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绩效管理工作的惯常做法是，HR部门向直线经理施加影响，并通过这些直线经理向他们的员工施加影响，否则，就很难获得考核结果。应该是这样吗？
绩效管理计划
真的改善业绩了吗
这似乎是一个有点荒谬的问题。但在深圳举行的一个多达600人的HR论坛上，这个问题带来的是一片沉寂。在我们回收的调查反馈中，大多数的管理人员及员工都认为，公司的绩效管理并没有改善企业的业绩。只有少数员工认为，他们获得了有价值的反馈，在一定程度上改善了他们的工作绩效。
这个结果有点讽刺意味：几乎每个企业都投入了大量精力与时间做绩效管理，竟然没有几个企业真正得到绩效改善！
深圳某化工企业，拥有1000多名员工，HR部门推行的是360度反馈考核。生产部杨经理的下属对他的评价非常好，说他“是一个非常高效的领导者，善于指导下属”。这与个人自评、同级同事给出的评价结果极为相似。然而，他的上司——某高级副总裁却给出一个非常低的评价。在绩效面谈中，杨经理和这位高级副总裁将焦点放在了考核结果的差异本身。这位副总裁直截了当地说：“事实很明显，这个评价结果其他人都一致，偏偏只有我是不同的。那么，我们就少数服从多数吧。”
这样，杨经理从未自他的上司那里获得过一次建设性的反馈或指导，反而导致二人之间关系紧张，两年后这一问题才得到缓解。
这种考核尴尬真的时常发生吗？相信国内不少企业的HR管理者都碰见过。这些问题真的能够避免吗？答案是当然可以。
我们分析一下这个案例，就会发现，在实施绩效管理过程中，实行的是自上而下式的推行，把目标放在了对现实结果的考核中。作为被考核者，员工往往是一个被动者，并没有在考核过程中发挥主动作用。
这就出现了一个问题：谁应该对绩效管理负责？谁才是绩效管理的主体？
尽管很多企业在实际操作中，都会以提高员工的参与度作为绩效考核的一个准则。但即使是在员工参与的前提下，我们发现，很多企业绩效考核的主体，还是HR部门。
绩效管理是HR部门的职责吗
这个问题可能会让诸多企业的HR管理者觉得非常困惑：难道不是吗？绩效管理是HR部门最为重要的一项职能。事实上，每到年底，绩效考核都会成为各企业HR部门的“重头戏”。为了实现绩效管理真正意义上的公正与公平，HR经理们可以说是绞尽脑汁。
在深圳的某民营家电公司，上到公司高管，下至HR专员，都对绩效考核非常重视。然而，让HR经理困惑的是，每到年底，各部门经理的绩效考核报告总是要HR部门一再催促才能收得上来，员工的绩效考核总结亦如此。“并非没有采取鼓励员工参与的方式，压力也施加了，但员工与直线经理对做绩效考核的积极性就是不高。”这位HR经理一度非常困惑。
而另一家互联网公司则是另一种情况。尽管公司高层管理人员与HR管理人员同样也非常重视绩效考核，但直线经理与员工对绩效考核有一种畏惧感。“对员工来说，接受绩效考核时感到不被信任和惶恐是很容易理解的，毕竟他们在被别人评价，”该公司HR经理说，“但让人觉得无奈的是，那些评价员工的管理人员，往往也会对绩效评价有畏惧感，对绩效评价缺乏热情。他们总会试图减少实际中对绩效考核工作的需求。”无奈之下，HR部门不得不投入更多的精力，协助各部门完成绩效考核。
在这些HR人员看来，自己是绩效管理的直接责任人。
在这种思维引导下，绩效管理实际上是HR部门向直线经理施加影响，并通过这些直线经理向他们的员工施加影响。给人的感觉是，HR部门是绩效管理的负责人，把任务分派给各部门实施，各部门再安排员工，把这项工作完成。应该是这样吗？事实上，绩效管理应该是由员工和直线经理来负责的，HR管理者应该是在推动绩效管理。
这个问题没有解决，我们就会看到，员工与管理者们对绩效管理始终缺乏热情，绩效考核结果不了了之的现象层出不穷，在高压之下，“强制分配”与“轮流坐庄”也就成了一种常态。
谁是绩效考核的主体
员工如果感觉到自己的工作不能令人满意，心理上会有失败感，使他们不愿意面对管理者；而一些认为自己绩效突出的员工，有时也会成为武断的管理者，或是模糊的绩效期望的牺牲品。
