国美和格力在商品交易规则上有一些矛盾，不影响我们之间的合作，更不会影响格力在我们的平台上来展示它的产品。
　　对于格力来讲，不管它对外是怎样讲的，国美仍然是中国最大的家电品牌。对格力来讲，放弃这个平台也没有道理。在国美购物，童叟无欺，价格上人人平等。但在一些专卖店很难做到这一点，不同的消费群体得到的最终价格可能是不一样的。从这一点上来说，它的存在是没有意义的。
　　
　　缺点很多的总裁
　　中国商人：对于“黄陈联合”，此前似乎不怎么为人们所看好。但现在，“黄陈”以自己的行动向外界证明了这种联合的巨大魅力和前景，也为中国未来企业整合提供了一个示范及样板。对于此，你是如何评价的？
　　陈晓：刚讲过我们有一个共同的理想和目标，才走到一起；第二，是我们双方能够接纳对方；第三，我们同样都是有责任的人。国美与永乐这种大规模的合并，对中国的民营企业和行业的净化来讲，都是一个难得的案例。从行业背景来看，如此大规划的行业整合对未来其他行业的整合都具有示范意义。从社会角度来讲，资源优化配置等都提供了一个值得借鉴的机会。
　　如果我们两人已经有了一个共同的目标都走不到一起，那么国内其他各行各业未来的重组将会有更多疑虑。这是一种责任。既然走到了这一步，又有共同的目标和理想，相互之间又能融合和沟通，那就更应该做出一个表率。
　　中国商人：作为一名企业家，你打算在自己的任期内将国美带到怎样一个高度？
　　陈晓：我们在2007年的时候，做了一个五年规划。到2015年要让国美成为全球范围内的规模和效益都是第一的企业规划，让国美成为全球的龙头。首先我们背靠着13亿消费者，特别是中国的中产阶级已经形成，其购买力已经超过了发达国家这一阶层的购买力。再过五年，年均收入20万人民币的人数将有可能突破1亿，这个人群极为庞大。如果算上汇率的接轨，其购买力将会更大。国美作为目前国内的龙头企业，依靠这个消费群体成为全球最大企业的可能将会存在。
　　中国商人：当初五家企业的合并设想为何没有实现？
　　陈晓：当时我们做一个五年规划，就是希望五家企业走到一起。如果这样，就会一夜之间形成全球规模最大的连锁企业。但是为什么五家企业没有走到一起呢？大家都知道这个饼很大，但矛盾是大家如何来分配这个饼的问题。是你三我五呢，还是你五我三呢？导致最后不能实现。
　　中国商人：从永乐董事长到国美总裁，从企业掌门到职业经理人，这种角色的转换在心态上有没有一个变化？
　　陈晓：有变化。
　　不管怎么说，大家都有一个感觉。不管大小，我自己做主最好。宁做鸡头，不做凤尾。如果放在一个大环境背景下，我认为做凤尾更合理。
　　中国商人：当时业内有一种说法，你在治理永乐时很仁厚，永乐的工资也是五家企业里工资最高的，这是为什么？
　　陈晓：很多人发财了，这是事实。五家企业里最高的原因，是另外一个原因。因为上海地理位置决定了其工资水平。
　　中国商人：现在跟着你的人还多吗？
　　陈晓：很多人已经不在了。有些人进入了国美，有些人就退出了。这也是一个财富观的问题。假如你今天手头有一个亿，你还会做现在的记者工作吗？（大笑）。
　　中国商人：你的财富观又是如何？
　　陈晓：我把财富看得很淡。
　　中国商人：我们能感觉到你与黄总之间的默契，你们的性格有差异吗？差异在哪里？
　　陈晓：每个人的性格都有差异。我的性格可能做事比较细，黄总做事比较大手笔、更宏观一些。
　　中国商人：俗话说“舍得”，只有先舍弃一些，后才能得到一些。你舍弃了什么？
　　陈晓：刚才讲到了，鸡头不做，做凤尾，就是一种舍得。
　　中国商人：你与黄总的合作可以理解为中国家电连锁领域的一件盛事吗？
　　陈晓：可以。但，这种合作也不是说百分之百到多少年后都是合理的。因为时代在变化，我们的能力也是有限的，对事物的判断和认知也是有限的。我经常在会上讲，要培养接班人。如果每个岗位上培养不出接班人的话，这个企业的未来会有问题的。
　　中国商人：坦率地说，你的这种心态远远超出了我心目中的陈晓，这种心态很难得。
　　陈晓（笑）：我今年已经50多岁了。对我来了，我已经为企业付出了很多，为这个行业付出了很多。我也欠很多东西。家庭、亲情等等，包括对自身的一个生活状态的改善，每个人都有自己的想法。
　　中国商人：假如有一天，你从国美退休了，你最希望做的事情是什么？
　　陈晓：两件事。第一件事，把我经历仔仔细细地理一遍，这些东西对整个行业的发展有什么可借鉴的，让更多其他行业中的企业更快地成长起来。第二件事，就是在亲情方面欠了很多账。不然，这一生也会有遗憾的。
　　中国商人：你有缺点吗？
　　陈晓（笑）：缺点多了。怎么讲呢？应该是刚性还有点不够。这可能也是由于我在亲情方面欠了很多，就在对员工方面的亲情多了一些。