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当在一个新市场已经失去先发优势时，
作为领航者，
该怎样利用现有资源，
在短期内翻盘？
2007年年底，钟易良笑得很开心。其麾下的奥图码中国区在这一年终于扳回一局，首次扭亏为盈，比起一年半前他刚接手时，业绩增长达3倍。
在投影机领域，奥图码在全球都可谓佼佼者。这个成立于2002年的年轻企业，背后依托的是富有盛名的中强光电集团，后者是全球最大的投影机制造商，在此方面有着多年的历史。作为中强光电的品牌企业，奥图码成立短短几年内便踢开了欧美市场，在美国、加拿大、墨西哥，英、法、德等国家的市场占有率都数一数二；在亚洲的许多国家，奥图码也表现良好。
尽管如此，对于中国来说，奥图码仍一度颇显陌生——直到2004年下半年，它才姗姗来迟。而且在随后的时间里并未掀起波澜，连续3年亏损。2005年，其在中国的销量甚至只有5000台。
而事实上，“从2006年的数据来看，在投影机领域，美洲市场占40%，欧洲约37%，亚洲占据23%左右的份额。而其中，中国占到1/3强，可谓兵家必争之地。”钟易良对《中外管理》分析说。
但要怎样争？2006年5月，钟易良加盟奥图码，出任其中国区总经理一职。他所肩负的，正是这一使命。
摒弃最安全的选择
“现在随便你降落在哪个省份，都会有穿奥图码制服的员工来迎接你。”钟易良笑呵呵地说。现在，奥图码中国已经拥有70多位员工——放到制造工厂里这是个极其微不足道的数字，但在投影机品牌企业里，这样的规模却是创举。这是钟易良的骄傲：“在中国市场排名前10位的公司，没有一家像奥图码这样。索尼的投影机部分，可能连10个人都不到。”
之所以如此大规模扩充人员，是因为钟易良从最初就打定了主意要“开源”。
无疑，当面对一个连续3年亏损的企业，任何经理人接手，要做的第一件事情一定是做损益两平。因为无须盈利，一旦止亏，董事会自然会给予掌声。且这又是风险最小的选择。但如果遵循这样的思维，今天的奥图码一定还像2006年年中那样维持20多人的队伍或者更少。很显然，当不确定能否开源时，节流一定是最好的选择。
钟易良摒弃了最安全的途径。
“必须明确做到前三名。只有前三名才会被记住，而且前三名的市场份额总和可达到70%，第四名是赚不到钱的。所以你越是想做损益两平，其实越是很难达到。企业的经营是个良性的循环。领导者是站在船头的，要看远。把目标界定清楚，接下来布局各个方面的方向轮廓就会出来。”
而在当时，奥图码的业务人员全国加起来还不到5个。扩充队伍因而成为第一选择。“一切都需要先人后事。”钟易良强调说。
在投影机领域，最流行的方式是将产品交给全国总代理。如：东方中原、神州数码都是有名的代理商。早先，奥图码也曾经这样做。但这样做，当品牌知名度够大时，产品很容易推广；而当品牌知名度不够时，代理商要帮忙做推广就需要利润，销量就会更少。而且，也比较难贯穿企业自身的想法。因此，钟易良决定架自己的渠道，采取省代的方式。
迅速壮大起来的队伍很快产生了效力，保证了奥图码与众多经销商的互动。为使各地的工作更为便捷灵活，钟易良还改变了以前市场部人员都由总部统一调派的传统，授权到各地，各个大区都可以自主在当地举办活动，增强了推广力度。
在与经销商磨合中，钟易良还格外注意细节。比如：国内的物流中，原来包装是一层纸箱，但常常到了目的地，纸箱就破了。那么必须做两层。“我们还做了一个改变，现在纸箱多数是黄皮纸的，但奥图码的商务机和家用机纸箱都是彩色的，当我要做前三名时，就要把纸箱做成形象墙。”钟易良有点得意。