无论哪种情况，员工对绩效考核都会有一种本能的不信任，即使在权力充分下放、有良好的企业文化作支撑的前提下也不例外。
而员工的绩效，一部分是他们自己的责任，一部分是直线经理的责任。但是在多数情况下，对未来绩效和员工士气进行公平、准确、有效的考核，则很大程度上是员工的直线经理的责任。也就是说，对员工的绩效管理和考核，是由部门经理直接执行、员工配合的，在这个过程中，HR部门只对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责，同时也要为提高管理团队的绩效管理能力负责。这三者在绩效考核过程中的主要工作内容如表1所示。
我们从表1可以看出，在整个绩效考核过程中，HR部门只是起到引导性的作用，真正对绩效负责的，是员工及直线经理。考核的主体，也应该是员工和直线经理。
HR管理者怎样推动绩效考核
事实上，追求个人发展的员工对改善自己的绩效非常感兴趣，他们非常希望得到来自顶头上司的反馈，使自己的绩效得到持续改善。当绩效考核不是由HR部门而是由员工来推动时，绩效考核工作就变得非常容易了。而HR部门只需要对现行的绩效考核模式作出两个改变：
第一，将对员工的绩效考核结果进行排序，改变为对其绩效改进结果进行排序。对员工排序的依据，应该是员工及其所在的团队，在掌握的信息与资源的基础上，如何发挥他们的努力做得更好。只有在这种情况下，才能消除直线经理及员工对绩效考核的畏惧心理，使他们积极地面对绩效改进。
第二，将一年一次或两次的定期化、精心准备进行的绩效考核，转变为日常化的、简单的评估。
在传统的绩效管理中，绩效考核是管理人员与员工都非常重视的一项定期化工作。一到考核时，HR部门与各部门经理往往都是精心准备，员工也是如临大敌。
由于考核结果往往都是与员工的经济利益挂钩，员工与上司之间的关系在考核期间变得异常微妙。员工对一些不能接受或认为上司缺乏足够证据的评价，会带有明显的抵触情绪。实际上，绩效考核不应是定期的，而应是日常化的一项管理工作。管理人员应该每周或每天都将绩效面谈纳入“我们怎样管理企业”这个基本问题范畴中，经常与员工就绩效改善保持持续沟通，促进员工与企业的共同发展。
绩效管理计划
真的改善业绩了吗
这似乎是一个有点荒谬的问题。但在深圳举行的一个多达600人的HR论坛上，这个问题带来的是一片沉寂。在我们回收的调查反馈中，大多数的管理人员及员工都认为，公司的绩效管理并没有改善企业的业绩。只有少数员工认为，他们获得了有价值的反馈，在一定程度上改善了他们的工作绩效。
这个结果有点讽刺意味：几乎每个企业都投入了大量精力与时间做绩效管理，竟然没有几个企业真正得到绩效改善！
深圳某化工企业，拥有1000多名员工，HR部门推行的是360度反馈考核。生产部杨经理的下属对他的评价非常好，说他“是一个非常高效的领导者，善于指导下属”。这与个人自评、同级同事给出的评价结果极为相似。然而，他的上司——某高级副总裁却给出一个非常低的评价。在绩效面谈中，杨经理和这位高级副总裁将焦点放在了考核结果的差异本身。这位副总裁直截了当地说：“事实很明显，这个评价结果其他人都一致，偏偏只有我是不同的。那么，我们就少数服从多数吧。”
这样，杨经理从未自他的上司那里获得过一次建设性的反馈或指导，反而导致二人之间关系紧张，两年后这一问题才得到缓解。
这种考核尴尬真的时常发生吗？相信国内不少企业的HR管理者都碰见过。这些问题真的能够避免吗？答案是当然可以。
我们分析一下这个案例，就会发现，在实施绩效管理过程中，实行的是自上而下式的推行，把目标放在了对现实结果的考核中。作为被考核者，员工往往是一个被动者，并没有在考核过程中发挥主动作用。
这就出现了一个问题：谁应该对绩效管理负责？谁才是绩效管理的主体？
尽管很多企业在实际操作中，都会以提高员工的参与度作为绩效考核的一个准则。但即使是在员工参与的前提下，我们发现，很多企业绩效考核的主体，还是HR部门。
绩效管理是HR部门的职责吗