让长处更长
和任何电器用品一样，投影机有着明晰的市场细分。但在中国，和现有的大众电器不同，投影机市场中，教育、商务、政府和军方市场分别贡献了约50%、30%强、10%的市场份额，家用市场的百分比只是个位数。事实上，现有的成功者也多是抓住了最大的蛋糕：爱普生以教育与商务市场为核心，松下亦长于教育市场，日立则主抓行业市场。
奥图码靠什么和这些领先者抗衡？
钟易良偏偏瞄准了最不起眼的家用市场。“怎样才能异军突起？最快的方式当然是用自己的强项。”他说。
在投影机领域，商务和教育机强调的是亮度，而家用机强调的则是色彩，要漂亮、有层次感，从技术上说更难。但这却正是奥图码的强项。奥图码用的是德州仪器提供的芯片，后者有个至关重要的技术——极至色彩，能有效地实现色彩需求。此外，奥图码本身还有专门的色彩研发人员，在色彩方面可谓技术强劲。
更吸引钟易良的还有家用市场的巨大潜力。伴随着电视进入到高清晰时代，网络下载也越来越方便，可欣赏内容越来越多，促进了投影机家用市场的蓬勃增长。从全球来看，投影机市场总体上每年的复合增长率约为25%～30%，但其中的家用市场则更可怕，每年的复合增长率可达100%。
这意味着，利用技术门槛抓住家用市场，不仅可以以己之长迅速扭转现有的局面，而且可为未来埋下种子。
可为佐证的数据是：2006年，在家用机领域，奥图码以20%的份额名列中国市场第一，紧随其后的是被公认为中国市场投影机老大的爱普生。
为让长处更长，钟易良颇费心思。
2007年，奥图码的“影音头等舱”概念推出，这一头等舱所提供的增值点包括：质保3年、免费除尘，以及送双灯。
其实即使奥图码总部，在美洲本土市场也只承诺1年的质保期，而免费除尘与送双灯更开业界先河。“其实就是帮你解决所有的忧虑。”钟易良说。投影机的最大问题是灰尘，灰尘从进风口进去并附着，往往导致机器亮度降低，也影响色彩。而在家用投影机市场中，消费者还会很关心买第二个灯泡的问题。一个灯泡费用至少上千，甚至数千，是笔不小的投入。
正如钟易良期望的那样，这一举措反响极好。先“扬长”，并在长处里，再将幅度加大。这样别的厂商虽然可以跟，但奥图码却可以保持更快的速度。而语音头等舱的三点承诺等于将奥图码的优势全部集合，大大增强了攻击力。
那是不是羊毛出在羊身上？钟易良承认是一半。另外一半，因为依托中强光电这一全球最大的投影机制造厂，有最大的能力与灯泡厂商做议价而抵消。“活动进一步促进了销量，反过来再进一步增强了议价权。”
制造真正的蓝海
在致力于家用投影机的同时，钟易良还欣喜地发现，市场上有个缺口：家用游戏和KTV市场。二者目前都很热，而且其需求和现有市场的需求都不同，既要亮度，也要色彩。
一个新的市场定位很快敲定：娱乐市场。但这个市场对价格更为敏感，难以快速普及。怎样突破？钟易良的办法是，用专业力量制造真正的蓝海。事实上，在2007年，已经有很多厂商注意到这个新市场，也不断有低端的4999元的投影机推出，以吸引这个市场的消费者。但钟易良注意到，其实这并不是为这一新市场量身定做的产品，而只是拿商务的低端机器做了很多功能删减而成。
奥图码则不。它极力制造真正符合这一市场需求的新产品——不但将极至色彩及其他色彩技术全部复制，而且极其看重机器设计的时尚感，并致力于解决娱乐市场里可能令人忧心的问题。比如：投影机背面通常有很多孔，用以散热。但当吊装起来后，很多灰尘会从孔里进去，奥图码则把这些背面的孔尽可能堵住，用其他方式来散热；变焦镜头也保持，以确保画面效果。
在价格上，奥图码也更富震撼力：3999元。高性价比的有力后盾，仍是强大的工厂实力。
因为只做投影机一种产品，奥图码在业界一向以专注著称。结合背后的集团工厂，这便形成了独特的竞争力。在全球有量的优势，可以很好地和工厂沟通，为中国单独设计产品。比如：可以应对中国独特的问题——落尘量相对大、电压不稳，最大程度上达到个性化。
“为什么这么做？原因还是：我们必须尽快抢占中国市场。”钟易良说，“做，但我的步伐不乱。紧紧围绕目标。”
事实上，在钟易良看来，在娱乐市场之外，市场仍有细分空间。这些都有可能成为新的增长点。比如：“在教育和商务之间还可以切出一块，就是工程机市场，要求镜头能上下左右移动的。这个需求量相对少，但利润也相对高。”他说，“其实还有些市场是可以做开发的。”
让一切尽在掌控中
让钟易良花费心思的还有维修问题。
早先，奥图码选择的是返厂维修。一看不行就送到工厂，但发现这样时间实在是太久了。因此，2006年起，奥图码又尝试外包给第三方维修。其实这也是业内同行的通常做法。
这样做的好处是，比返回工厂更方便，企业少了许多琐事，可以更专注于其他，而且也可以降低成本。但同样也有弊端：无论交给哪个第三方，对方都一定是以考虑自己的业绩为主，能否及时取货，维修时间是否能控制，零件的安全库存能否保证等等，均是未知数。
跟其他发达国家不同，中国因为落尘量较大更容易使机器出问题。如果只是被动性做维修，时间长，消费者自然会产生质疑。“但又不能都主动，该对哪些人主动维修也是我们拿捏的一个准则。”钟易良说，“但这些跟第三方讲，也是很难贯穿我的意志的，所以势必要增加自己的维修据点。”
如此做成本当然相对高，但钟易良对此并不担心：如果这个维修据点做得够大、够专业，就可以接外面的维修业务，产生盈利。
因此，钟易良迅速调整了维修模式，现在，其在北京、上海、广州、成都等四地都建立了直营维修站，全部是自己的工程师，以控制维修周期及品质，并能掌握各种数据，明确需要改进什么。
“明年想做到10个。”钟易良说，“现在每个维修站一个工程师就够，但我设计成两个，一个在家里修，一个去主动询问客户，天道酬勤。你做，客户才会慢慢去体验。”
曾在NEC、康柏、惠普等外企有过12年职业经验的钟易良很熟悉外企的习惯：将所有人都纳入到统一的系统中，按部就班。正因为此，他格外享受现在自由度更大的事业。
“我的老板给我的原则是：只要不犯法、不赔钱，什么事情都可以做。”他有些自得，其实后面那条要求偶尔还可以有通融。“大家一起去试嘛。”他并不担心几乎从零开始，同时做销量、做品牌，要在三年里做到市场前三的压力。在他眼里，机会是蛮大的。“爱普生是奥图码在全球最尊敬的对手，可是‘爱普生’等同于打印机，不是投影机；东芝、松下、三洋、三菱，这些厂商在国内都是前十名的，但也只是在中国市场而已。而奥图码可以靠专注，以及全球实力，赢得更大的成长潜力。”
因时间所限，算是业余高尔夫高手的钟易良自从加入奥图码后便封了球杆，开始以他曾经最憎恨的跑步为锻炼项目。出差时，他也一定带着布鞋，每天坚持早晨跑步，能做30个俯卧撑，体力甚至比之前更好。在他看来，这也是达到目标的保证之一。“我的座右铭从来没变过：设定目标，投资时间，坚持到底。”钟易良说，“其实做什么事情都是一样的。比如打高尔夫，即使很近的距离，有人也愿意打高，让球成爱心型落下来，但很准确。原因就是他们在投资时间做这件事。”