这个问题可能会让诸多企业的HR管理者觉得非常困惑：难道不是吗？绩效管理是HR部门最为重要的一项职能。事实上，每到年底，绩效考核都会成为各企业HR部门的“重头戏”。为了实现绩效管理真正意义上的公正与公平，HR经理们可以说是绞尽脑汁。
在深圳的某民营家电公司，上到公司高管，下至HR专员，都对绩效考核非常重视。然而，让HR经理困惑的是，每到年底，各部门经理的绩效考核报告总是要HR部门一再催促才能收得上来，员工的绩效考核总结亦如此。“并非没有采取鼓励员工参与的方式，压力也施加了，但员工与直线经理对做绩效考核的积极性就是不高。”这位HR经理一度非常困惑。
而另一家互联网公司则是另一种情况。尽管公司高层管理人员与HR管理人员同样也非常重视绩效考核，但直线经理与员工对绩效考核有一种畏惧感。“对员工来说，接受绩效考核时感到不被信任和惶恐是很容易理解的，毕竟他们在被别人评价，”该公司HR经理说，“但让人觉得无奈的是，那些评价员工的管理人员，往往也会对绩效评价有畏惧感，对绩效评价缺乏热情。他们总会试图减少实际中对绩效考核工作的需求。”无奈之下，HR部门不得不投入更多的精力，协助各部门完成绩效考核。
在这些HR人员看来，自己是绩效管理的直接责任人。
在这种思维引导下，绩效管理实际上是HR部门向直线经理施加影响，并通过这些直线经理向他们的员工施加影响。给人的感觉是，HR部门是绩效管理的负责人，把任务分派给各部门实施，各部门再安排员工，把这项工作完成。应该是这样吗？事实上，绩效管理应该是由员工和直线经理来负责的，HR管理者应该是在推动绩效管理。
这个问题没有解决，我们就会看到，员工与管理者们对绩效管理始终缺乏热情，绩效考核结果不了了之的现象层出不穷，在高压之下，“强制分配”与“轮流坐庄”也就成了一种常态。
谁是绩效考核的主体
员工如果感觉到自己的工作不能令人满意，心理上会有失败感，使他们不愿意面对管理者；而一些认为自己绩效突出的员工，有时也会成为武断的管理者，或是模糊的绩效期望的牺牲品。
无论哪种情况，员工对绩效考核都会有一种本能的不信任，即使在权力充分下放、有良好的企业文化作支撑的前提下也不例外。
而员工的绩效，一部分是他们自己的责任，一部分是直线经理的责任。但是在多数情况下，对未来绩效和员工士气进行公平、准确、有效的考核，则很大程度上是员工的直线经理的责任。也就是说，对员工的绩效管理和考核，是由部门经理直接执行、员工配合的，在这个过程中，HR部门只对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责，同时也要为提高管理团队的绩效管理能力负责。这三者在绩效考核过程中的主要工作内容如表1所示。
我们从表1可以看出，在整个绩效考核过程中，HR部门只是起到引导性的作用，真正对绩效负责的，是员工及直线经理。考核的主体，也应该是员工和直线经理。
HR管理者怎样推动绩效考核
事实上，追求个人发展的员工对改善自己的绩效非常感兴趣，他们非常希望得到来自顶头上司的反馈，使自己的绩效得到持续改善。当绩效考核不是由HR部门而是由员工来推动时，绩效考核工作就变得非常容易了。而HR部门只需要对现行的绩效考核模式作出两个改变：
第一，将对员工的绩效考核结果进行排序，改变为对其绩效改进结果进行排序。对员工排序的依据，应该是员工及其所在的团队，在掌握的信息与资源的基础上，如何发挥他们的努力做得更好。只有在这种情况下，才能消除直线经理及员工对绩效考核的畏惧心理，使他们积极地面对绩效改进。
第二，将一年一次或两次的定期化、精心准备进行的绩效考核，转变为日常化的、简单的评估。
在传统的绩效管理中，绩效考核是管理人员与员工都非常重视的一项定期化工作。一到考核时，HR部门与各部门经理往往都是精心准备，员工也是如临大敌。
由于考核结果往往都是与员工的经济利益挂钩，员工与上司之间的关系在考核期间变得异常微妙。员工对一些不能接受或认为上司缺乏足够证据的评价，会带有明显的抵触情绪。实际上，绩效考核不应是定期的，而应是日常化的一项管理工作。管理人员应该每周或每天都将绩效面谈纳入“我们怎样管理企业”这个基本问题范畴中，经常与员工就绩效改善保持持续沟通，促进员工与企业的共同发展。