他在等待的是，当他设定的目标实现，可以轻松地将尘封的球杆包的拉链打开。
作为领航者，
该怎样利用现有资源，
在短期内翻盘？
2007年年底，钟易良笑得很开心。其麾下的奥图码中国区在这一年终于扳回一局，首次扭亏为盈，比起一年半前他刚接手时，业绩增长达3倍。
在投影机领域，奥图码在全球都可谓佼佼者。这个成立于2002年的年轻企业，背后依托的是富有盛名的中强光电集团，后者是全球最大的投影机制造商，在此方面有着多年的历史。作为中强光电的品牌企业，奥图码成立短短几年内便踢开了欧美市场，在美国、加拿大、墨西哥，英、法、德等国家的市场占有率都数一数二；在亚洲的许多国家，奥图码也表现良好。
尽管如此，对于中国来说，奥图码仍一度颇显陌生——直到2004年下半年，它才姗姗来迟。而且在随后的时间里并未掀起波澜，连续3年亏损。2005年，其在中国的销量甚至只有5000台。
而事实上，“从2006年的数据来看，在投影机领域，美洲市场占40%，欧洲约37%，亚洲占据23%左右的份额。而其中，中国占到1/3强，可谓兵家必争之地。”钟易良对《中外管理》分析说。
但要怎样争？2006年5月，钟易良加盟奥图码，出任其中国区总经理一职。他所肩负的，正是这一使命。
摒弃最安全的选择
“现在随便你降落在哪个省份，都会有穿奥图码制服的员工来迎接你。”钟易良笑呵呵地说。现在，奥图码中国已经拥有70多位员工——放到制造工厂里这是个极其微不足道的数字，但在投影机品牌企业里，这样的规模却是创举。这是钟易良的骄傲：“在中国市场排名前10位的公司，没有一家像奥图码这样。索尼的投影机部分，可能连10个人都不到。”
之所以如此大规模扩充人员，是因为钟易良从最初就打定了主意要“开源”。
无疑，当面对一个连续3年亏损的企业，任何经理人接手，要做的第一件事情一定是做损益两平。因为无须盈利，一旦止亏，董事会自然会给予掌声。且这又是风险最小的选择。但如果遵循这样的思维，今天的奥图码一定还像2006年年中那样维持20多人的队伍或者更少。很显然，当不确定能否开源时，节流一定是最好的选择。
钟易良摒弃了最安全的途径。
“必须明确做到前三名。只有前三名才会被记住，而且前三名的市场份额总和可达到70%，第四名是赚不到钱的。所以你越是想做损益两平，其实越是很难达到。企业的经营是个良性的循环。领导者是站在船头的，要看远。把目标界定清楚，接下来布局各个方面的方向轮廓就会出来。”
而在当时，奥图码的业务人员全国加起来还不到5个。扩充队伍因而成为第一选择。“一切都需要先人后事。”钟易良强调说。
在投影机领域，最流行的方式是将产品交给全国总代理。如：东方中原、神州数码都是有名的代理商。早先，奥图码也曾经这样做。但这样做，当品牌知名度够大时，产品很容易推广；而当品牌知名度不够时，代理商要帮忙做推广就需要利润，销量就会更少。而且，也比较难贯穿企业自身的想法。因此，钟易良决定架自己的渠道，采取省代的方式。
迅速壮大起来的队伍很快产生了效力，保证了奥图码与众多经销商的互动。为使各地的工作更为便捷灵活，钟易良还改变了以前市场部人员都由总部统一调派的传统，授权到各地，各个大区都可以自主在当地举办活动，增强了推广力度。
在与经销商磨合中，钟易良还格外注意细节。比如：国内的物流中，原来包装是一层纸箱，但常常到了目的地，纸箱就破了。那么必须做两层。“我们还做了一个改变，现在纸箱多数是黄皮纸的，但奥图码的商务机和家用机纸箱都是彩色的，当我要做前三名时，就要把纸箱做成形象墙。”钟易良有点得意。
让长处更长
和任何电器用品一样，投影机有着明晰的市场细分。但在中国，和现有的大众电器不同，投影机市场中，教育、商务、政府和军方市场分别贡献了约50%、30%强、10%的市场份额，家用市场的百分比只是个位数。事实上，现有的成功者也多是抓住了最大的蛋糕：爱普生以教育与商务市场为核心，松下亦长于教育市场，日立则主抓行业市场。
奥图码靠什么和这些领先者抗衡？
钟易良偏偏瞄准了最不起眼的家用市场。“怎样才能异军突起？最快的方式当然是用自己的强项。”他说。
在投影机领域，商务和教育机强调的是亮度，而家用机强调的则是色彩，要漂亮、有层次感，从技术上说更难。但这却正是奥图码的强项。奥图码用的是德州仪器提供的芯片，后者有个至关重要的技术——极至色彩，能有效地实现色彩需求。此外，奥图码本身还有专门的色彩研发人员，在色彩方面可谓技术强劲。
更吸引钟易良的还有家用市场的巨大潜力。伴随着电视进入到高清晰时代，网络下载也越来越方便，可欣赏内容越来越多，促进了投影机家用市场的蓬勃增长。从全球来看，投影机市场总体上每年的复合增长率约为25%～30%，但其中的家用市场则更可怕，每年的复合增长率可达100%。
这意味着，利用技术门槛抓住家用市场，不仅可以以己之长迅速扭转现有的局面，而且可为未来埋下种子。
可为佐证的数据是：2006年，在家用机领域，奥图码以20%的份额名列中国市场第一，紧随其后的是被公认为中国市场投影机老大的爱普生。
为让长处更长，钟易良颇费心思。
2007年，奥图码的“影音头等舱”概念推出，这一头等舱所提供的增值点包括：质保3年、免费除尘，以及送双灯。
其实即使奥图码总部，在美洲本土市场也只承诺1年的质保期，而免费除尘与送双灯更开业界先河。“其实就是帮你解决所有的忧虑。”钟易良说。投影机的最大问题是灰尘，灰尘从进风口进去并附着，往往导致机器亮度降低，也影响色彩。而在家用投影机市场中，消费者还会很关心买第二个灯泡的问题。一个灯泡费用至少上千，甚至数千，是笔不小的投入。
正如钟易良期望的那样，这一举措反响极好。先“扬长”，并在长处里，再将幅度加大。这样别的厂商虽然可以跟，但奥图码却可以保持更快的速度。而语音头等舱的三点承诺等于将奥图码的优势全部集合，大大增强了攻击力。
那是不是羊毛出在羊身上？钟易良承认是一半。另外一半，因为依托中强光电这一全球最大的投影机制造厂，有最大的能力与灯泡厂商做议价而抵消。“活动进一步促进了销量，反过来再进一步增强了议价权。”
制造真正的蓝海
在致力于家用投影机的同时，钟易良还欣喜地发现，市场上有个缺口：家用游戏和KTV市场。二者目前都很热，而且其需求和现有市场的需求都不同，既要亮度，也要色彩。
一个新的市场定位很快敲定：娱乐市场。但这个市场对价格更为敏感，难以快速普及。怎样突破？钟易良的办法是，用专业力量制造真正的蓝海。事实上，在2007年，已经有很多厂商注意到这个新市场，也不断有低端的4999元的投影机推出，以吸引这个市场的消费者。但钟易良注意到，其实这并不是为这一新市场量身定做的产品，而只是拿商务的低端机器做了很多功能删减而成。
奥图码则不。它极力制造真正符合这一市场需求的新产品——不但将极至色彩及其他色彩技术全部复制，而且极其看重机器设计的时尚感，并致力于解决娱乐市场里可能令人忧心的问题。比如：投影机背面通常有很多孔，用以散热。但当吊装起来后，很多灰尘会从孔里进去，奥图码则把这些背面的孔尽可能堵住，用其他方式来散热；变焦镜头也保持，以确保画面效果。
在价格上，奥图码也更富震撼力：3999元。高性价比的有力后盾，仍是强大的工厂实力。
因为只做投影机一种产品，奥图码在业界一向以专注著称。结合背后的集团工厂，这便形成了独特的竞争力。在全球有量的优势，可以很好地和工厂沟通，为中国单独设计产品。比如：可以应对中国独特的问题——落尘量相对大、电压不稳，最大程度上达到个性化。
“为什么这么做？原因还是：我们必须尽快抢占中国市场。”钟易良说，“做，但我的步伐不乱。紧紧围绕目标。”
事实上，在钟易良看来，在娱乐市场之外，市场仍有细分空间。这些都有可能成为新的增长点。比如：“在教育和商务之间还可以切出一块，就是工程机市场，要求镜头能上下左右移动的。这个需求量相对少，但利润也相对高。”他说，“其实还有些市场是可以做开发的。”
让一切尽在掌控中
让钟易良花费心思的还有维修问题。
早先，奥图码选择的是返厂维修。一看不行就送到工厂，但发现这样时间实在是太久了。因此，2006年起，奥图码又尝试外包给第三方维修。其实这也是业内同行的通常做法。
这样做的好处是，比返回工厂更方便，企业少了许多琐事，可以更专注于其他，而且也可以降低成本。但同样也有弊端：无论交给哪个第三方，对方都一定是以考虑自己的业绩为主，能否及时取货，维修时间是否能控制，零件的安全库存能否保证等等，均是未知数。
跟其他发达国家不同，中国因为落尘量较大更容易使机器出问题。如果只是被动性做维修，时间长，消费者自然会产生质疑。“但又不能都主动，该对哪些人主动维修也是我们拿捏的一个准则。”钟易良说，“但这些跟第三方讲，也是很难贯穿我的意志的，所以势必要增加自己的维修据点。”
如此做成本当然相对高，但钟易良对此并不担心：如果这个维修据点做得够大、够专业，就可以接外面的维修业务，产生盈利。
因此，钟易良迅速调整了维修模式，现在，其在北京、上海、广州、成都等四地都建立了直营维修站，全部是自己的工程师，以控制维修周期及品质，并能掌握各种数据，明确需要改进什么。
“明年想做到10个。”钟易良说，“现在每个维修站一个工程师就够，但我设计成两个，一个在家里修，一个去主动询问客户，天道酬勤。你做，客户才会慢慢去体验。”
曾在NEC、康柏、惠普等外企有过12年职业经验的钟易良很熟悉外企的习惯：将所有人都纳入到统一的系统中，按部就班。正因为此，他格外享受现在自由度更大的事业。
“我的老板给我的原则是：只要不犯法、不赔钱，什么事情都可以做。”他有些自得，其实后面那条要求偶尔还可以有通融。“大家一起去试嘛。”他并不担心几乎从零开始，同时做销量、做品牌，要在三年里做到市场前三的压力。在他眼里，机会是蛮大的。“爱普生是奥图码在全球最尊敬的对手，可是‘爱普生’等同于打印机，不是投影机；东芝、松下、三洋、三菱，这些厂商在国内都是前十名的，但也只是在中国市场而已。而奥图码可以靠专注，以及全球实力，赢得更大的成长潜力。”
因时间所限，算是业余高尔夫高手的钟易良自从加入奥图码后便封了球杆，开始以他曾经最憎恨的跑步为锻炼项目。出差时，他也一定带着布鞋，每天坚持早晨跑步，能做30个俯卧撑，体力甚至比之前更好。在他看来，这也是达到目标的保证之一。“我的座右铭从来没变过：设定目标，投资时间，坚持到底。”钟易良说，“其实做什么事情都是一样的。比如打高尔夫，即使很近的距离，有人也愿意打高，让球成爱心型落下来，但很准确。原因就是他们在投资时间做这件事。”
他在等待的是，当他设定的目标实现，可以轻松地将尘封的球杆包的拉链打开。